(最新)某通信公司-人力资源管理战略规划

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xx人力资源管理战略规划高层(ɡāocénɡ)管理汇报会xx通信(tōngxìn)集团公司2021年3月第一页，共124页。

1内容提要(nèirónɡtíyào)第一局部：xx公司远景和战略第二(dìèr)局部：我们在工程中做了什么第三局部：我们发现了什么，得到了什么结果第四局部：我们建议做什么第二页，共124页。

2第一局部：xx通信(tōngxìn)集团公司的远景　　和战略目标第三页，共124页。

3xx的远景(yuǎnjǐng)和战略目标企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业〞核心能力战略保持业务领先，占据(zhànjù)核心市场，推进改革资本运营，创立企业文化，实施人才工程，及实现企业信息化．第四页，共124页。

4公司开展目标和战略(zhànlüè)对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人(yòngrén),留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓励和留用企业管理人员市场营销人员产品开发人员，与数据多媒体技术人员在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。第五页，共124页。

5第二局部：我们(wǒmen)在工程中做了什么第六页，共124页。

6围绕(wéirào)总体框架来进行人力资源管理战略目标人力资源的角色与素质公司经营目标与战略客户需求与期望国际公司的最佳　操作人员招聘与配置人员培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展继任计划第七页，共124页。

7在工程(gōngchéng)中我们做了以下工作－I高层(ɡāocénɡ)团队访谈以了解远景和战略目标内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要　〔集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门〕资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务　〔涵盖了人力资源管理的各方面〕就人力资源管理实务进行了国际标杆研究第八页，共124页。

8在工程中我们(wǒmen)做了以下工作－II澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立了集团人力资源部门的技能要求和素质模型提出了人力资源管理各个模块的新的流程引导集团人力资源部门对今后的行动方案达成(dáchéng)了根本的共识第九页，共124页。

9第三(dìsān)局部我们发现(fāxiàn)了什么，得到了什么结论第十页，共124页。

10第四局部(júbù)：我们发现了什么，得到了什么结果第十一页，共124页。

11我们(wǒmen)发现了什么我们发现，xx人力(rénlì)资源管理值得留意以下几点：人力资源管理缺乏两项根底：岗位分析和岗位对人员素质的要求；集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程(liúchéng)有待改善；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和开展体系急需建立关键人员的吸引、保存和培养机制第十二页，共124页。

12我们得到(dédào)了什么结果－IHay集团与xx集团人力资源部门一起，取得(qǔdé)了以下成果：确定(quèdìng)了集团人力资源部门的使命和远景第十三页，共124页。

13xx人力资源部的使命(shǐmìng)和远景xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创立世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力(zhìlì)资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源效劳，满足集团公司开展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。第十四页，共124页。

14HR成为(chéngwéi)组织变革的推动者和战略伙伴演变(yǎnbiàn)中的HR的角色战略伙伴组织变革的因子(yīnzǐ)工程开发和实施事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值第十五页，共124页。

15我们得到了什么(shénme)结果－IIHay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了以下(yǐxià)成果：2.确定(quèdìng)了集团人力资源部门的角色和定位第十六页，共124页。

16人力资源管理的角色和责任(zérèn)分配第十七页，共124页。

17我们(wǒmen)得到了什么结果－IIIHay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了以下(yǐxià)成果：3.确定了集团人力资源部门的技能和素质(sùzhì)要求第十八页，共124页。

18人力资源管理者的技能和素质(sùzhì)要求根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备以下技能(jìnéng)和素质第十九页，共124页。

19行为素质举例－成就(chéngjiù)导向具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法(fāngfǎ)去完成下达的任务。改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法(fāngfǎ)做具体的修改以提高工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性〞是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。对行动或决策的后果做本钱－效益分析。在对投入－产出进行计算的根底上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和本钱－效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。第二十页，共124页。

20专业技能举例(jǔlì)－薪资福利目的：确保薪资福利工程能起到吸引(xīyǐn)，留住，鼓励，和回报员工的目的。第二十一页，共124页。

21我们(wǒmen)得到了什么结果－IVHay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了以下(yǐxià)成果：4.比较了集团(jítuán)人力资源管理的现有流程与实践和最正确实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议第二十二页，共124页。

22举例：人员培训与开展-现有(xiànyǒu)流程员工培训(péixùn)处进行需求分析员工培训(péixùn)处制定年度培训(péixùn)方案培训中心组织实施培训培训中心评估培训效果培训需求年度培训方案培训实施培训质量流程活动结果.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表.向省公司征询培训需求.员工培训处向考核任免处了解培训需求.员工培训处收集并分析培训需求.员工培训处根据培训需求制定年度培训方案草案.员工培训处向省公司征询意见.员工培训处修订方案.员工培训处根据方案拟定培训预算.人力资源部审订年度培训方案.员工培训处根据培训方案确定培训时间，地点，培训师等.培训中心组织实施培训.培训中心负责对每一培训工程实施状况进行评估并存档第二十三页，共124页。

