某咨询营销手册(二)(PPT)

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经济(jīngjì)价值或效率有效性连续性我们(wǒmen)在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。第一页，共九十八页。

1评价渠道(qúdào)业绩〔未完〕第二页，共九十八页。

2经济性：应用展开价格瀑布(pùbù)模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。第三页，共九十八页。

3收支平衡汽油(qìyóu)边际〔未完〕总系统(xìtǒng)本钱例子--汽油零售第四页，共九十八页。

4侯选渠道应评价(píngjià)其总系统经济性--将产品投放市场的本钱。如，在汽油零售业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。第五页，共九十八页。

5资本(zīběn)链〔百分比〕展开市价格瀑布例子--电子(diànzǐ)消费品市场〔未完〕第六页，共九十八页。

6有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速(kuàisù)评价渠道对消费者不同的价值作用。第七页，共九十八页。

7渠道(qúdào)的业绩数据细分市场.分销销售(xiāoshòu)/营销产品(chǎnpǐn)提升效劳1、识别各渠道向该细分客户群提供的效劳向客户提供的效劳效劳的重要性经销商Vendorintegrators系统集成商VARs/网络集成商计算机超市杂货店直销邮件定单可选渠道2、各项效劳对细分客户群的重要性，10分制3、渠道绩效的评分，5分制第八页，共九十八页。

8最后，我们必须决定全盘数据(shùjù)是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。第九页，共九十八页。

9对渠道(qúdào)的价值提议〔未完〕第十页，共九十八页。

10持续性也要求(yāoqiú)公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。第十一页，共九十八页。

11力量(lìliɑng)来源对渠道〔未完〕第十二页，共九十八页。

12有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏〔如销售和营销培训，分销、效劳、支持〕改善协调以降低系统本钱改变鼓励，吸引高质量媒体，保存强壮的，激发他们做出某种行动〔如：更明显地展示产品〕如渠道业绩改善失败，可完全或局部更换渠道--直接分配或通过(tōngguò)其他媒体。改善(gǎishàn)渠道第十三页，共九十八页。

13改善(gǎishàn)渠道业绩的杠杆〔未完〕第十四页，共九十八页。

14在很多情况下，业绩改善还不够，公司(ɡōnɡsī)需彻底改变渠道以到达渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司(ɡōnɡsī)想垂直整合，或当消费者需要改变。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。管理(guǎnlǐ)转换第十五页，共九十八页。

15渠道冲突(chōngtū)诊断〔未完〕第十六页，共九十八页。

16为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的容量(róngliàng)，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。第十七页，共九十八页。

17渠道冲突(chōngtū)补救第十八页，共九十八页。

18销售(xiāoshòu)力管理第十九页，共九十八页。

19成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。要分析公司的销售力，我们集中在如下(rúxià)两点：开发可靠的销售战略建筑实行战略的能力销售力管理(guǎnlǐ)-提供价值第二十页，共九十八页。

20销售(xiāoshòu)力管理〔未完〕Determineandmanagepricingatthreelevels第二十一页，共九十八页。

21我们运用如下的框架模型来开发(kāifā)销售战略和建立销售能力第二十二页，共九十八页。

22开发销售战略和建立(jiànlì)销售能力模型设立(shèlì)销售战略驱动(qūdònɡ)执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者细分市场设定确切的目标开发竞争价值提议定义销售力的作用展开潜在资源最大化生产性销售时间收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强和支持测量和追踪结果根本鼓励/业绩补偿财政和非财政奖励的平衡第二十三页，共九十八页。

23我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，那么就没有决定战略实施的根底。形成销售力战略包括下面几个步骤：确定(quèdìng)和将重要消费者细分市场优化次序化。确定明确目标开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用开发可靠(kěkào)的销售战略第二十四页，共九十八页。

24开发可靠的销售(xiāoshòu)战略〔未完〕设立(shèlì)销售战略驱动(qūdònɡ)执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者细分市场设定确切的目标开发竞争价值提议和定义销售力的作用第二十五页，共九十八页。

25确定确定的细分市场，建立优先--确立那种消费者是您需要(xūyào)的，那种不是--这是开发可靠的销售战略的第一步。细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态--是您现有的还是新的。理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供根底。确定(quèdìng)和优化重要消费者细分市场第二十六页，共九十八页。

26由重要的购置(gòuzhì)因素来细分市场：总市场〔未完〕第二十七页，共九十八页。

27一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望到达的目的进行确定明确的目标。目标不可浅薄，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。以下分析能帮助确定目标和细分市场的优先：估计(gūjì)每个细分市场已开发和未开发的潜力根据以下二唯条件将优先细分市场进行排序成功潜力时机大小确定已开发和未开发的销售潜力描述如下：确定(quèdìng)明确的目标第二十八页，共九十八页。

