(最新)人才选育用留

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人才(réncái)的选，育，用，留选才篇张晓彤(GraceZhang)2002年10月第一页，共85页。

1新世纪的竞争(jìngzhēng)★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应(shìyìng)变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案〞比卖“产品〞有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲第二页，共85页。

2提高竞争优势(yōushì)的人力资源管理实践第三页，共85页。

3管理者的10个角色(juésè)人际关系(rénjìɡuānxì)类角色傀儡领导者联络员信息类角色(juésè)监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位第四页，共85页。

4业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为(xíngwéi)取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长；对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏鼓励他们；第五页，共85页。

5持之以恒地训练和开展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步(zhúbù)增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的奉献；经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其开展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动；促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。第六页，共85页。

6新世纪的竞争(jìngzhēng)★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂(fùzá)/大量工作要求卖“解决方案〞比卖“产品〞有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲第七页，共85页。

7招聘如何给公司(ɡōnɡsī)带来竞争优势提高本钱效率(CostEffectiveness)吸引(xīyǐn)非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创立一只文化上更加多样化的队伍第八页，共85页。

8招聘(zhāopìn)规划流程第九页，共85页。

9雇佣(gùyōng)中的的误区定式〔刻板印象〕相信介绍信〔人〕无视(wúshì)情绪智能寻找“超人〞反响性方法授权失误第十页，共85页。

10选才如何给公司带来竞争(jìngzhēng)优势提高(tígāo)生产率减少培训本钱西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客效劳感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省(jiéshěng)费用，并且到达生产率和顾客效劳的更高水平。〞在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营本钱是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖〞，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。第十一页，共85页。

11组织(zǔzhī)冰山外表形式〔公开的〕目标，技术，结构(jiégòu)财政资源，技巧与能力内在(nèizài)形式〔隐蔽的〕态度，交往模式群体作用个性，冲突第十二页，共85页。

12收集集中的，与工作相关(xiāngguān)的信息做完整(wánzhěng)的有关行为表现的记录做客观的，准确(zhǔnquè)的评估非常有价值，相对准确的面试第十三页，共85页。

13PARTONE：行为表现和面试(miànshì)相接合什么(shénme)是行为？过去的行为(xíngwéi)能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？第十四页，共85页。

14STAR方法(fāngfǎ)目标(mùbiāo)Target行动(xíngdòng)Action结果Result情景Situation第十五页，共85页。

15“事实(shìshí)〞？“谎话〞？事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些(yīxiē)的事实一致谎话：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大(kuādà)自我〔我是最好的之一〕语言流畅，但象背书如何看人不走眼第十六页，共85页。

16非言语的表现(biǎoxiàn)行为？通过面部表情(biǎoqíng)，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神(yǎnshén)身体姿势手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的第十七页，共85页。

17PARTTWO：面试(miànshì)的目标和围度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术(jìshù)信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售(xiāoshòu)经理第十八页，共85页。

18PARTTHREE准备面试(miànshì)的步骤〔结构化面试(miànshì)方案〕准备开始进行结束第十九页，共85页。

19面试(miànshì)准备至少15分钟的准备时间〔准备什么？〕浏览候选人的简历〔浏览什么？〕熟悉围度，要问的问题〔STAR〕和评估的尺度确保私密性，减少(jiǎnshǎo)干扰〔怎样做？〕第二十页，共85页。

20PARTFOUR有效(yǒuxiào)的面试技巧问能获得行为表现的问题(wèntí)做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示第二十一页，共85页。

21行为表现问题(wèntí)的种类引导型探寻(tànxún)型总结型直截了当型理论性型第二十二页，共85页。

22GOOD？POOR？请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么(shénme)？比方说？那么你说的是？告诉我你最近觉得压力很大的一件事你上次和客户意见相悖时是怎样做的？你喜欢一直很忙，是吗？你认为(rènwéi)团队精神是怎么样的？第二十三页，共85页。

