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本科毕业论文基于戴尔模式对供给链弹性的研究杨少朋燕山大学2021年6月
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2本科毕业论文基于戴尔模式对供给链弹性的研究学院〔系〕：里仁学院经管系专业：工商管理学生姓名：杨少朋学号：091405011036指导教师：李泉林辩论日期：2021年6月16
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4燕山大学毕业论文任务书学院：燕山大学里仁学院系级教学单位：经济管理系学号091405011036学生姓名杨少朋专业班级工商管理2班题目题目名称基于戴尔模式对供给链弹性的研究题目性质管理类题目类型论文题目来源自选题目主要内容1、介绍课题的研究背景，目的，意义，以及国内外研究动态。2、供给链弹性的相关理论3、戴尔简介和其商业模式4、戴尔模式与供给链弹性5、打造弹性供给链6、戴尔的成功给我们的启示基本要求1、态度端正、设计进度安排合理、遵守纪律并能及时提交相关设计成果2、选题正确合理并具有一定的新颖性3、理论联系实际、资料充实、数据详实可靠、思路清晰、方法得当4、结构合理、层次清楚、语言通畅、观点正确、论述充分5、字数在20000字以上，参考文献不少于20篇，格式符合设计标准要求6、具备阅读和翻译外文文献的能力，汉文字数不少于3000字参考资料Schmid-SchonbeinG,SungK-LP,TozerenH,etal.Passivemechanicalpropertiesofhumanleukocytes[J].BiophysJ,1981,36(3):243-256赵林度.基于细胞弹性模型的供给链弹性分析[J].物流技术，2021，28〔1〕：101-104.周次第1～2周第3～6周第7～13周第14～16周第17周应完成的内容毕业论文前期准备工作，查阅相关文献，阅读数量在学校要求范围内，要有针对性确定毕业论文题目，通过总结前期工作填写毕业论文任务书、开题报告、文献综述等进入论文初稿撰写阶段，严格围绕课题设计大纲进行撰写，及时送指导教师初审根据指导教师的建议对论文初稿进行进一步的修改完善，并对建议认真采纳经过导师的修改和建议，完成论文终稿，对格式进行完善，为终期辩论做好准备指导教师：李泉林职称：教授2021年3月25日系级教学单位审批：2021年4月1日
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8摘要随着经济的开展企业间竞争日益加剧，供给链在企业竞争和开展过程中扮演了越来越重要的角色。可以说一个企业想要在剧烈的市场竞争存活和健康开展，有适合自己企业的供给链是必不可少的。但由于供给链内部和外部环境的不确定性，供给链具有诸多风险和脆弱性。如何应对供给链风险和脆弱性，增强供给链弹性，确保企业可持续开展，已成为日益关注的焦点。本文首先分析了国内外供给链弹性的研究动态，其次是有关供给链弹性的理论根底，然后介绍了一下戴尔公司。分析了戴尔的商业模式即戴尔模式，主要是从戴尔的直销原那么、库存、订单、信息设施策略等方面来研究，根据戴尔模式来更好的研究和分析关于供给链弹性的问题，另外从理论上来分析如何打造具有弹性的供给链。本文最后分析了我国企业的现状，另外总结了戴尔的成功对我国企业的启示。关键词供给链；供给链弹性；供给链风险；供给链管理；戴尔模式
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10AbstractWitheconomicdevelopmentincreasingcompetitionamongenterprises,thesupplychainintheenterprisecompetitionanddevelopmentplaysanincreasinglyimportantrole.Canbesaidthatacompanywantstosurviveinthefiercemarketcompetitionandhealthydevelopmentfortheirownenterprisesupplychainisessential.However,duetotheinternalandexternalsupplychain,environmentaluncertainty,supplychainhasmanyrisksandvulnerabilities.Howtodealwithsupplychainriskandvulnerability,increasingsupplychainflexibility,toensuresustainabledevelopmentofenterpriseshasbecomeincreasinglythefocusofattention.Thispaperanalyzesthedomesticandinternationalsupplychainflexibilityofdynamic,followedbytherelevanttheoreticalbasisforsupplychainflexibility,andintroductionaboutDell.AnalysisofDell'ssalessuccessthatDellmodel,mainlyfromtheprincipleofDell'sdirectsales,inventory,orders,andotheraspectsofinformationaccessstrategiestostudy,accordingtotheDellmodeltobetterstudyandanalyzesupplychainflexibilityontheissue,theotherfromtheorytoanalyzehowtobuildaresilientsupplychain.Finally,analysisofthecurrentsituationofChina'senterprises,inadditiontoDell'ssummedupthesuccessoftheChineseenterprisesinChina.KeywordsSupplychain；supplychainflexibility;supplychainrisk;supplychainmanagement;DellMode