23举例：人员培训与开展-培训需求(xūqiú)分析目前状况(zhuàngkuàng):员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表从考任处了解干部的培训需求没有对培训需求的分层,系统的规划培训的课题强调“新〞最正确操作:建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待开展的领域在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识员工职业生涯规划确定了每个人的开展方向根据公司经营的要求与个人职业生涯开展方向,确定培训与开展需求开展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位(gǎngwèi)轮换,指导与反响,研讨会等第二十四页，共124页。

24举例(jǔlì)：人员培训与开展-小结优势有待改进的方面建议紧迫性公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时管理培训受到欢迎入职培训充分缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行培训中心的定位与效率的提高培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求明确岗位职责与岗位技能要求根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求建立完整的绩效管理系统绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据培训中心的重新定位确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系根据角色定位确定人员编制与人员素质根据工作任务分配预算确定培训中心的业绩衡量指标第二十五页，共124页。

25举例：培训(péixùn)与开展流程HR／一线(yīxiàn)经理HRHR/供给(gōngjǐ)商培训实施培训需求分析：公司，部门，个人公司，部门，个人的培训需求内外部效劳水准设计培训项目实施培训公司的目标和价值观人员规划及技能素质要求绩效评估结果寻求与评估供应商和项目谈判与签约外部协作内部培训输入任务输出负责人适合需求的培训工程培训评估与跟踪HR/供给商培训效果跟踪方案HR第二十六页，共124页。

26第四局部：我们(wǒmen)建议做什么第二十七页，共124页。

27为了(wèile)实现人力资源管理使命，人力资源需…根据内部客户的需求(xūqiú)，围绕选人,育人,用人,留人，xx人力资源管理应：制定人员(rényuán)需求规划制定员工能力模型明确工作职责进行岗位评估改革和建立公司薪酬制度制定人员需求规划建立继任方案建立科学的绩效管理系统建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制提高人力资源部的能力和素质信息与资源共享培训现有人员，提高人员素质第二十八页，共124页。

28xx人力(rénlì)资源管理基石的奠定－I建立岗位体系建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责在此根底上对岗位的重要性进行评估(pínɡɡū)明确人员素质要求建立领导力素质模型建立岗位族群素质模型第二十九页，共124页。

29xx人力资源管理基石(jīshí)的奠定－II建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统建立关键(guānjiàn)人才的吸引、保存和培养机制人力资源管理部门整体能力的提升明确定位和效劳模式〔包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化〕流程重塑〔建立健全各项管理流程和政策〕能力提升〔以素质模型为根底的评估与开展〕第三十页，共124页。

30员工(yuángōng)与岗位信息整合的人力(rénlì)资源管理体系所有(suǒyǒu)的人力资源管理实务的根底是澄清岗位和素质要求人员招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬管理领导力开展继任方案第三十一页，共124页。

31综合(zōnghé)模型－战略规划线路图岗位族群岗位分析与评估素质模型绩效管理系统人员需求规划薪资制度改革关键人才的留用与吸引领导力发展招聘发展解聘激励其他支持性活动人力资源管理能力的发展第三十二页，共124页。

32这一工程(gōngchéng)到达了以下成果高层团队访谈以了解远景和战略目标客户座谈会和调查以了解内部客户的需要　　〔集团，省市公司领导；部门及人力资源部门〕资料(zīliào)收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务就人力资源管理实务进行了国际标杆研究澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型确立了人力资源管理行动日程第三十三页，共124页。

33人力(rénlì)资源管理行动日程(一)第三十四页，共124页。

34附件(fùjiàn)第三十五页，共124页。

35xx人力资源管理开展(kāizhǎn)规划xx通信(tōngxìn)集团公司2001年11月第三十六页，共124页。

36目录(mùlù)第一局部:xx公司(ɡōnɡsī)目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望第二局部：xx人力资源管理现状及分析第三局部：xx人力资源管理开展战略第四局部：人力资源管理行动日程第三十七页，共124页。

37第一局部:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求(yāoqiú)和期望第三十八页，共124页。

38市场(shìchǎng)环境的变化从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争国内电信业竞争格局的变化政府管制的标准化，及管制政策与国际接轨信息技术的快速开展(kāizhǎn)，也将改变经营模式第三十九页，共124页。

39公司(ɡōnɡsī)经营目标与战略面临新的开展环境，xx在公司使命，宗旨，价值观的根底上，制定了自己的“十五〞开展目标和战略．企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业〞根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务开展，网络开展，网络效劳质量，技术开展等具体的指标体系核心能力战略。保持业务领先，占据核心市场，推进改革资本运营(yùnyíng)，创立企业文化，实施人才工程，及实现企业信息化．第四十页，共124页。

40公司(ɡōnɡsī)经营目标与战略的分解公司的远景目标为了实现远景目标股东的期望是什么?客户对公司的期望是什么?公司内部必须在那些方面突出?公司如何不断改进并创造价值?财务视角客户视角内部流程视角创新与学习视角关键成功要素关键成功要素关键成功要素关键成功要素公司层面衡量体系F1F2F3F4C1C2C3C4IP1IP2IP3IP4IL1IL2IL3IL4财务指标客户指标内部流程指标创新与学习指标第四十一页，共124页。