23PARTFIVE怎样(zěnyàng)做可靠的总结评估组织整理(zhěnglǐ)你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分第二十四页，共85页。

24评估(pínɡɡū)中的陷井像我晕轮效应(xiàoyìng)使用(shǐyòng)不相关的信息无视相关信息相比错误盲点首因/近因效应第二十五页，共85页。

25人才(réncái)的选，育，用，留---育才篇授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，那么终生(zhōngshēng)受用无尽。第二十六页，共85页。

26企业(qǐyè)培训开展策略PhaseITomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工开展的竞争优势---离散阶段PhaseIIToencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工开展---整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高(tígāo)---聚焦阶段第二十七页，共85页。

27培训为什么不等于(děngyú)回报？参加培训的是成年人学习类型不同学习的最正确组合(zǔhé)每个培训流程的环节都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果到达最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效第二十八页，共85页。

28成年人的学习(xuéxí)方式10%AGILE灵活(línɡhuó)型的60%REACTIVE反响型的30%BLOCKED阻塞型的第二十九页，共85页。

29学习(xuéxí)的原那么PARTICIPATION参与(cānyù)TRANSFERENCE转移(zhuǎnyí)FEEDBACK反响REPITITION重复RELEVANCE相关第三十页，共85页。

30IMPACT培训(péixùn)模式第三十一页，共85页。

31“培训需求(xūqiú)〞的定义Performancegapseparatingwhatisfromwhatshouldbecausedbylackofnecessaryknowlwdgeorskills由于缺乏必要的知识或技巧而造成(zàochénɡ)的从“是怎样〞到“应该是怎样〞之间的表现差距。第三十二页，共85页。

32培训需求(xūqiú)分析的类型全球性回忆GlobalReview行为表现管理PerformanceMgmt突发事件/主要问题(wèntí)Criticalincident/priorityproblem受训者为中心的分析Learner-centeredanalysisTNA第三十三页，共85页。

33全球性分析(fēnxī)分析短期及长期(chángqī)的目标分析每一个工作类型—职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处：短处：策略统一--费时在整个公司/--机械化不同部门适用第三十四页，共85页。

34行为表现管理(guǎnlǐ)所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现--培训(péixùn)需求长处：短处：严格与表现挂钩太具体调整工资的根底只在某时段进行培训(péixùn)—部门经理的职责第三十五页，共85页。

35突发事件/主要(zhǔyào)问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处：短处：灵活(línɡhuó)不系统，〔市场经济下尤其重要〕小公司更适合第三十六页，共85页。

36受训者为中心(zhōngxīn)雇员自己确定自己的培训及开展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处：短处：自我评估(pínɡɡū)本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用第三十七页，共85页。

37有效(yǒuxiào)的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责(zhízé)建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励(gǔlì)之间的链接第三十八页，共85页。

38培训的手段(shǒuduàn)千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换(lúnhuàn)，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等第三十九页，共85页。

39保证(bǎozhèng)培训所学被用于工作上过度学习(overlearning)将课程与工作相结合行动方案(fāngàn)多阶段培训方案(fāngàn)绩效辅助物培训(péixùn)的后续资源营造支持的工作环境第四十页，共85页。

40培训(péixùn)时的误区---回忆第四十一页，共85页。

41员工(yuángōng)绩效考核---回报率最高的投资第四十二页，共85页。

42为什么员工(yuángōng)表现不尽人意？？？？为什么员工(yuángōng)的表现不尽人意？第四十三页，共85页。

43开始(kāishǐ)工作之前的原因有：他们不知道(zhīdào)——他们不知道(zhīdào)——他们不知道(zhīdào)——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作(gōngzuò)之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？第四十四页，共85页。

44绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估〞；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关(xiāngguān)。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和缺乏，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效(jìxiào)管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现(shíxiàn)短期和长期目标的可能性。第四十五页，共85页。