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12目录摘要.................................................................................................................ⅠAbstract................................................................................................................Ⅱ第1章绪论.........................................................................................................1论文的研究背景、目的意义.....................................................................11.1.1研究背景................................................................................................11.1.2研究目的................................................................................................11.1.3研究意义................................................................................................21.2国内外研究现状.........................................................................................21.2.1国外研究现状........................................................................................2增强供给链弹性的研究...................................................................21.2.1.2供给链弹性度量的研究...................................................................31.2.2国内研究现状........................................................................................4论文主要内容和组织结构.........................................................................41.3.1主要内容................................................................................................41.3.2组织结构................................................................................................5第2章供给链弹性的相关理论..........................................................................62.1供给链.........................................................................................................62.2供给链管理.................................................................................................72.3供给链风险.................................................................................................82.4供给链弹性.................................................................................................92.5本章小结...................................................................................................10第3章戴尔简介和其商业模式........................................................................113.1戴尔简介...................................................................................................113.2商业模式...................................................................................................123.3本章小结...................................................................................................13第4章戴尔模式与供给链弹性........................................................................144.1直销原
13那么...................................................................................................14
144.2戴尔的库存策略.......................................................................................144.2.1坚持按订单生产..................................................................................154.2.2采用通用零部件策略..........................................................................164.2.3提高需求预测精度..............................................................................164.3戴尔的设施和信息策略...........................................................................174.4本章小结...................................................................................................19第5章打造弹性供给链...................................................................................205.1保持适当冗余...........................................................................................205.2增强供给链柔性.......................................................................................21重新设计产品和流程使之更加