41公司开展(kāizhǎn)目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓励，和留用企业管理人员市场营销人员产品开发人员，与数据多媒体技术人员在目前(mùqián)的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。第四十二页，共124页。

42人力(rénlì)资源管理客户需求(一)在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司〔部门〕可能遇到的最大的挑战(tiǎozhàn)有哪些？人才短缺用人机制现有员工的发展与提高臃员过多退伍军人的接收集团公司领导100%100%75%50%集团总部部门100%67%67%省公司领导100%85%46%46%8%省公司人力资源部88%75%50%第四十三页，共124页。

43人力资源管理客户(kèhù)需求(二)人才短缺:包括在日益剧烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司开展的最大挑战。特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。用人(yòngrén)机制：现有用人(yòngrén)机制不能适应企业开展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。现有员工的开展与提高：人员总量过剩；素质偏底〔某省高中及高中以下人员占总人数的45%〕；观念滞后；培训开展的任务很重。第四十四页，共124页。

44人力资源管理客户(kèhù)需求(三)在未来的3-5年中，为了实现贵公司(ɡōnɡsī)〔部门〕的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？集团公司领导集团部门经理省公司人力资源部省公司领导人力资源部应更多的介入到生产经营中去,要与公司的生产经营紧密结合人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化尽快提高人力资源部的能力和素质人力资源部应该了解整个公司的业务流程强化人力资源部在招聘方面的作用人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制以实际行动体现“以人为本”的理念真正把人看作“资源来开发”希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等）在现有的政策状况，竞争环境下，人才的留用与吸引政策在人员流动方面给予支持，特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型,及新的用工形式等切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制信息与资源共享由集团人力资源部牵头,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高制定人力资源管理战略制定适合市场机制的组织架构帮助省公司培养人力资源管理队伍尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，留人政策等及时介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材加快薪酬制度的改革在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会第四十五页，共124页。

45第二局部(júbù)：xx人力资源管理现状及分析第四十六页，共124页。

46人员招聘---现有(xiànyǒu)流程公司确定年底用人指标综合人事处征寻候选人确定录用名单综合人事处订立用人合同人力资源部办理报到手续员工培训处实施入职培训用人指标与原则候选人材料录用名单用人合同订立新员工报到新员工了解公司流程活动结果1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求2.部门提出用人需求3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告4.经理批准用人指标与原则1.综合人事处向高校发出用人需求信息或亲自去高校宣传2.收回书面应聘材料1.综合人事处进行初步筛选2.面试小组集中面试，并初步确定人选3.综合人事处详细考察人选情况4.用人部门，人力资源部，主管领导，总经理签字认可1.综合人事处查档2.综合人事处负责订立三方协议1.综合人事处办理报到手续2.办理户口落户手续1.员工培训处对新员工实施入职培训第四十七页，共124页。

47人员招聘(zhāopìn)---人力资源规划目前状况(zhuàngkuàng):目前没有明确的中长期规划人力资源规划由综合处负责最正确操作:参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向明确公司开展对人力资源方面的需求〔包含技能转变，各种人才(réncái)的需求量等〕评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案第四十八页，共124页。

48人员(rényuán)招聘---招聘目前状况:招聘的范围根本上限制在对应届毕业生的招牌面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解(liǎojiě);专业\学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平招聘方法采用面试与调查相结合的方法建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流最正确操作:所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原那么确立表达公司(ɡōnɡsī)文化及价值观的通用素质通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司(ɡōnɡsī)文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定第四十九页，共124页。

49人员招聘(zhāopìn)---解聘目前状况(zhuàngkuàng):没有正规的解聘机制最正确操作:解聘(jiěpìn)是人事管理的重要一环,它对一个组织来说,起到了平安阀的作用效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负鼓励一般来说,公司都有明确的解聘(jiěpìn)机制;解聘(jiěpìn)可与以下机制相结合:绩效管理体系---年度绩效评估公司文化及价值观公司其他纪律第五十页，共124页。

50人员招聘(zhāopìn)-小结优势有待改进的方面建议紧迫性建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,有利与公司内部的交流与管理能力的提升整合人力资源战略规划招聘标准优待进一步明确具体采用科学的多样化话招聘方法对公司业务发展急需的人才的招聘由集团人力资源部根据公司经营战略主持制订公司人力资源战略规划建立明确的招聘标准建立体现公司文化与价值观的通用素质模型通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求提高招聘技能对所有参加培训的经理进行招聘技能培训招聘方法要根据职位要求的不同而多样化建立外部招聘机制,积极吸引外部优秀人才加盟建立绩效管理体制,和人员“出口”机制第五十一页，共124页。

