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专业人力资源工作者的工具一、组织战略、决策类管理工具1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵〔1〕总战略框架稳定性 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和效劳，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。增 长 增长战略(Growth
1strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。收 缩 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil〕、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。组 合 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。〔2〕公司业务组合矩阵
2制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。 这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少到达10%的年增长率〔扣除通货膨胀因素〕。BCG矩阵区分出4种业务组合。 〔1〕问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。 〔2〕明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。 〔3〕摇钱树(金牛产品、cash cow)
3这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商开展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库〞。 〔4〕落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有奉献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否那么，壮士断腕才是上策。 对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，那么产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品本钱的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品本钱一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的本钱。 研究说明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶〞
4来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。 2、战略实施的模式战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式： 〔1〕指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略方案人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比拟明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。 〔2〕变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的时机
5。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。 〔3〕合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的缺乏之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个根底上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或方案人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略时机，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。 〔4〕
6文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上那么放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德标准和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否那么很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。 〔5〕增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比拟
7适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有时机按照自己的方案实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的时机，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。 专业人力资源工作者的工具〔二〕一、组织战略、决策类管理工具3、战略管理战略管理的益处 战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的方案，以适应未来内部和外部环境的变化。其方案系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处： 1、使人们认识、重视和利用时机 2、使人们客观的看待管理问题 3、加强对业务活动的协调和控制 4、将不利条件和变化的作用减至最小 5、使重要决策更好的支持已建立的目标
8 6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标 7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策 8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件 9、将个人的行为集合为整体的努力 10、为明确个人的责任提供了根底 11、鼓励前瞻式思维 12、提供了对待问题和时机的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度 13、鼓励对变化采取积极的态度 14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的奉献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。"战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"所有者"。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。 进行有效战略管理的准那么 战略管理过程必须遵循一些原那么。否那么
9就会犯错误。一般而言，战略管理的准那么包括： 1、要使战略管理过程尽可能简化和非程序化 2、要消除过于专业和神秘的方案术语 3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统 4、为防止程序化行为，要对任务分配、团队成员 、会议形式及方案日程进行变动 5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性 6、要强调以数字支持但以文字表达为主的方案 7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动 8、要接受坏消息 9、要建立一种可以使战略管理的作用和根本目的得到理解的文化 10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程 11、强调它是一个学习与行动的过程 12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序 13、思想的开放 总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反响
10。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来开展方向提供了一种符合逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处开展，并在此根底上在恰当的时间内确定并实施这一开展的方案与策略。 战略管理过程中容易出现的错误 进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下： 1、利用战略规划获得决策与资源控制权 2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划 3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定 4、不能将方案传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作 5、最高管理者作出很多与正式方案相矛盾的即兴式决定 6、最高管理者不积极支持战略管理的制定 7、不能以方案作为衡量绩效的标准 8、让"方案员"而不是所有管理者进行战略规划
11 9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来 10、未能创造支持变革的合作环境 11、将规划看作是不必要和不重要的 12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划 13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性 进行战略管理研究的主要工作 一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要答复这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确"我们的业务是什么"这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要效劳于哪些用户这样的远景内容。 二、制定目标与任务陈述的目的 1、保证整个企业经营目的的一致性 2、为配置企业资源提供根底或环境 3、建立统一的企业风气或环境 4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和开展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动 5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务
126、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使本钱、时间和绩效参数得到评估和控制 7、调节分歧 三、企业任务陈述的特性 1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。 2、用户导向，即应说明企业的经营目的、用户、产品和效劳、市场、宗旨及采用的技术。 3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 四、任务陈述的要素 1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或效劳：公司的主要产品或效劳是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 5、观念：公司的根本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 8、对雇员的关心：公司是否视雇员为珍贵的财产？