标准化..............................................21采用并行而非序贯流程......................................................................225.2.3减少零部件种类..................................................................................22签订柔性合同......................................................................................22根据具体情况灵活运用各种策略......................................................225.3在设计时预镶弹性...................................................................................235.4提高供给链敏捷性...................................................................................235.5建立全纵深、多层次的弹性防御体系...................................................245.6本章小结...................................................................................................25第6章戴尔的成功对我国企业的启示............................................................266.1我国企业现状...........................................................................................266.2戴尔模式对我国企业的启示...................................................................266.3本章小结...................................................................................................27结论......................................................................................................................28参考文献..............................................................................................................29致谢......................................................................................................................31附录一I附录二II附录三III附录四IV
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16第1章绪论论文的研究背景、目的及意义1.1.1研究背景在过去的10年内，地震、金融风暴、非典、恐怖袭击等不断的给供给链带来中断风险。现在供给链管理作为一种新的管理思想渐渐的被国内企业的决策者们所接受，通过对供给链的管理他们想使自己的企业在市场竞争中更具有竞争优势。戴尔公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞争对手，甚至想复制“戴尔模式〞，以期获得与戴尔公司一样的成功。可以说“戴尔模式〞是一个成功的典范，但并不是每一家企业都可以把许多要素融合在一起。所以我们在研究分析国内外企业供给链管理成功经验的同时，必须要根据我国企业的实际情况对其成功的方法特点进行总结分析，找到适合我国企业的和能够提高企业运行效率的供给链管理方法。1.1.2研究目的研究的目的主要是通过对戴尔电脑营销的研究分析总结戴尔成功的经验，解决我国企业目前面临的一些问题，如我国企业对供给链管理思想的认识和重视程度不够，企业缺少对市场的预测性，反响速度慢。我国企业的供给链效率低，不能根据市场对供给链进行调整以及作出反响，供给链上下游企业的联系不强，另外牛鞭效应在中国是非常严重的，这样对于供给链的优化很不利，供给链运行的效率低，供给商不稳定，信息的共享性差，供需双方协同性差，这些不确定性造成我国企业与戴尔的差距。我国企业在进行直销时，很少能满足顾客个性需求，而且让顾客等待时间很长，做不到及时反响，价格上的优势也不明显，局部国内的直销企业是迫于同行业的压力而被动进行的，客户关系管理较差，不能有效反响顾客的需求，市场敏感性差，没有打到直销的真正目的，在中国由于商品的标准化导致个性化定制的直销模式比较昂贵。通过对戴尔模式的研究可以更好的分析供给链弹性的问题，借鉴戴尔模式并根据我国企业的实际情况可以解决企业面临的一些问题。
171.1.3研究意义竞争是市场经济的本质属性，随着经济进入全球化，网络信息技术不断开展，上下游企业之间的联系不断加强，在寻找和保持竞争优势的时候许多企业发现很难用传统的理论和方法来获得，企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供给链竞争。供给链间的竞争日益剧烈，因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供给链的设计和管理。弹性是供给链中的一个核心要素，它不单是对管理风险的能力，还代表着能比竞争对手更好的优势，更甚至于能从中断风险中获取竞争优势，在创造竞争优势时供给链弹性能发挥什么作用呢？供给链中断风险是供给链的固有属性，因此不可能完全防止。为此我们应当在增加供给链“鲁棒性〞的条件下加强弹性。如果企业都受到中断风险，一个拥有弹性的企业不但可以维持经营，还能比那些没有弹性或者弹性比较弱的企业做出更迅速、更有力的反响，可以由此获得竞争优势。对手可能承受不住考验而一蹶不振、危机四伏，又或者提供不了你所能提供的效劳而失去市场，最终会被市场竞争所淘汰。戴尔供给链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低本钱〞“、增加利润〞、的典范，引起了广泛关注。由于供给链内部和外部的不确定性，供给链不可防止的具有诸多风险和脆弱性。如何应对供给链风险和脆弱性，增强供给链弹性，确保企业可持续开展，已成为日益关注的焦点，建立弹性的供给链有利于企业应对各种突发事件，降低风险。最近几年来，很多企业都开始了对流程的再造运动，这是企业对自己的供给链进行调整和完善。目前我国企业对供给链管理认识程度还不高，我们应该向戴尔公司学习，加强上下游企业间的联系，促进和开展企业之间的长期合作，在开展过程中实现互利。也应当提企业的信息技术水平，建立企业间信息共享的操作平台。国内外研究现状国外研究现状增强供给链弹性的研究Muckstadt和Murray〔2001〕[1]提出通过增强供给