51人员培训与开展(kāizhǎn)-现有流程员工(yuángōng)培训处进行需求分析员工培训处制定年度(niándù)培训方案培训中心组织实施培训培训中心评估培训效果培训需求年度培训方案培训实施培训质量流程活动结果.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表.向省公司征询培训需求.员工培训处向考核任免处了解培训需求.员工培训处收集并分析培训需求.员工培训处根据培训需求制定年度培训方案草案.员工培训处向省公司征询意见.员工培训处修订方案.员工培训处根据方案拟定培训预算.人力资源部审订年度培训方案.员工培训处根据培训方案确定培训时间，地点，培训师等.培训中心组织实施培训.培训中心负责对每一培训工程实施状况进行评估并存档第五十二页，共124页。

52人员培训与开展-培训需求(xūqiú)分析目前状况:员工培训处向各部门,省公司,及员工个人(gèrén)发出培训需求征询表从考任处了解干部的培训需求没有对培训需求的分层,系统的规划培训的课题强调“新〞最正确操作:建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待开展的领域在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识员工职业生涯规划确定了每个人的开展方向根据公司经营的要求与个人职业生涯开展方向,确定培训与开展需求开展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位(gǎngwèi)轮换,指导与反响,研讨会等第五十三页，共124页。

53人员培训与开展(kāizhǎn)-培训中心目前(mùqián)状况:负责培训组织与后勤工作员工有35人,运行经费900万元局部负责课程评估最正确操作:实施公司培训方案提供培训师,课程,评估一条龙效劳(xiàoláo)局部公司把培训中心建成“利润中心〞寻求,评估外部供给商培训中心往往可以起到资源共享,规模效应,保证质量等作用第五十四页，共124页。

54人员培训与开展(kāizhǎn)-入职培训目前状况:结束后,学员作出总结,反响给培训处培训处向各部门(bùmén)发出通知,说明了入职培训的时间及原那么部门(bùmén)主管负责实施入职培训培训内容主要包括公司的背景材料,目前的状况,公司制度,及部门(bùmén)情况职培训为期一周的时间最正确操作:人力资源部负责公司总体情况的培训公司历史(lìshǐ),使命,远景,文化,及价值观公司的主要政策,制度部门之间的相互关系业务部门负责部门业务,流程,分工等第五十五页，共124页。

55人员培训与开展(kāizhǎn)-培训评估目前状况(zhuàngkuàng):培训评估是由培训中心负责评估主要是根据学员的感受评估是对一个课程,或一位讲师评估仅用于存档最正确操作:根据不同的培训课程,评估方式(fāngshì)多样化感受行为改变财务结果评估被用作来年培训方案的依据第五十六页，共124页。

56人员培训与开展(kāizhǎn)-小结优势有待改进的方面建议紧迫性公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时管理培训受到欢迎入职培训充分缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行培训中心的定位与效率的提高培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求明确岗位职责与岗位技能要求根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求建立完整的绩效管理系统绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据培训中心的重新定位确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系根据角色定位确定人员编制与人员素质根据工作任务分配预算确定培训中心的业绩衡量指标第五十七页，共124页。

57考任制度-现有(xiànyǒu)流程公司(ɡōnɡsī)确定后备干部考任部考察(kǎochá)后备干部就任每年一度的考核评估结果汇报考核结果的运用后备干部考察报告干部入职确定考核结果考核结果确实定考核结果的运用流程活动结果2.运用<民主推荐表>进行无记名民主推荐3.确定后备干部名单(原那么上后备人员与本单位领导人数为1:1)1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备7.考察内容:德,能,勤,绩,廉第五十八页，共124页。

58考任制度-考核(kǎohé)范围与目的目前状况:考核范围局限在2,3级经理考核目的主要是为了“任〞考核分为入职前考核与入职后考核没有(méiyǒu)发现涵盖全体员工的全面的　　　绩效管理体系最正确操作:绩效考核是对公司内部所有的人展开的绩效考核制度的目的(mùdì)是综合的把个人工作目标与公司目标相结合建立高绩效文化,提高绩效水平与薪酬福利制度相结合与员工的开展相结合与员工的提拔与解聘相结合第五十九页，共124页。

59考任制度-绩效管理(guǎnlǐ)流程目前状况:考核是不定期的考核的标准(biāozhǔn)是统一的:思想品德;学识能力,工作态度,工作绩效采用360度反响的方式最正确操作:绩效考核是绩效管理的一个组成局部绩效考核是一个系统的管理流程公司目标的分解与个人绩效方案持续的反响,指导(zhǐdǎo),与跟踪中期与年度考核考核跟踪措施第六十页，共124页。

60考任制度(zhìdù)-小结优势有待改进的方面建议紧迫性干部考核制度认真细致采用360度反馈的方式,有利于全面地评价干部,提高其管理和业务水平缺乏系统的业绩管理体系考核标准需具体化,客观化考核结果与其他管理制度的联结有待强化制定覆盖全员的绩效管理系统,值得注意的是绩效考核并不是绩效评估的全部.绩效管理包括:每年一度的个人绩效计划管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪年中与年度评估考核只有当它与其他管理体系相连接,才能发挥其应有的作用工资奖金培训发展职业生涯晋升第六十一页，共124页。