28设定目标：确定(quèdìng)已开发和未开发的销售潜力：〔未完〕第二十九页，共九十八页。

29细分市场战略的优先设定描述(miáoshù)如下：第三十页，共九十八页。

30细分市场(shìchǎng)战略的优先设定〔未完〕第三十一页，共九十八页。

31开发一个可赢的价值提议(tíyì)甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议(tíyì)描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值提议(tíyì)应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值提议(tíyì)，而且，他们须将与竞争者的不同点描述出来。价值提议很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售力的作用和决定了需要的销售力种类。形成可靠的销售战略的最后一个因素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。下面的展示描述了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。开发(kāifā)可赢的价值提议和定义销售力的作用第三十二页，共九十八页。

32价值(jiàzhí)提议例如--酒精饮料制造商〔未完〕第三十三页，共九十八页。

33在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要：有效(yǒuxiào)的结构和覆盖销售技巧和支持基于业绩的奖励和测量此局部将重点探索前两个杠杆同时简介第三个杠杆。为实施销售战略建立(jiànlì)能力第三十四页，共九十八页。

34建立实施销售战略(zhànlüè)的能力〔未完〕设立(shèlì)销售战略展开潜在资源(zīyuán)最大化生产性销售时间收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强和支持测量和追踪结果根本鼓励/业绩补偿财政和非财政奖励的平衡驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励第三十五页，共九十八页。

35销售力能力须从如下两步出发：宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。获得宏观的效率也要求组成大小适宜的销售力。至少，公司能保证有足够的资源(zīyuán)可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率到达开端要求。微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上。有效(yǒuxiào)的结构和覆盖第三十六页，共九十八页。

36有效(yǒuxiào)结构和覆盖〔未完〕设立(shèlì)销售战略展开潜在(qiánzài)资源最大化生产性销售时间驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励第三十七页，共九十八页。

37下面是一个到达宏观效率的例子。如公司不能正确(zhèngquè)安排时间、精力在正确(zhèngquè)的时间上，那么将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很大的销售改善，如下例所示。第三十八页，共九十八页。

38所要求的销售(xiāoshòu)能力-目前与潜在资源分配比照〔未完〕第三十九页，共九十八页。

39一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少。这不等于销售员工作的时间总和(zǒnghé)。销售员要做许多有用、必要的工作，但这些并不直接增加销售。最好的销售力时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。第四十页，共九十八页。

40销售(xiāoshòu)力时间利用〔未完〕第四十一页，共九十八页。

41瀑布型分析(fēnxī)能用来确定效率和有效性问题。第四十二页，共九十八页。

42输/赢销售(xiāoshòu)的分类〔未完〕10025301035第四十三页，共九十八页。

43执行中第二个问题是建立必要的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。首先我们必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧——换言之，我们要知道对那家公司而言，什么样的销售是有效的。然后，我们必须找出建立这些必要技能的障碍。最后，我们用能力建设杠杆(gànggǎn)来填补这个缺口。销售(xiāoshòu)技巧和支持第四十四页，共九十八页。

44设立(shèlì)销售战略驱动执行(zhíxíng)杠杆有效(yǒuxiào)结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强和支持第四十五页，共九十八页。

45第二步是建立必要的销售技巧。销售员们并不一定知道怎样利用(lìyòng)可用的时间在每件事上以使收入最大化。第四十六页，共九十八页。

46有效的销售(xiāoshòu)是怎样的？公司有必要找出销售所必需的关键行为和技能，决定当前销售力最大的技能缺口。销售力管理者必须知道不同类型客户的作用模型是什么样子，或者说，在购置循环每一阶段最高的行为人是谁。公司应该从作用模型的行为人得到关键销售技能，然后(ránhòu)评价它们的相对重要性和目前的绩效。然后(ránhòu)，公司需要制定行动方案以填补高优先级的技能缺口。第四十七页，共九十八页。

47找到建立销售技能(jìnéng)的障碍销售人员可能缺少充分的根本能力〔如：分析能力，学术/专业性质的背景，性格〕销售人员可能缺少充分的信息〔如：产品，客户〕或对根本的策略缺乏了解〔如：如何发现和量化需求，demonstratebenefits〕销售人员可能缺少鼓励。尽管鼓励体系能够直接影响销售人员追寻(zhuīxún)成功的愿望，却不能影响技能。Itisimportanttounderstandtheunderlyingproblemsbecausedifferentchangeleversarerequiredtosolveeachproblem：lackofrawcapabilitycanbecorrectedonlybychangingrecruitingpractices。Lackofinformationorknowledgecanbecorrectedviaacombinationofclassroomtrainingandwrittenmanualsandmustbereinforcedviaroleplaying，actionlearning，andon-the-jobcoaching。Lackofincentivesccanbecorrectedbyestablishingperformance-basedmeasuresandrewards。Theskill/willmatrixisausefultoolforidentifyingskillgapsandchallengesattheindividualsalesp0erson’slevel。第四十八页，共九十八页。