18链成员的合作关系和合作强度，减少运营环境的不确定性来创造供给链弹性。Rice等〔2003〕[2]建议应用混合柔性和冗余方法来增强供给链弹性。因为外部环境和需求的不断变化，供给链网络很难具有稳定状态，Haywood和Peck〔2003〕[3]在研究供给链可靠性时发现供给链发生变化时更容易受到攻击，因此，他们建议增强供给链变化期的管理是增强供给链弹性的关键。Lee(2004)[4]总结出高效供给链弹性的标准：第一，对突发需求和供给变化的敏捷性迅速做出反响；第二，随市场结构和战略演化，他认为获得供给链弹性最有力的方式是创造能迅速响应状态变化的网络化的适应能力；第三，供给链成员构建联盟，以便他们在最大化自身利益的同时，能够最大化整个供给链绩效。Pitera(2021)[5]详细分析和总结了能提高供给链弹性的弹性策略，并通过供给链运输系统实证研究论证了供给链弹性策略的有效性。Snyder和Shen〔2006〕[6]也比较了需求和不确定下供给商的不同作用，指出冗余供给商策略对预防供给中断发生后如何回复供给起着至关重要的作用。Kong(2021)[7]在分析供给链风险源以及相应的管理决策根底上，构建一个形成弹性供给链的框架，指出知识管理资源，企业响应管理以及企业可见度和方案编制是获得弹性的关键。在供给链弹性实施措施上，从供给量决策方面，Gibbs(2021)[8]研究了在决策过程中影响弹性管理的因素和存在的问题。通过以上分析，目前增强供给链弹性的主要方法有：保持适当的冗余，增强供给链柔性，提高供给链敏捷性，加强供给链合作，营造良好公司文化等。1.2.1.2供给链弹性度度的研究供给链弹性的度量可以分为两方面，一是供给链受到风险时恢复到正常情况下的时间，速度快那么时间就短，那么供给链弹性越好；二是供给链在受到风险并且恢复后与原来状态的下差距，差距表示了了风险带来的损失，差距越少那么代表损失就越小，具有的弹性就越好。Kishalay(2021)等[9]针对弹性供给链，使用模糊数学规划的方法解决了不确定境下供给链的方案问题。
19Mauro等人〔2021〕[10]构建一个供给链弹性度量决策模型，并从定性的角度给出了弹性度量的具体标准。鉴于HollingandGunderson(2002)[11]将受到干扰后恢复到原来状态的比例和速度定义为弹性，TierneyandBruneau(2007)[12]提出了弹性三角的概念。1.2.2国内研究现状细胞弹性：指细胞受到变形应力时恢复原状和结构的能力，是与细胞运动和变形有关的重要生物物理特征。供给链弹性：供给链面对冲击时所表现出来的自修复能力。借鉴Schmid-Schonbein的标准线性固定模型[13]，赵林度〔2021〕[14]基于供给链系统和细胞的相似性，将细胞弹性的思想引入到供给链风险管理体系中，在细胞弹性模型的根底上，深入研究了供给链细胞弹性模型、供给链弹性系数和供给链弹性临界态，为供给链弹性研究提供了一种新颖而有效的思路和方法。在此根底上，赵林度和李永红〔2021〕[15]基于供给链风险弹性分析方法，构建了描述供给链弹性系统形变的数学模型，研究在恒定风险冲击作用下供给链系统粘弹性变形值随时间的变化规律，借助由弹性驱动的系统形变能力来衡量供给链系统的弹性。并且分析供给链在系统风险夹在与卸载作用的响应行为以及供给链系统崩溃的临界状态。赵林度和李永红〔2021〕[16]认为供给链的每一个成员都可视为一个细胞，假设不存在信息共享，由两个供给链成员组成的供给链弹性系统形变的数学模型，研究在线性风险冲击作用下供给链系统粘弹性变形值随时间的变化规律，借助由弹性驱动的系统形变能力来衡量供给链系统的弹性。1.3论文的主要内容及其结构主要内容研究的主要内容有戴尔模式，主要是关于其直销、库存和有关策略的问题。关于供给链弹性的国内外研究动态，背景意义；对一些理论根底如供给链、供给链弹性、供给链风险、供给
20链管理等作了相关介绍，还有的就是从理论上如何打造具有弹性的供给链。组织结构第一章主要是介绍与供给链弹性相关的名词，例如什么是供给链、供给链弹性，并且分析了当前供给链下的风险问题，另外对目前日渐被企业决策者所接受的供给链管理作出了详细分析介绍。第二章简要介绍了戴尔公司背景以及其商业模式，戴尔的商业模式是其取得成功的关键因素。第三章对戴尔公司取得成功的主要因素例如直销原那么、库存、还有订单管理进行分析，在这里当然还有其它因素影响着戴尔的成功，比方技术、产品、品牌、市场等等，不过我们主要的还是分析它的直销、库存和订单。第四章为如何打造一个具有弹性的供给链，并从五个方面分别进行研究分析。分别为保持冗余，增加供给链柔性，在设计时预镶弹性，提高供给链敏捷性，建立全纵深、多层次的弹性防御体系。第五章主要写我国企业当前面临的主要问题和可以借鉴的经验。
21第2章供给链弹性的相关理论供给链供给链是由供给商、制造商、销售商、核心企业和最终用户组成的一个整体的功能网链结构，同时又是集成了信息流、物流和资金流的集成链，是目前企业竞争的一种主要形式。供给链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。供给链运营的驱动要素有四个：库存、运输、设施、信息。供给链管理的经营理念是从消费者的角度出发的，通过企业间的协作，谋求供给链整体最正确化。成功的供给链管理能够协调并整合供给链中所有的活动，最终成为一条无缝连接的供给链。供给链[17]的概念是从扩大的生产〔ExtendedProduction〕概念开展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供给商的活动视为生产活动的有机组成局部而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和效劳阶段。哈理森(Harrison)将供给链定义为:“供给链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链〞。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，它开始于供给的源点，结束于消费的终点。〞[18]因此，供给链就是通过方案〔Plan〕、获得〔Obtain〕、存储〔Store〕、分销〔Distribute〕、效劳〔Serve〕等这样一些活动而在顾客和供给商之间形成的一种衔接〔Interface〕，从而使企业能满足内外部顾客的需求。运用我们的想象力，把供给链比作长得很茂盛的树：生产企业是树根；代理商和中间商是主杆；销售商是树枝和树梢；果实和叶子是最终用户；在每个节点，都有着信息的流通，整体相通的运输系统那么是信息管理系统。各企业在供给链上的关系与生物链很相似。在像“草兔狼狮子〞这样一个简单的食物链中，假设
22兔子都被我们杀死，在不考虑其他情况下草会疯狂长起来，因为兔子的死亡狼也会饿死，最终狮子也会因为缺少狼这种食物而饿死。由此可知各种生物在食物链中是相依存的，如果一种生物出现危时机