61薪资福利(fúlì)管理〔一〕第六十二页，共124页。

62薪资(xīnzī)福利管理〔二〕目前状况:奖金的发放原那么缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的鼓励作用根本(gēnběn)工资分十个等级,每一个工资级别中无区别工资总额受到国家的限制最正确操作:公司有明确的薪资原那么和哲学越来越多的公司把薪资与绩效挂钩个人的收入分为不同的组成(zǔchénɡ)局部,不同的局部有着不同的作用根本工资(增资)浮开工资福利补贴与市场的配比不同性质的工作,有不同的收入组合第六十三页，共124页。

63第三局部(júbù)：xx人力资源管理开展战略第六十四页，共124页。

64整合的人力(rénlì)资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心(héxīn)能力工作(gōngzuò)文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位分析岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估继任方案人力资源规划招聘与选拔培训与开展绩效管理体系薪酬管理体系领导力开展业务流程和组织架构第六十五页，共124页。

65理念一：任何人力资源管理工程只有与公司的经营目标相联结，并奉献(fèngxiàn)与经营目标才能真正为公司增值！为此xx应建立与公司长远目标相一致的人力资源管理目标第六十六页，共124页。

66人力(rénlì)资源管理角色定位〔一〕从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司,甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理可能扮演不同的角色.当然(dāngrán),不同的脚色对公司的增值起着不同的作用.从xx目前的职能来看,我们处于(chǔyú)哪个阶段?第六十七页，共124页。

67人力(rénlì)资源管理角色定位〔二〕客户需求分析综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去发挥主观能动性，改革的组织者人力资源管理的超前性形成全集团的人力资源管理战略目标对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高(tígāo)介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法目前的状况根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段根本(gēnběn)实务的执行与实施数据记录技术支持第六十八页，共124页。

68目前明天Source:ReengineeringHumanResources,LyleM.Spencer,Jr.,Ph.D.规划服务行政管理本钱(běnqián)增值30%10%10%30%60%60%规划(guīhuà)效劳(xiàoláo)行政管理如何增值第六十九页，共124页。

69xx人力资源部的使命(shǐmìng)根据以上的差距(chājù)分析，xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创立世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源效劳，满足集团公司开展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。第七十页，共124页。

70未来实现(shíxiàn)这一使命，人力资源需…根据内部客户的需求(xūqiú)，围绕选人,育人,用人,留人，xx人力资源管理应：制定(zhìdìng)人员需求规划制定员工能力模型明确工作职责进行岗位评估改革和建立公司薪酬制度制定人员需求规划建立继任方案建立科学的绩效管理系统建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制提高人力资源部的能力和素质信息与资源共享培训现有人员，提高人员素质第七十一页，共124页。

71员工(yuángōng)与职位信息整合的人力(rénlì)资源管理体系所有的人力(rénlì)资源管理实务是以对工作的深入理解为根底的人员招聘与配置培训与开展绩效管理薪酬管理领导力开展继任方案第七十二页，共124页。

72理念二：只有整合的的人力资源管理才能形成合力(hélì)，这种合力(hélì)的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配！为此，xx应首先明确界定岗位职责和价值，并明确岗位对员工素质的要求第七十三页，共124页。

73xx人力资源部的短期目标－为未来(wèilái)建立根底确定(quèdìng)岗位职责(岗位职责确实立是人力资源管理的根底之一〕确定(quèdìng)目前的岗位数目撰写岗位说明书主管与下属确定(quèdìng)岗位职责选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估确定(quèdìng)岗位层级第七十四页，共124页。

74xx人力资源部的短期(duǎnqī)目标－为未来建立根底2.确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的根底(gēndǐ)之二〕确定xx通用素质模型确定岗位族群素质模型评估现有在岗人员的素质水平归类采取相应的措施合格者：留用，提升，待遇保障…待培训者：培训，指导，绩效压力…不合格者：转岗，下岗…第七十五页，共124页。

75xx人力资源部的短期目标－为未来(wèilái)建立根底建立与实施科学的绩效管理体系〔绩效管理体系是人力资源管理的根底之三〕建立以素质和岗位要求为根底的绩效管理体系建立体系文件建立绩效指标体系就绩效管理体系对员工逐级培训实施：年度方案，指导与反响(fǎnxiǎng)，评估第七十六页，共124页。

76xx人力资源部的短期(duǎnqī)目标－为未来建立根底不适合(shìhé)素质适合(shìhé)高绩效(jìxiào)低第七十七页，共124页。

77人力(rénlì)资源管理活动重要性分析第七十八页，共124页。

78当务之急(dāngwùzhījí)领导力开展制定人员需求规划改革和建立公司(ɡōnɡsī)薪酬制度吸引，招聘，与留用优秀人才三者紧密相联，需并列(bìngliè)展开第七十九页，共124页。

79理念三：目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用(zuòyòng)因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重第八十页，共124页。

80领导力提升(tíshēng)制定xx领导力素质模型自我评估领导力水准根据开展需求(xūqiú)和岗位要求，制定开展方案轮岗或锻炼以工程为根底的能力提升指导或辅导培训……第八十一页，共124页。