13 五、外局部析 外局部析〔产业分析〕，也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部开展趋势和事件，揭示企业面临的的主要时机和威胁，以便管理者用适当的战略，利用时机、回避威胁或减轻这些威胁的影响。 外局部析的目的在于确认有限的可以使企业收益的时机和企业应当回避的威胁。外局部析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。 关键影响因素确实定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 企业外部关键因素确实定可以从对以下问题的了解中得到答复和确认。分别是： 政治环境 1、城市规划 2、物流政策 3、政府指导与管理力度 4、环境保护 5、税收
14 6、与政府关系 7、政府预算规模 8、政府财政与货币政策的变化 9、石油、货币及劳力市场变动 经济环境 1、GDP水平 2、主要产业结构 3、重点企业状况 4、商品集散规模 5、物流费用支出 6、生产要素的本钱构成 7、贷款的易得性 8、规模经济 9、利率状况 10、对不同类别产品与效劳需求的转变 11、消费模式 12、经济状况 社会文化环境 1、收入分配 2、生活方式的改变 3、受教育水平 4、区域文化活动 5、交通状况
15 6、零售、制造、效劳业布局状况 7、污染控制 技术环境 1、物流新技术开发及应用情况 2、企业信息化水平 竞争状况 1、主要竞争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争者的目标和战略是什么 3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反响：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何 5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功还击的承受能力如何 6、相对于主要竞争者，我们的产品和效劳的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 10、本产业与供给商和分销商的关系如何
16 11、替代产品或效劳会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 六、内局部析 企业内局部析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否认答复意味着潜在的弱点，对问题的肯定答复意味着潜在的优势。 企业管理 1、公司是否使用战略管理理论 2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传 3、各层管理人员是否都有效制定方案 4、管理者是否很好的进行了授权 5、企业的组织结构是否适当 6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 7、员工士气是否高昂 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 1、是否对市场进行了细分 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是否在扩大 4、目前地分销渠道是否可靠和经济 5、企业是否拥有有效的销售组织
17 6、公司是否进行市场调研 7、产品质量和用户效劳是否良好 8、公司的产品和效劳的定价是否适当 9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 10、市场营销方案和预算是否有效？ 11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计 1、财务比率分析说明企业的财务优势和弱点是什么 2、是否可以筹集到所需要的短期资金 3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 4、是否有足够的流动资金 5、企业的资金预算程序是否有效 6、企业的股息分配政策是否合理 7、与投资者和股东是否有良好的关系 8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作 1、原材料、零部件的供给是否可靠、合理 2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 3、库存控制政策与程序是否有效 4、质量控制政策与程序是否有效 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求
18 6、企业是否拥有足够的技术能力 企业研发 1、公司是否拥有充足的研发设施 2、利用外部研究与开发公司是否经济 3、企业的研究开发人员是否胜任 4、研究与开发资源是否得到有效配置 5、是否有足够的管理信息与计算机系统 6、研发部门与其它部门的沟通是否有效 7、当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统 1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 3、信息系统中的数据是否认期更新 4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 5、是否有进入企业信息系统的有效口令 6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 7、信息系统是否便于使用 8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训 10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改良
19 长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而到达的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。 目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可到达以及适用于企业内各部门。每工程标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、鼓励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟 D 利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准那么时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，鼓励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。 各层级组织的不同绩效度量标准图 组织层次 年终奖或业绩奖发放依据 公司级 长期目标占75% 年度目标占25%
20分公司级 长期目标占50% 年度目标占50% 功能部门级 长期目标占25% 年度目标占75% 明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了根底。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并鼓励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了根底，并明确了经营方向和促进了组织协同性。 没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。 战略制订者应当防止如下各种没有目标的管理的做法： 靠外推法进行管理--坚持"如果不出事，就不要去改变它"。
21靠危机进行管理--基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。 靠主观意愿进行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性方案。 靠希望进行管理--依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。 战略制定主要阶段 战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下： 第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵 第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵〔SPACE〕；波士顿咨询集团矩阵〔BCG〕；内部-外部矩阵〔IE〕；大战略矩阵 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略方案矩阵〔QSPM〕
22。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 研究制定开展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场开展变化的要求。 研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。 战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两局部工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个局部，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。 专业人力资源工作者的工具〔三〕一、组织战略、决策类管理工具4、组织变革的战略类型
23组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织分成正式组织和非正式组织。组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。 组织变革主要附属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求开展；二是改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。 为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。 组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。 组织变革是一个不断消除阻力的过程。 组织变革的策略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。 组织成员抵抗变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。 组织变革应力求做到：实事求是；变革要有方案、有步骤。 5、决策树 决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件〔即自然状态〕