23导致这条食物链的平衡被打破，也会影响我们人类的生存环境。也可以这么来看，在供给链“企业A、B、C〞中，企业A为B的提供必要的原材料，企业B为C提供生产的产品。如果企业B只注重自己的内部开展而不管各企业在供给链中相互依存的关系，不断提高自己的生产能力，如果企业A在限定的时间内提供不了原材料，又可能企业C卖不出去其B产品，即使B生产能力得到了开展，也会影响企业的经营，我们可以作出这样的结论：企业B的生产力与这条供给链是不匹配的。在?物流术语?中将供给链定义为生产与流通过程中所涉及将产品或效劳提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。随着3G移动网络的部署，供给链已经进入了移动时代。移动供给链是利用无线网络实现供给链的。它将原有供给链系统上的客户关系管理功能迁移到。移动供给链系统具有传统供给链系统无法比较的优越性，移动供给链系统使软业务摆脱了时间和场所局限，可以随时随地与公司业务平台沟通，有效提高管理效率，推动企业效益增长。数码星辰的移动供给链系统[19]就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、身份认证、地理信息系统〔GIS〕、Webservice、商业智能等技术于一体的移动供给链产品。2.2供给链管理现在的市场是买方市场，也是竞争日益剧烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，不但要努力提高自己的产品质量，还应当在市场竞争中使用更加先进有效率的管理方式。在这种情况下供给链管理很自然的出现了，许多学者对供给链管理作出了定义，在其中比较好的应该是这一个：把市场和客户的需求作为导向，核心企业会对其它企业进行协调，都本着互利原那么，以提高企业竞争力、占有率、消费者满意度、获得利润最大为目标，将协同商务和竞争作为商业运作模式，另外通过运用现代化的企业管理经验、信息和集成技术对供给链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流进行有效控制，把原材料提供商、消费者、生产商、零售商、效劳商等合作企业连成一起组成一个完整的组织结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。总而言之，供给链管理是对供给链活动的优化和改良，将供给链各组织和它们之间的“流〞
24作为对象，应用集成和协同的方法;以满足客户的需求为目标，最终提高企业的竞争力。供给链管理的实质是对供给链的每个增加加价值的环节进行深入了解，把客户需要的正确产品〔Right Product〕，在保证正确的质量〔Right Quality〕和状态〔Right Status〕的前提下，在正确的时间〔Right time〕下将正确的数量〔Right Quantity〕的产品送到正确的地点〔Right Place〕这就是“6R〞，目的是使总本钱最小。作为一种具有先进管理理念的供给链管理思想，以客户和最终消费者为经营导向，并且以满足客户和消费者的期望来进行生产和销售。2.3供给链风险从组织结构来看，供给链是一个复杂的网络，有相互独立和具有不一样目标的经营主体构成。所以一个企业的运作远没有供给链的运作复杂，供给商向企业提供物料最终流向消费者，经历了原料供给体系、生产体系和销售体系中许多个企业，中间有运输、存储、装卸、搬运、包装、加工、送货和信息处理等很多环节，在这中间有着物流、资金流和信息流的发生。在这个复杂的生产运作过程中，不可防止地产生了供给链风险，增大了供给链的脆弱性。外国学者从供给风险来研究供给风险，Metchell认为，这是由在企业中的工作的员工文化教育程度、国别等方面的不同和供给市场的特点〔比方稳定的市场结构、变化的市场利率等〕来影响供给短缺而带来一定风险。Zsidisinetal将供给风险定义为“供给的不及时而导致货物和效劳质量的降低〞。按照风险的一般方法Philip0'Keeffe将供给链风险划为可控和不可控的风险，恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等属于不可控的风险，可控制的风险如选取供给商、产品和需求效劳等。在20世纪左右国内开始对供给链风险进行研究，赵红和吕芳合作将供给链风险划分为绩效和关系风险。他们是这样理解的，绩效风险指的是所有能够使供给链失败或损失增加的与合作无关的危险。关系风险指的是缺乏必要的沟通使企业间缺少信任而产生的风险，马士华把供给链风险分为内生和外生风险，从他可知内生风险从道德败坏风险、扭曲的信息和理性的个体产生，另外，外生风险那么来自于经济、政治、法律和技术等方面。丁伟东把供给链风险当作是一种潜在的威胁，“它会利用供给链系统的脆弱性，对供给
25链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供给链带来损害和损失〞。2.4供给链弹性由于供给链内外部环境的不确定性，供给链具有诸多风险，为了应对供给链的风险，提出了供给链弹性的说法，许多学者对供给链弹性作出了自己的理解和定义，并在一定程度上提出了提高供给链弹性的有效方法。MartinChristopher和HelenPeck〔2004〕[20]认为，供给链弹性是“一个系统受到干扰后回到原始状态或者更新、更令人满意的状态的能力〞。提高供给链弹性的有效措施有：供给链再设计、供给链合作、提高敏捷性、营造供给链风险管理文化。 刘浩华〔2007〕[21]将供给链弹性定义为“供给链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平〔生产、效劳、供给比率等〕的速度〞。并将弹性和敏捷性进行分析比较，提出打造弹性供给链的方法：保持适当冗余，增加供给链弹性；在设计时“预嵌〞弹性；提高供给链敏捷性；建立全纵深、多层次的弹性防御体系。 刘希龙〔2007〕[22]将供给网络弹性定义为“供给网络在局部失效时，仍能保持连续供给且快速恢复到正常供给状态的能力〞。提出了战略应急库存和实物期权，并且建立了考虑供给网络可靠性的弹性供给网络模型。 谭颖〔2021〕[23]认为供给链弹性的本质为：“最大精确度地满足顾客对量以及多样化的需求，即按需生产，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如〞。对环境不确定性进行分析，最终确定了产量弹性、客制化、危机弹性的塑造。 Lee〔2004〕总结了高效供给链弹性的标准：第一，对突发需求和供给变化的敏捷性迅速作出反响；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供给链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供给链的绩效。前面的学者提出了许多提高供给链弹性的方法。在考虑到供给链弹性主要是为了应对供给链的脆弱性和供给链风险前提下，本文在前面学者的根底上对供给链弹性进行设计。
26本章小结本章主要学了关于供给链弹性的有关理论，如什么是供给链、供给链管理、供给链风险和供给链弹性等，这些是关于供给链弹性的理论根底，有助于我们更好的理解本论文。
27第3章戴尔简介和其商业模式3.1戴尔简介戴尔公司〔DellComputer〕〔NASDAQ:DELL〕，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售效劳器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。2021年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔〔MichaelDell〕与全球技术投资公司银湖〔SilverLake〕合作收购戴尔。戴尔品牌大家耳熟能详，可是戴尔公司创立之初却只有1000美元，在1983年美国得克萨斯大学才为一年级学生迈克尔·戴尔注册了“戴尔电脑公司〞，开始经营起个人电脑。戴尔是第一家根据消费者个人需求来组装电脑的公司，并且没有通过中间商的控制系统，直接和最终客户接触。在大学第一年结束，因为他的工作很忙，戴尔就想要退学去创业，他的父母当然坚决反对，为此打破局面，戴尔想出了一个适中的的方法，在那个夏天的如果销售业绩不令人满意的话，他就退学，他的父母接受了这个提议，他们本想他根本无法取得胜利。最终的结果是他们错了，戴尔没有他父母任何时机，仅仅在第一个月戴尔就卖出了价值18万美元的改装PC电脑，之后他再也没有回到过学校。戴尔决定正式成立Dell电脑公司。1987年10月，戴尔这一年只有23岁，当时在股市暴跌的情况下他凭借自己的敏锐感觉大量买进高盛的股票，第二年他便赢利了1800万美元。他向成功开始迈出了坚实的一步。热情与果敢总是充满年轻人的身体，但与之相反的是，年轻人也容易热情得过火。在1991年Dell公司的销售额有8亿美元。在1992年他给公司今年的销售额定为15亿美元，但是结果却极大地出乎了他的预想，公司的销售额居然突破了20亿美元。这一切的顺利使戴尔变得有点轻飘飘。但由于只追求生产量，在根底