81理念四：关键人员决定公司(ɡōnɡsī)80%的经营结果因此，xx应尽快采取措施，制定关键人员的留用，培养和吸引方案第八十二页，共124页。

82关键(guānjiàn)人员的留用与储藏5.关键岗位确实定与关键人员的留用与储藏〔关键人才的留用与储藏是xx的当务之急，是未来竞争(jìngzhēng)的前提。该项任务现在开始也不会太早〕根据xx未来五年的开展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求评估在岗人员的胜任水平制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员胜任者是公司重点的留用对象不胜任者根据情况，确定培养，招聘，或换岗根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘第八十三页，共124页。

83理念四：一流的电信企业需要一流的人力资源管理(guǎnlǐ)，一流的人力资源管理(guǎnlǐ)需要一流的人力资源管理(guǎnlǐ)能力因此，xx应培养一批高素质的人力资源队伍，管理(guǎnlǐ)流程，和架构第八十四页，共124页。

84xx人力资源部的短期(duǎnqī)目标－为未来建立根底6.人力资源管理队伍培养与提升确定xx人力资源管理者素质模型自评现有水平确定提高和开展需求制定并实施行动方案系统培训内部交流(jiāoliú)〔如经验交流(jiāoliú)会，俱乐部等〕参观学习个性化提升工程第八十五页，共124页。

85人力资源管理者的技能(jìnéng)要求根据客户(kèhù)的要求,人力资源部应定位在第二与第三阶段之间.根据客户(kèhù)和人力资源管理人员的访谈和小组讨论，以下素质是人力资源管理的必备素质第八十六页，共124页。

86行为素质(sùzhì)－客户效劳导向具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。〔客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等〕及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复，及时交流人力资源管理的政策，流程等信息。确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的效劳内容。表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户效劳中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。超常效劳：采取超出常规的行动为客户效劳，特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。例如，花额外的时间上门与顾客一起处理问题。专业参谋：在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的根底上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客效劳，这些需要并没有表达在顾客自己提出的要求中。能够结合顾客的真正需要和现有的效劳工程或产品，帮助顾客设计出符合其体特点的效劳方案。战略伙伴：从客户长远(chángyuǎn)开展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的参谋，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的时机，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法)，第八十七页，共124页。

87行为素质－战略(zhànlüè)视角主动地把自己的日常工作与公司的远景，目标和战略联结在一起理解公司战略与经营环境：理解他人制定的公司目标和战略；表现出对行业规那么，趋势，流程的理解；主动理解目前的经营状况对人力资源管理的影响把行动与公司目标与环境相联结：根据公司目标分别工作的轻重缓急；一切行动与公司的目标和战略相一致；根据对经营环境的理解，解决目前的问题；研究竞争者的问题和时机；了解最正确操作方式以支持公司的开展。战略性，超前思维：界定公司长远的问题和时机；制定长远目标。把长远目标和近期目标结合：评估(pínɡɡū)短期目标与长期目标之间的联系；研究行业开展趋势与时机，并运用到本公司的规划之中。理解外部环境对公司内部战略的影响：评估(pínɡɡū)行业开展方向，及其对本公司的影响；考虑行业方向对公司内部政策，流程，方法等的影响；制定相应的策略和步骤以应对这些影响；方案并行动以支持公司的战略：准备应急性的战略步骤；调整公司架构，制定实现长远目标的行动步骤；第八十八页，共124页。

88行为(xíngwéi)素质－成就导向具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。主动为自己订立绩效(jìxiào)标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。改进绩效(jìxiào)：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性〞是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。对行动或决策的后果做本钱－效益分析。在对投入－产出进行计算的根底上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和本钱－效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。第八十九页，共124页。

89行为(xíngwéi)素质－主动性该素质包括两方面的内容，一是认识到存在的问题，障碍，或时机，其次是采取有针对性的行动来处理问题，排除障碍，或追求时机，因此，主动性不仅仅是想到将来要采取的行动，而是要表现为正在主动进行的行为，从时间范围上看，主动性包括完成过去的或正在进行的工作工程，和为迎接将来可能出席的时机或问题提前采取行。1.对问题或时机及时回应：认识到眼前的问题，时机，并主动采取行动，克服障碍。2.当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反响那么是“等一等〞，“研究研究〞，或指望问题会自行消失)。3.短期方案：提前一到三个月采取行动，通过采取独特和额外的行动来创造时机或降低问题发生的可能性。4.中期方案：提前四到十二个月采取行动，预测到四到十二个月范围内，其他人并未意识到的某个时机或问题并采取相应的准备行动，提前采取行动以防止可能出现的危机。5.长期方案：预期到一到两年，或更多年以后可能发生的情况，提前一年以上采取行动以创造时机或防止问题，这些(zhèxiē)时机或问题通常不被其他人所认识。第九十页，共124页。