48第四十九页，共九十八页。

49Performance-basedmeasuresandrewardsHavingidentifiedcausesofinadequatesalesperformance，companiescanusethefollowingcapability-buildingleverstocorrectproblems：recruitingtrainingcoachingcompensationthesetopicsareaddressedinthefollowingdocuments/trainingmodules：salesforceeffectivenessworkshop——contactTerriGeary〔FI〕salesforceeffectivenesshandbook——pknet#6670forfurtherassistance，pleasecontacttanujarandery〔dc〕。。。第五十页，共九十八页。

50设立(shèlì)销售战略驱动执行(zhíxíng)杠杆有效(yǒuxiào)结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励测量和追踪结果根本鼓励/业绩补偿财政和非财政奖励的平衡第五十一页，共九十八页。

51pricing第五十二页，共九十八页。

52Pricing--providethevalueCompaniescanalsoprovidevaluetotheircustomersthroughcarefulpricingdecisions。Despitethehugeprofitleverageofimprovedpriceperformance，pricingisamongthemostundermanagedbasicfunctionswithinourclientstoday。Theissues，opportunities，andthreatsinpricingcanbeexploredacrossthreedistinctbutrelatedlevelsofpiecemanagement：thesupply-demandleveltheproduct/marketstrategylevelthetransactionlevelMakingpositivepricingchangehappenisusuallymoredifficultthanidentifyingthelocationofapricingopportunity。Successfulchangeprograms-thosethatgenuinelyupgradetheclient’spricingcapability-usuallycontainelementsacrossatleastfourdimensions：top-down，bottom-up，cross-functional，andsupportsystems。Gettingthepricingprocessrightoftenprovidesasolidfoundationforupgradingtheentiremarketingfunctionwithinclientorganizations。Advancedtopicsinpricingarebrieflyaddressedattheendofthissection。第五十三页，共九十八页。

53ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageCommunicatesevalueDetermineandmanagepricingatthreelevels第五十四页，共九十八页。

54UnderstandpricingprofitleverInmanycases，priceisthemostimportantdeterminantofchangesinprofitability。A1-percentincreaseinpricecanleadtoasubstantialincreaseinprofits。Thepricingprofitleverismorepowerfulthanotherdeterminantsofprofitability，includingvolumeincreasesandcostreduction。Nonetheless，pricingisoftenundermanaged：sometimes，pricedifferentiationisperceived-oftenmistakenly-asbeingentirelyillegal，anddegreesofpricingfreedomrarevastlyunderestimated。Inaddition，manycompaniesbelievethat“pricesimplycannotbemanaged〞-thatpricingissetbythemarketorsetbycompetition。Finally，companiesunderestimatetheimpactthatpricingchangescanhaveontheirbottomline。Forexample，a5-percentpricedecreasemightrequireasmuchasa20-percentvolumeincreasetoreachbreak-even。第五十五页，共九十八页。

55100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6第五十六页，共九十八页。

56DetermineandmanagepricingatthreelevelsPricingmeansdifferentthingstodifferentindividualsandtodifferentgroupswithineveryorganization。Forexample：供给/需求。Toaneconomist，priceisafunctionofsupplyanddemand。Atthislevel，thekeyissueishowcurrentandfuturesupply，demand，cost，andregulatorydynamicswillaffectoverallindustrypricelevels。Tool：scp，industrycostcurves，demandanalysis产品/市场(shìchǎng)战略。Toamarketer，priceisafunctionofproduct/marketstrategy。Atthisleveltheissueistodeterminebasepricelevelsthatwillpositionclients’productandserviceofferingsoptimallywithregardtocompetition。Tool：valuemap，dynamicvaluemanagement，economicvaluetocustomer交易。Asalespersonmaythinkofpriceintermsofindividualtransactions。Heretheissueisdecidingtheexactpricetoassigntoeachcustomertransaction-takingintoconsiderationdiscounts，allowances，rebates，etc。Tool：pocket-pricewaterfall，pocket-priceband第五十七页，共九十八页。

57第五十八页，共九十八页。

58第五十九页，共九十八页。

59024681012141210864200246810121416121086420第六十页，共九十八页。

60第六十一页，共九十八页。

61CAB第六十二页，共九十八页。

62第六十三页，共九十八页。

63DABCBEIFGHIBGH第六十四页，共九十八页。

64第六十五页，共九十八页。

65第六十六页，共九十八页。

66第六十七页，共九十八页。

67第六十八页，共九十八页。

68第六十九页，共九十八页。

69第七十页，共九十八页。

7012345第七十一页，共九十八页。

71第七十二页，共九十八页。

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73第七十四页，共九十八页。

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79第八十页，共九十八页。

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89第九十页，共九十八页。

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97内容(nèiróng)总结经济价值或效率。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏〔如销售和营销培训(péixùn)，分销、效劳、支持〕。财政和非财政奖励。由重要的购置因素来细分市场：总市场〔未完〕。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要：。尽管鼓励体系能够直接影响销售人员追寻成功的愿望，却不能影响技能。H第九十八页，共九十八页。