45绩效考核比较烦，比较烦！雇员没时机评论(pínglùn)他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的根底上上下级间沟通不良评估人缺乏反响及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效第四十六页，共85页。

46绩效考核中HR与直线经理(jīnglǐ)的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督(jiāndū)和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目标(mùbiāo)提供绩效反响填写评分参与规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响第四十七页，共85页。

47绩效考核流程(liúchéng)获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证(bǎozhèng)评估公平管理层评审上诉系统第四十八页，共85页。

48绩效考核的三大(sāndà)类型效果(xiàoguǒ)主导型行为(xíngwéi)主导型品质主导型第四十九页，共85页。

49常用(chánɡyònɡ)考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）第五十页，共85页。

501，雇员比较(bǐjiào)系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上〔如：好，中，差等〕都分派一定(yīdìng)比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%BCD硬性(yìngxìng)分布法第五十一页，共85页。

513,关键(guānjiàn)事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工(yuángōng)有关工作成败的“关键性〞事实该考评一般不单独使用优点有理有据假设及时反响，可提高员工绩效本钱很低缺点积累小过失(guòshī)之嫌不可单独作为考核工具关键事件法第五十二页，共85页。

52目标(mùbiāo)管理〔MBO〕目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工(yuángōng)个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的鼓励。1954年彼得徳鲁克?管理的实践?“每一项工作都必须为到达总目标而展开〞1960年道格拉斯麦格雷戈?在企业中的人的因素?“综合与自我调节管理〞---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来?成果管理?“自上而下制定目标管理〞后来乔治奥迪奥恩?管理目标的决定?“管理组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的奉献。〞第五十三页，共85页。

53目标(mùbiāo)管理〔MBO〕---步骤目标确定执行方案(fāngàn)检查自我调节评价第五十四页，共85页。

54建议(jiànyì)模式设立(shèlì)目标行为表现回忆(huíyì)个人开展技能评估第五十五页，共85页。

55目标设定(shèdìnɡ)的要求及依据全球性目标(mùbiāo)公司目标(mùbiāo)部门目标(mùbiāo)团队目标(mùbiāo)重要工作职责个人目标(mùbiāo)Specific特定(tèdìng)的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的第五十六页，共85页。

56目标(mùbiāo)VS标准目标(mùbiāo)：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准那么更适用于从事(cóngshì)日常需要及重复性作业的工作目标VS标准第五十七页，共85页。

57目标(mùbiāo)设定窍门第五十八页，共85页。

58行为表现反响(fǎnxiǎng)频率üû第五十九页，共85页。

59积极的反响—正面(zhèngmiàn)指导反响保持(bǎochí)纯粹的正面反响肯定行为价值特定的行为描述性的真心(zhēnxīn)的及时经常逐渐减少第六十页，共85页。

60建设性反响(fǎnxiǎng)金点子“汉堡〞原那么HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后(ránhòu)提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息(xiāoxi)好消息第六十一页，共85页。

61做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解成认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断(dúduàn)专横要平等，不要有优越感接受(jiēshòu)反响接受(jiēshòu)反响五部曲第六十二页，共85页。

62技能(jìnéng)、评估Skillevaluation程序化技能〔Processskills〕和专业技能〔Professionalskills〕基于(jīyú)价值观根底上的技能〔Valuebasedskills〕---软技能技能(jìnéng)评估第六十三页，共85页。

63培训及开展方案(fāngàn)的手段千差万别阅读：书，文章(wénzhāng)，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等第六十四页，共85页。

64绩效(jìxiào)评估误区晕轮效应(xiàoyìng)趋中趋势(qūshì)心太软心太硬〔宽厚性〕〔严厉性〕个人偏见/定式像我近因效应〔近期行为偏见〕政治压力比照误差盲点从众心理第六十五页，共85页。