90行为(xíngwéi)素质－影响力具有说服，影响他人接受自己观点(guāndiǎn)，方案，和行动的意愿和能力。寻求说服他人的时机：发现说服他人的时机，确定重要的信息和观点(guāndiǎn)。通过事实和信息说服他人：为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂。精心准备：在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点(guāndiǎn)；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点(guāndiǎn)。预测言行的结果：调整言行以到达预期的影响力；预先思考，精心方案，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。组织行动和方法：通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反响和行动。预期反响：预期他人可能的反响，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服。第九十一页，共124页。

91行为素质(sùzhì)－团队合作精神具有与别人合作的意愿，并在行动上表达作为团队的一分子与他人共同(gòngtóng)工作。而不是追求与他人竞争。愿意合作：愿意帮助他人，分担工作，做好自己分内的事。分享信息：及时与他人分享信息和经验，当被问到时，提供自己的建议。相信他人：对其他群体成员的能力和奉献报着积极的态度，用积极的口吻评价群体成员。真诚合作：积极征求他人的意见和建议，使所有团队成员能奉献自己的心力。认同他人：当他人做出奉献或实现目标时给予表彰和鼓励。通过授权和鼓励，使他人感觉到自己的重要性。建立团队精神：采取切实可行的步骤，倡导团队精神。宣传团队的荣誉。以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突第九十二页，共124页。

92行为素质(sùzhì)－人际关系领悟力具有(jùyǒu)了解人的愿望，并具有(jùyǒu)聆听他人，理解他人明确表达和未明确表达的感受，观点，和担忧的能力。观察行为：观测他人的行为和反响。倾听他人所言，观察他人所为。理解他人的想法和感受：根据他人的行为模式，领悟他人的想法，感受，和担忧。表现理解：考虑他人行为的原因，分享他人的喜怒哀乐。表现对他人担忧和问题的同情。调整自我行为：理解什么是对他人重要的事情，并相应地调整自己的行为。第九十三页，共124页。

93专业技能－人力资源专长(zhuāncháng)目的：确保xx人力资源管理者都具有某些专长以吸引，留用，鼓励，和回报员工(yuángōng)，满足客户的不断变化的需求和期望。第九十四页，共124页。

94专业技能－人员(rényuán)配置目的：设计人员配置(pèizhì)工程，以确保公司开展所需要的人才。第九十五页，共124页。

95专业技能－员工(yuángōng)关系目的：创造可以是员工(yuángōng)充分利用自己才智和潜能的环境以满足和超越不断变化的客户的需求和期望第九十六页，共124页。

96专业技能－薪资(xīnzī)福利目的：确保薪资福利工程能起到吸引，留住，鼓励(gǔlì)，和回报员工的目的。第九十七页，共124页。

97专业技能－培训(péixùn)与开展目的：开展员工以确保他们能满足(mǎnzú)和超越客户的需求和期望。第九十八页，共124页。

98专业技能－人力资源管理信息系统目的：利用技术手段有效地整合资源，导引(dǎoyǐn)变革。第九十九页，共124页。

99专业技能－经营(jīngyíng)知识目的：经营知识是有效提供(tígōng)人力资源管理效劳的前提条件。第一百页，共124页。

100人员素质要求(yāoqiú)级别第一百零一页，共124页。

101人力(rénlì)资源管理流程人员规划流程人员配置(pèizhì)流程继任方案流程绩效管理流程薪资管理流程第一百零二页，共124页。

102人员(rényuán)规划流程(一)输入任务(rènwu)输出负责人5年经营(jīngyíng)方案综合业务改革方案员工流失数人员方案工具审视5年经营方案及综合改革方案,预测人员需求状况(调整经营方案,如果必要的话)与一线经理确认技能素质要求比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和充裕就人员需求数达成共识HR/公司领导确认技能素质要求确认差额及充裕HR/一线经理HR/一线经理通过绩效管理产生的技能状况如果必要的话制定减员战略制定减员战略HR第一百零三页，共124页。

103审视确认的人员数额／技能差额及减员(jiǎnyuán)战略在既有的预算范围内，分析与制定填补(tiánbǔ)差额确定人员需求与减员(jiǎnyuán)战略制定人员配置方案如果必要的话，减员HR／公司领导HR／一线经理如果必要的话实施减员战略制定不同的人员配置方案人员配置方案如招聘，开展，外包，继任等人员规划流程(二)HR／一线经理输入任务输出负责人第一百零四页，共124页。

104人员(rényuán)规划流程(三)系统要求：职位(zhíwèi)说明与职位(zhíwèi)要求的数据库绩效管理系统灵活的方法第一百零五页，共124页。

105人员(rényuán)配置流程〔一〕HR／一线(yīxiàn)经理一线(yīxiàn)经理在人力资源的指导下一线经理在人力资源的指导下人员规划实现确定最正确方法来填补人员与技能空缺人员配置方案内外部效劳水准确定最适合的方法来寻求候选人培养并确定内部招聘人员招聘人员规划与员工发展计划相连接寻求供应商谈判与签约监控效劳质量外部协作内部开展招聘输入任务输出负责人第一百零六页，共124页。