28设施建设和管理经营方面戴尔碰到许多困难，公司陷入了一种杂乱的状态，公司首次开始出现亏损，股票价格也下降了许多。这次打击非常大，但是这也使得戴尔不再轻飘飘而变得逐渐清醒起来，“我又从空中落回到了地面上〞。这次戴尔回想了公司9年来所走过的历程，公司的开展方向由以前的“追求最大的生产量〞改为“流动性、利润和增长〞。从此以后，Dell公司有了今天大几百亿美元的年销售额，Dell公司成为了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。2021年财报显示，在截至5月30日的这一财季，戴尔净利润为1.3亿美元，同比下降79%；营业收入为140.74亿美元，同比下降2%。商业模式根据客户需求来生产计算机，并向消费者直接送货，戴尔公司可以很明确和有效地了解顾客的需求，因此在顾客需求变化时可以做出迅速反响。这种直接的向顾客销售模式摈弃了中间商，这样减少了很多的时间和本钱，这也能使让戴尔公司更加了解顾客的需求。这种模式使戴尔公司具有强大的价格竞争力，它的系统具有为每位顾客量身定制和提供丰富配置的能力。它的库存每四天进行一次更新，在互联网上戴尔公司向顾客提供最新相关技术产品，并且远远快于那些运转慢、采取中间商销售模式的公司。公司创立时注册资本仅仅为1000美元，为德克萨斯州法律所规定的最低额度，但是到2021年5月，戴尔仅一个季度的营业额就有1445亿美元。戴尔的这种销售模式习惯被称为直销，在美国被称为"直接商业模式"。所说的戴尔直销方式，是由戴尔公司建立和保持与客户一直联系的渠道，客户在订单上详细列出自己所需的配置并向戴尔发送订单，之后由戴尔会"按单生产"。简单的来说戴尔的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间销售商直接与客户联系。在这十多年来，戴尔电脑公司凭借直销模式使竞争对手难以应对，也使他们与客户之间建立和保持了直接联系。这种联系使公司能够及时得到客户想要什么样的产品，什么时候需要这样的产品，能在为消费者提供产品和效劳的同时，使自己的公司得到长远开展。说起来挺简单，但从另外一个方面上讲也是相当复杂，价格廉价且优质的产品和效劳
29需要经过一个系统、一个商业模式来产生运作，商业模式的建立须在价值的远见之上，为客户提供物美价廉的产品和效劳需要拥有一个优秀的商业模式才有可能实现。戴尔公司的这种商业模式使自身的本钱结构降低了很多，所以它能为客户提供更多的优质且价格廉价的电脑。戴尔公司将来还会这样做吗？现在个人电脑市场的开展开始逐渐减少，戴尔公司在迅速的将自己的直销模式开展到新的领域，例如转向为效劳器等。实际上这是一种非常清晰的模式，所有的戴尔公司管理者都深刻理解了这种模式，也使得他们很快的适应种种变化。但毋庸置疑，在将来戴尔公司仍将会继续坚持自己的商业模式。本章小结本章第一小节主要介绍了一下戴尔公司，可以使我们对戴尔公司有个根本的了解，第二小节那么简要分析了下戴尔成功的模式即戴尔模式，简单地说戴尔模式就是指的它的直销原那么、按订单生产、库存、信息共享和与客户还有供给商的密切联系等。
30第4章戴尔模式与供给链弹性4.1直销原那么戴尔的成功在很大程度上是因为它的直销模式，对戴尔来说，直销意味着不需要大量的产品配件囤积，可以减少对资金占用，有效增加企业的流动资金。在戴尔公司直销具体表达为对最终消费者需求的模式，是由戴尔公司与客户建立的联系渠道，具体过程为客户直接向戴尔公司发送已经列出详细需求配置的订单。之后戴尔会“按单生产〞。戴尔直销模式的重中之重在于“按需生产〞，在确定客户最终需求之后迅速做出回应。这种模式会减少订单时间和减少库存。前面保证了戴尔公司能以很快的速度向顾客提供所需要的产品，这样可以有效提高顾客的满意度和忠诚度；后面可以降低公司的本钱，由此可以很明显的提升公司竞争能力和获利能力。直销模式具有高效的“虚拟整合〞，“虚拟整合〞实质上是根据客户需求使渠道扁平化。这种模式促进了戴尔在管理水平上优势，这种先进的管理思想和方法是根据供给链管理平台的渠道流程优化的。虚拟整合的标志是将供给链纳入自己的体系。这样从开始就将客户和效劳商联系在一起，可以使得企业的效率高于竞争对手，这是戴尔公司成功的关键。戴尔直销模式另一个特点是细化消费者需求，戴尔会直接和每位顾客进行联系，它掌握有所有客户必要的资料，可以最大限度的使戴尔能够了解消费者的需求，并且能够抓住许多微小的变化，而且把对顾客的了解在产品战略上表达出来，从一开始就能对市场的变化做出迅速的反响。直销模式在供给链弹性中具有重要的位置，通过直销企业可以更加了解市场需求，可以根据需求做出各种应急方案，可以有效增加供给链的弹性，在遇到未知风险的情况下可以进行恢复和控制。另外与顾客的紧密联系能够降低供给风险增加供给链弹性。戴尔的库存策略在高技术企业间有一条经验规那么：投放在市场的产品一旦延迟了6个月就会导致30%的毛利或市场份额损失。在高技术产品行业，技术开展
31很快，产品的市场寿命越来越短，产品的价值会不断降低，产品的积压意味着损失。戴尔公司身处行业前端非常面白这一道理。所以戴尔公司会根据高技术产品的特点对库存进行策略安排：提高对订单的管理以预测精确需求，按订单生产，采取通用零部件策略，目的是尽量实现“零库存〞。那么戴尔模式的到底竞争力在哪里?经过研究后，专家发现低库存是其具有竞争力的重要方面。库存对一个企业来说是非常重要的，高库存意味着高本钱和高的更新新产品损失，库存对于供给链弹性具有很重要的左右，那么如何保持适宜的库存和使供给链更具有弹性呢？下面分析了戴尔模式，并且分析戴尔公司通过什么策略来保持供给链的弹性。坚持按订单生产戴尔公司最大的特点就是按订单生产。消费者在这种经营模式下能够根据自己对电脑产品的需求自由的选择喜欢的配置产品。戴尔公司能及时了解顾客的个性化的需求，会按订单订购配件进行生产。对消费者来说，直销会使得自己能够选取的戴尔产品更具丰富化和个性化。其实戴尔公司的成品库存是很少的，这归因为戴尔公司从接订单到生产的过程极其快速高效。因为戴尔公司拥有的客户信息联系渠道非常畅通，所以公司对客户的每一条需求都能做出快速反映；公司一旦接到订单就会马上进行生产装配。在戴尔公司中，由产品的设计、研究开发、接收订单到生产、质量检验、送货和售后效劳，形成了一个与别的企业不同的“快速反响系统〞。公司按照顾客的要求能从接收订单后36小时之内完成生产配置，由公司接收订单一直到产品到达顾客手中的时间不会超过5天。基于以上认识，即使戴尔公司没有成品也可以很快的发货给顾客，戴尔公司对外界的变化具有很高的应变能力，业内给戴尔公司一个新的称谓：戴尔速度，又因为戴尔是根据顾客的个性化需求生产产品的，可以更好能满足顾客需求。另外戴尔公司不进行零部件制造，这是从专业分工的角度来考虑的。戴尔公司是向供给链下游选择一些合作伙伴。戴尔公司需求的75%的物料由大约30家零部件供给商来提供，这些企业须在戴尔公司周围设立厂房或者仓库，并且保存8到10天的库存量用来确保按小时需求来供货，每天大概仅仅包装箱就需要送货6次，这样就能够使戴尔根据订单快速的从供给