65如何对待(duìdài)绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识(ɡònɡshí)确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识(ɡònɡshí)为行动提供必要的资源监督并及时反响第六十六页，共85页。

66企业建立淘汰(táotài)机制的重要性刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有时机辞退不适用的人裁减(cáijiǎn)充裕人员，可以降低人工本钱，提高竞争力“鲶鱼效应〞促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制〞是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰〞是领导者不可推卸的责任。优化员工(yuángōng)—经理义不容辞的责任第六十七页，共85页。

67淘汰(táotài)方法委以虚职职位分立，消减权力(quánlì)工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸〞最高任职(rènzhí)年龄让别人来“聘用〞他第六十八页，共85页。

68建立(jiànlì)有效的淘汰机制违法：依据(yījù)?劳动合同?违纪：依据(yījù)?员工手册?不符合标准：依据(yījù)?效劳标准?不胜任：依据(yījù)?绩效考核?没有开展潜力：依据(yījù)企业开展战略经济性裁员：依据(yījù)企业效益第六十九页，共85页。

69其实(qíshí)鼓励并不难---部门经理留人篇---办企业就是办人---我们的资产(zīchǎn)有腿，每天都下班回家第七十页，共85页。

70什么(shénme)叫鼓励鼓励(gǔlì)：是指激发人的动机心理过程员工鼓励(gǔlì)：是人力资源管理的一个重要组成局部,是企业能否留住员工的关键第七十一页，共85页。

71旧的金字塔式鼓励(gǔlì)机制1，工资+奖金(jiǎngjīn)鼓励2，企业思想政治(zhèngzhì)工作鼓励3，机制干部任用制鼓励4，劳动竞赛活动鼓励第七十二页，共85页。

72新的金字塔式鼓励(gǔlì)机制1，产权+工资(gōngzī)奖金鼓励2，危机(wēijī)鼓励4，企业文化鼓励3，考核鼓励第七十三页，共85页。

73企业薪酬系统(xìtǒng)的内容经济(jīngjì)的非经济的直接(zhíjiē)薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购置年底分红保险/福利保险方案员工效劳教育储蓄退休方案免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展时机影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与第七十四页，共85页。

74部门经理实用(shíyòng)留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策(zhèngcè),可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策(zhèngcè),破例政策(zhèngcè);后者给予鼓励政策(zhèngcè).在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.第七十五页，共85页。

75部门经理实用(shíyòng)留人方法(二)工作着是快乐的--事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是(bùshi)金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵第七十六页，共85页。

76工作(gōngzuò)再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和开展自我的重要途径。随着企业的开展及员工自身(zìshēn)的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适宜，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业鼓励员工留住员工的始终的。第七十七页，共85页。

77工作再设计(shèjì)包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供开展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的时机(shíjī)。纵向轮换/横向轮换本卷须知：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的局部工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是方案和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。第七十八页，共85页。

78部门经理实用(shíyòng)留人方法(三)家的感觉真好--企业文化留人VISION：未来组织所能到达的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION：组织在未来完成任务的过程(guòchéng)。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人—任重道远，自豪感VALUEGOALOBJECTIVE第七十九页，共85页。

79部门经理实用(shíyòng)留人方法(四)得人心者得天下--感情留人世界上什么(shénme)投资回报率最高？---感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密第八十页，共85页。

80“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细(zǐxì)挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。〞---贝尔公司董事长“你来做，你负责〞—关于(guānyú)授权第八十一页，共85页。

81高层经理(jīnglǐ)该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作(gōngzuò)带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做第八十二页，共85页。

82授权(shòuquán)流程决定授权(shòuquán)工程选择(xuǎnzé)适宜人选解释授权工程被授人列方案讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图第八十三页，共85页。

83授权(shòuquán)误区将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新(chóngxīn)做一遍当着下级手下的面进行批评被逆授权第八十四页，共85页。

84授权(shòuquán)的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道(zhīdào)你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系第八十五页，共85页。