106人员配置(pèizhì)流程〔二〕系统(xìtǒng)要求：申请人数据库职位说明与职位要求的数据库灵活的方法(fāngfǎ)，如使用第三方内部人员的配置技能第一百零七页，共124页。

107继任(jìrèn)方案〔一〕确定组织(zǔzhī)设计与岗位组群确定高风险岗位(gǎngwèi)的标准确定高风险岗位岗位组群组织架构HR／业务经理高风险岗位的标准高风险岗位组织设计岗位组群确定选择继任者的标准HRHR／一线经理HR标准〔素质，技能，经验等〕素质模型岗位要求输入任务输出负责人第一百零八页，共124页。

108确定可能(kěnéng)继承高风险岗位的高潜人员制定行动方案公司层面具体岗位(gǎngwèi)具体个人实施行动(xíngdòng)方案人才库个人资料个人开展方案对岗位的行动方案开展方案绩效评估开展中心一线经理HR继任方案〔二〕达成继任方案目标输入任务输出负责人第一百零九页，共124页。

109继任(jìrèn)方案〔三〕系统要求：关于岗位与人员的数据库素质(sùzhì)模型岗位族群模型第一百一十页，共124页。

110薪资管理(guǎnlǐ)流程〔一〕分析市场薪资(xīnzī)数据与通货膨胀率.征求公司领导(lǐnɡdǎo)与董事会的意见分析并准备报告与建议，并进行可行性分析市场薪资数据与通货膨胀率.必要的话，调整薪资战略HR／数据调查机构对经营的影响敏感性分析期望，担忧与问题薪资调整方案薪资战略人员规划.预算标准HR／公司需求HR.输入任务输出负责人第一百一十一页，共124页。

111薪资(xīnzī)管理流程〔二〕设计实施(shíshī)流程并与一线经理测试设计(shèjì)最终流程并全面实施一线经理实施，人力资源部监控实施方案草案HR／一线经理.最终方案几交流沟通修改方案HR.一线经理／HR.输入任务输出负责人来年薪资方案调整根本工资浮开工资福利根本工资更新.员工理解方案工资在预算内第一百一十二页，共124页。

112薪资管理(guǎnlǐ)流程〔三〕系统要求：有效的市场数据绩效管理系统建立薪资战略明确经理有效沟通(gōutōng)与实施第一百一十三页，共124页。

113培训与开展(kāizhǎn)流程HR／一线(yīxiàn)经理HRHR/供给(gōngjǐ)商培训实施培训需求分析：公司，部门，个人公司，部门，个人的培训需求内外部效劳水准设计培训项目实施培训公司的目标和价值观人员规划及技能素质要求绩效评估结果寻求与评估供应商和项目谈判与签约外部协作内部培训输入任务输出负责人适合需求的培训工程培训评估与跟踪HR/供给商培训效果跟踪方案HR第一百一十四页，共124页。

114培训与开展(kāizhǎn)流程系统要求：岗位及岗位要求人员规划(guīhuà)绩效管理系统第一百一十五页，共124页。

115绩效(jìxiào)方案绩效(jìxiào)回忆绩效(jìxiào)辅导绩效报酬1.整体绩效：目标及素质2.根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标1.明确定义进行评级标准2.开放性地讨论绩效。1.定期就组织和分支机构的重要项进行沟通明确绩效与报酬的关系责任报酬标准明确绩效管理系统〔一〕第一百一十六页，共124页。

116绩效(jìxiào)管理系统〔二〕公司确定年度(niándù)目标和关键指标目标(mùbiāo)细分到部门及个人年中不断的反响和指导公司年度绩效指标公司最高管理层个人与部门指标发现绩效偏差提供指导与帮助公司目标公司战略绩效管理体系一线经理／员工一线经理输入任务输出负责人中期评估评估结果一线经理／员工人力资源支持流程设计绩效管理政策，工具监控质量，问题，及时限提供绩效管理培训提供咨询和效劳第一百一十七页，共124页。

117绩效(jìxiào)管理系统〔三〕年终(niánzhōng)评估评估(pínɡɡū)结果个人绩效指标中期评估结果日常指导输入任务输出负责人一线经理／员工薪资调整培训与开展晋升方案第一百一十八页，共124页。

118绩效(jìxiào)管理系统〔四〕系统要求明确(míngquè)的公司目标岗位说明岗位素质要求第一百一十九页，共124页。

119理顺人力(rénlì)资源管理的内部架构明确划分总部人力资源部的职能部门根据新的角色和职能，重新架构内部职能分工明确划分总部人力资源部与省人力资源部的职责范围列出人力资源部的所有责任(zérèn)召集人力资源会议，划分职责第一百二十页，共124页。

120人力资源管理的角色(juésè)和责任分配第一百二十一页，共124页。

121第四局部：人力(rénlì)资源管理行动日程第一百二十二页，共124页。

122人力(rénlì)资源管理行动日程(一)第一百二十三页，共124页。

123人力(rénlì)资源管理行动日程(二)第一百二十四页，共124页。