32商那里得到所需的零部件，能够使自己订单方案来完成生产，而且比之还要重要的是，通过这些戴尔公司还降低了自己零部件的库存量，这样在库存这一方面就很大程度上降低了本钱。从供给商角度来说他们所保存的库存量如果超过10天，戴尔就会与他们进行联系，一起协作用来降低供给商的库存，因为不管是客户，还是戴尔公司，又或者这些供给商对这些陈旧的零部件都不能接受。同样，戴尔在供给商的挑选方面是很严格的，拥有自己性能和质量标准，戴尔公司按照这中标准建立了一套“供给商报告卡〞制度，为了保证戴尔电脑的质量，每天都会对供给商的表现进行跟踪检测和记录。戴尔的这种按订单生产能非常明确顾客的需求，会使一切都在自己的掌控之下，这样公司会根据需求来定制方案，有效保证了供给链弹性。4.2.2采用通用零部件策略戴尔公司向客户出售的个人电脑大概有几千种不同配置，戴尔可以做出一种比较极端的选择，为能配置性能与要求相一致的产品，将各种零部件设计成只为某一具体性能所用。基于这种情况，戴尔公司生产不同配置和性能的产品都要使用不同的显示器、驱动器、存储器、调制解调器和其它的零件。另外还有一个选择是，设计能够通用零部件，这样的好处是生产不同的产品只需要将不同的零件进行组合就可以了，例如戴尔公司使用处理器、存储器和硬盘驱动器各有3种，可以组合出的产品就有27种。假设没有通用的零部件，产品的需求不确定性与零部件的需求不确定性是一致的。再假设每件成品是有由多种零件来组成的，这样需求的不确定性会变得很高，会导致较高水平的库存来预防未知的风险。那么设计出通用零部件，用这些通用的零部件可以生产出多种产品，这样通用零部件所产成品的需求量的是由这些通用零部件来决定的。通用零部件的需求量是比产成品容易进行预测的，从而库存中的通用零部件就可以进行有效控制，通过采用通用的零部件策略可以有效保持供给链的弹性。 3提高需求预测精度
33企业的库存是由于市场需求的不确定性。如果能够对市场需求进行有效预测，那么企业就可以对产品的库存进行有效控制了。每两个小时戴尔公司就会对每一个生产厂做出一个生产方案，在之前已经说过戴尔公司成品库存是很少的，由于能对订单进行准确控制，公司可以根据实际的订单需求来使供给链将原料送到。为什么戴尔公司能做到这一点呢？这是因为它所采用生产方案软件很具有先进性，第一个为V3系统即订单分配系统，它用于原料安排入厂、产品出厂和必要的库存管理，一旦接到订单，它能快速的将订单所需要的产品安排到具体的生产线上，同时通过网络通知供给商把订单所需的零部件送到那条具体的生产线上，供给商能在90分钟内将零部件送到。通过整合V3系统和DSi2系统即Dell的供给商需求方案模块系统会对装配线进行优化配置以提高生产能力，能够将库存由20天降为6天。第二个为i2即需求方案模块，当它接收到零部件的时候会协调物资需求和安排生产方案，能使戴尔公司清楚的看到需求和供给的趋势。因为客户直接向戴尔提供订单，没有中间商，所以戴尔公司具有稳定的物资流，同时戴尔公司对自己的生产能力进行精确控制，这可以使得需求具有了很高程度可预测性。另外戴尔公司对订单的处理速度是很快速的，会使得自己和供给商不用面对不确定的需求难题。市场需求是不确定的，但是通过以上企业可以对需求做出精确预测，这样可以有效保持供给链的弹性，使得企业不会在市场需求不确定的情况下手忙脚乱。戴尔正是通过坚持按订单生产、采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，以实现“零库存〞，有效保证了供给链的弹性。根据调查研究数据显示戴尔平均每天制造出的电脑超过5万台，但戴尔却仅仅保有4天的库存量，与此同时它的大局部的竞争对手保有的库存量足足有20到30天才能保证供给。例如COMPAQ的库存为26天，另外一般PC机生产商的库存为2个月左右。而中国IT行业巨头联想集团那么是30天，年库存周转率为50次左右。这样少的库存使得戴尔比其他竞争企业具有更多的竞争力，同时能以更快的速度向顾客提供最新的技术，而且还保持了较低的市场风险和较高的资金流动率，这同样增加了供给链的弹性。4.3戴尔的设施和信息策略
34在全球范围内戴尔公司设立了5个生产基地，被顾客定下的产品都是从这写生产基地送出去的。为什么建立如此少的生产基地？这是因为戴尔能够对顾客的需求量进行准确预测，并且能够降低库存，还有在固定投资方面可以降低本钱，从而使流动资金的比例能够得到提升，增加了公司的竞争力。同时在越来越网络化的时代，运用电子商务进行直销也使得戴尔不需要设立实体的零售和分销机构，顾客参通过订单与公司进行联系，由系统进行管理那么降低了公司的管理本钱。 戴尔与多数PC生产商不同，它的销售渠道是直接面向客户的，客户通过或者互联网可以直接向戴尔发送订单，在公司接收到订单后再进行生产组装。其它的PC生产商先组装好成品，之后将成品销售给中间商或者批发商，经由中间商或者批发商将成品销售给零售商或顾客，这样会使得在每个环节都有库存，另外如果推出新的产品速度也会受到影响。 戴尔公司一直与它的供给商保持着密切的联系，戴尔总裁Michael Dell曾说过：“不但要亲近你的朋友，更要与你的供给商亲近〞。在前面我们知道戴尔公司实施的DSi2系统可以使得供给商能清楚的明白生产零部件的订单和戴尔公司当前该零部件的库存量，基于上述认识供给商能够快速和准确的按照订单和预测来制定自己的生产方案，用来缓解牛鞭效应。顾客购置个人电脑通常是有方案的，多数顾客更想等待产品的更新，他们作为戴尔公司网上销售的的主要目标。通过互联网戴尔公司向他们提供许多不同型号的电脑，并且可以根据顾客的个人的喜好，自行配置选择不同性能的电脑。戴尔公司通过这种个性化的策略向顾客提供能够满足他们需求最接近的产品，以此来满足消费者的个性化需求。 戴尔通过和顾客之间的联系及戴尔和供给商之间的信息共享，通过这些戴尔和它供给商可以比多数的PC生产商更快的对市场进行预测和了解顾客个性需求，这样就可以根据顾客的需求变化做出更快的反响，并且能够推出新产品以满足顾客新的需求。与顾客联系预测顾客的需求、满足个性化定制和与供给商联系共享信息提高了戴尔供给链的弹性，保证了戴尔供给链不会中断。现代是互联网的时代，通过互联网戴尔将新产品投放到市场的速度越来越快，用来吸引那对新技术有特别喜好的客户。相比较
35，传统PC生存商在新产品到达客户手中，须先经过各级中间商，每个环节都有库存，推出新产品的速度太慢，戴尔能够利用互联网在最新技术的电脑组装成功之后可以立刻向顾客推荐。互联网在供给链弹性中伴有越来越重要的的角色，戴尔通过互联网那么有效保证了供给的弹性。 戴尔公司根据实际情况在互联网上说明价格来增加收入。戴尔的销售人员会对零部件的供需情况进行统计以此来调整电脑的价格，目的是使在现有资源的情况下使公司的利润最大化。如果有些零部件的库存有剩，公司便会对需要这种零部件的电脑价格进行调整，多数是降价用来刺激销售。 戴尔公司通过互联网在售出个人电脑几天内就可以收回货款。令人深思的是戴尔公司却用以前的传统支付方式向供给商付款，正常情况下会在一定时间内付清。这样的话纵使当戴尔公司库存水平较低，流动资本缺乏时，戴尔公司仍然可以继续运营。这是的戴尔供给链的弹性得到有效保证，同样的情况如果是分销商、零售商和PC生产商那么不会能到达这样效果。 戴尔公司通过电子商务在能够在少数几个地点集中建立仓储设施，通过聚集效应可以降低库存水平，但电脑的空间聚集效益是非常有限的，所以只能降低有限的库存。对于戴尔公司来说，为什么能保持如此低的库存，主要还是是因为戴尔的订单策略即通过互联网来接受订单，这使得订单的传输速度得到大幅度提升，戴尔公司会在订单接后再进行组装和生产，这样就不需要预先保有库存了。戴尔通过互联网的快速反响机制，使库存水平维持在一个很小的程度，并且通过个性化定制最大限度地满足了顾客需求，到达了供需相适应的完美境界。通过电子商务和互联网是的供给链弹性可以得到极大的提高。本章小结本章详细分析了戴尔模式，从直销、库存、订单处理、市场预测、与客户和供给商的联系还有互联网与电子商务方面进行了详细分析，另外从这些角度来说明了戴尔是如何使它的供给链极具有弹性。