24都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最正确的分割。从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规那么〞。决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。对每个节点的衡量：1) 通过该节点的记录数2) 如果是叶子节点的话，分类的路径3) 对叶子节点正确分类的比例。 有些规那么的效果可以比其它的一些规那么要好。决策树对于常规统计方法的优缺点优点：1) 可以生成可以理解的规那么。2) 计算量相对来说不是很大。3) 可以处理连续和种类字段。4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比拟重要缺点：1) 对连续性的字段比拟难预测。
252) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作。3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比拟快。4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。 战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下： 第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵 第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵〔SPACE〕；波士顿咨询集团矩阵〔BCG〕；内部-外部矩阵〔IE〕；大战略矩阵 第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略方案矩阵〔QSPM〕。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。 研究制定开展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场开展变化的要求。
26 研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。 战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两局部工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个局部，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。 专业人力资源工作者的工具〔四〕一、组织战略、决策类管理工具6、SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势〔strength〕、劣势〔weakness〕、时机〔opportunity〕和威胁〔threats〕。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比拟，而时机
27和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的时机与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。1．优势与劣势分析〔SW〕 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和效劳时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及效劳的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的比照
28。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反响;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：〔1〕建立这种优势要多长时间? (2〕能够获得的优势有多大？〔3〕竞争对手作出有力反响需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。2．时机与威胁分析〔OT〕 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速开展
29，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动乱。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境开展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境时机。环境威胁指的是环境中一种不利的开展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境时机就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比方，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治〔法律〕的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响： 政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性； 经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；本钱； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费； 技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的创造和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。 哈佛大学教授迈克尔·波特的名著?竞争战略?
30中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析〞。他选取的五种环境要素是： 产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位〔自己进入或者阻止对手进入〕？ 供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的本钱等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方本钱的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。 替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来时机。企业必须分析，替代品给公司的产品或效劳带来的是“灭顶之灾〞呢，还是提供了更高的利润或价值；购置者转而购置替代品的转移本钱；公司可以采取什么措施来降低本钱或增加附加值来降低消费者购置替代品的风险？ 现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定本钱比例、本行业产品或效劳的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争剧烈
31程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争剧烈的产业环境。7、竞争环境分析行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供给商和顾客〔产品购置者〕这五种竞争力量。 竞争环境分析就是对这五种竞争力量的分析。〔1〕对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的根本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手的开展方向。〔2〕对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反响和有行业特点决定的进入难易程度。〔3〕对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；其二为判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。〔4〕对顾客那么包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研究两方面。〔5〕对供给商的分析包括供给商的供货能力或者企业寻找其它供货渠道的可能性以及供给商的讨价能力两方面。8、外部环境因素分析组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存开展
32的土壤，既为组织活动提供开展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存开展提供了条件，但同时也必然会限制到企业的生存和开展，要利用时机要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差异。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。一般环境是组织的宏观环境〔大环境〕主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。〔1〕政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也会发生变化。〔2〕社会文化环境：包括人口数量及其开展趋势、国民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念价值观等〔3〕经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观经济环境指国民收入和国民生产总值及其变化~〔国民生产总值GNP 是指一个国家在一个财政年度内全部最终产品和劳务的市场价值，国内生产总值GDP 是指在国民生产总值的根底上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在外国的投资和劳务收入〕
33；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经济、农业经济、林业经济等等；微观经济环境指企业所在地区或所需效劳地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。〔4〕技术环境：特指物质设施根底。〔5〕自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条件、资源状况。特殊环境也被称作组织的任务环境，通常由供给商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体及各要素构成。所谓供给商是泛指组织活动所需各类资源和效劳的供给者。所谓顾客是指组织产品或效劳的购置者。所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类组织。政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制，特殊利益团体也会对企业经营行为产生某种影响和制约。9、环境不确定因素处理外部环境的不确定性对企业经营有重大影响。依据企业所面临环境的复杂性〔指环境构成要素的类别和数量〕和动态性〔指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度〕这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形：1、低不确定性--简单和稳定的环境2、较低不确定性--复杂和稳定的环境3、较高不确定性--简单和动态的环境
344、高不确定性--复杂和动态的环境环境的不确定性，一方面要求管理者能积极的适应环境，寻求和把握组织生存和开展的时机，避开环境可能造成的威胁；另一方面组织也不能只是被动的适应环境，还必须主动的选择环境，改变甚至创造适合组织开展的新环境。