36第5章打造弹性供给链保持适当冗余理论上讲，打造一个具有弹性供给链很简单的方法就是在供给链上保持一定适当的库存和能力的冗余。这额外库存和能力是用来满足对原料和最终产品的应急需求，或用来恢复替代供给链中断而失去的能力。实现冗余的主要方法有：一是对原材料和最终产品的适当储藏。这是一种应对供给链风险的有效方法。如果风险发生，有效库存可当作缓冲，可以使决策者有时间作出方案和采取相关行动。目前很多企业都适当增加了适当的库存，为应对风险做准备。戴尔公司采用的是第三方物流模式，即二级供给者管理库存〔VMI〕信息共享。戴尔首先是和一级供给商就是零部件生产商签订合同，合同明确要求在按照自已的生产方案的前提下每个供给商要把8到10天的零部件用量放在由第三方物流企业管理的VMI仓库存中。戴尔在确认顾客订单之后，系统会传送给第三方物流企业一个由系统自动编写的一份采购订单，第三方物流会在90分钟内将订单所需的零部件运送到戴尔的生产厂，之后戴尔会根据第三方物流的送货单与供给商进行结账。通过这些戴尔有效保证了零部件的供给。二是要有适当的额外生产能力。因为市场需求的不确定性，所以有额外的生产能力和工作人员可使不确定的需求得到适当的满足。在戴尔官网上设有在线咨询，有关产品的信息，并可以定制个性化电脑。还有戴尔不仅可以为个人家庭提供电脑还可以为企业等组织提供商业电脑。戴尔通过在线订购，直销等多种渠道可以有效管理自己的订单，从而根据订单来生产商品。戴尔在多个地方建有工厂，即使某厂生产遇到了问题也不会使整个企业遭受很大的损失，因为其它工厂可以正常生产或加大产量以补生产之缺乏。戴尔对自己的生产能力非常明确，基于上述认识，它可以是企业生产能力和配送中心处理能力的利用率保持在较低水平，这样在需求不确定到来时，能使企业比竞争对手做出更迅速的反响
37。但是，应该知道的是，虽然保持冗余有助于风险发生后企业继续运营，但是正常情况下这是一种高代价的临时性措施，尤其是在遇到规模大而几率小的风险发生时。为保持冗余企业须在库存设施、生产设备、能力、员工等方面进行有效管理，需要为额外的库存、能力、人员付出相应的代价。从本钱、效率和质量的角度看，这与“精益〞理念和“六西格玛〞方法是相反的，很有可能会使企业经营上出现松垮现象，还可能会增加本钱和质量的降低。为此，在使用这种应对风险的方法要保持一个适量的度，如果不是确有需求，是不值得过度提倡。在库存方面，可建议是企业要保持一个“战略性的应急储藏〞。但是怎样确定一个适当的战略储藏水平不是一件很容易的事。现在的产品生命周期越来越短，库存本钱和产品过时本钱有不断升高，所以如何保持适当冗余使企业不造成浪费而又能应对风险这就显的很重要。另外我国企业大多都面临这样的问题，如何把握这个度就要根据企业实际情况了。增加供给链的柔性供给链柔性可以这样来定义；当环境发生变化和有不确定性的事情发生时供给链做出反响的能力。相对于保持冗余来说，柔性是不用将资源另外配置的，它具有不同的本钱、效劳特征。为什么要增加柔性呢？因为它的本钱低而效率高，这和“精益〞思想相符合的，不但有利于平时企业对需求波动的最出更好的反映，并且在发生中断后能运用企业当时的能力进行快速发应，可以把损失降到最小。在供给链柔性这个方面，企业要根据自己的实际情况，大力发挥想象力和创造力使供给链更具有弹性。重新设计产品和流程使之更加标准化有通用的零部件并且这些零部件能在多种产品中使用，企业可以有多个供给源，而且可以对库存进行有效控制。相似的流程和厂房设计可以使企业比较容易地从一个供给商转向另一个供给商又或者从一个厂房转为另一个厂房。英特尔公司在这方面做的比较
38好。在早期英特尔公司层曾经采用过完全复制的战略，在世界很多地方用相同的机械和生产流程建立了很多生产晶片的厂房。这些都是经过标准配置的，一旦确有需求因特尔可以在几个厂内来使生产得到转换。当年非典横行四方的时候，英特尔公司不得已关掉了在印尼的一个厂房，但这并不影响它的生产能力，它完全能够把生产任务交到别的厂房。据统计在当年实行完全复制战略时仅仅10年产值就增加了300%，但它的员工却降了30%。使用并行而非序贯流程如何在供给链中断之后能够加快它的恢复速度呢？企业何以在产品开发、生产、分销等关键的环节使用并行而不是用先后的生产流程。这样不仅能加快恢复速度还能提高，还能在市场发生变化时做出快速地反响。朗讯公司为了实现关键环节的并行成立了一个能跨越各部门的集中化供给链组织。这个部门能将其它部门的活动协调起来，可以使公司能清楚的看到每个部门的活动状态。假设又有确定风险发生，这个部门能对其它部门的活动做出评估，并快速做出反响。减少零部件种类使用通用的零部件可以减少零部件的种类，这样可以简化生产操作流程，在采购方面可以进行集中采购，减少采购费用。当有供给商不能及时供货时可以让其它供给商供给这些零部件。英特尔公司特别成立的小组将电阻、电容及二极管的种类从两千多种降低到35种，这种降低零部件的种类很大程度上简化了采购流程，有效降低了本钱，当需求变化和供给链中断时提高了公司的反响速度。签订柔性合同合同的订立在企业生产经营中是很重要的，内容上柔性合作具有许多灵活的条款，这些条款是根据市场变化而作出的，具有很大的灵活性，柔性合同与传统的相差很多。一般来说柔性合同不会采取一次性合同，而是分阶段执行的，它会根据上一个阶段的执行情况来确定下一阶段要执行的哪些条款。根据具体情况灵活运用各种策略台湾有次发生了地震，导致了半导体材料短缺，戴尔通过对产品的降价和折扣来影响顾客，转移顾客的需求，从而化解了一次危机。再有，当初联想为了保持冗余，每生产十台电脑就要生产13
39台做为库存。后来研究才发现，其实可以将生产三台电脑的钱来买一些原料特别是需要较长时间交货的物料而完全不需要把钱花在成品电脑上面去。除了在特别短缺时候，对于硬盘、内存等交货时间很短的零部件是不必要预留库存的。另外，增加对企业员工进行多技能的培训，提高员工应付不确定情况的能力；可以在分散的几个地方生产一个组件，设计能够应对变化的柔性生产系统。在设计时预镶弹性一般来说企业在设计供给链时往往考虑的减少本钱和优化客户效劳，很少考虑供给链弹性问题。但是随着经济的开展，供给链的竞争越来越剧烈，尤其是在面对不确定风险的情况下，单单考虑减少本钱和优化客户效劳的想法已经不在适应现在企业的竞争了。正确的的设计思路是在设计供给链时就应当考虑到以后有可能面临的风险，在供给链中设计预镶弹性。供给链设计的一个重要原是在关键环节上预嵌弹性。设计人员必须对企业的生存流程有详细的认识，并能找出关键环节。瓶颈点指的是一旦出现问题它的生产力就会受限而且没有备选方案。例如在大型集装箱港口或集中配置的工厂制造和配送设施如果出现问题会给其它的生产系统带来压力，这样的话很可能就是瓶颈点。关键路线具有下面几个特点：准备期长，供给源单一，可视性差的节点，风险水平比较高。在供给链设计中另外一个重要的原那么是在本钱、风险和效率之间取得平衡。低本钱往往预示着大的风险。假设风险发生会导致企业不能经营，从这个角度来说不能经营的后果比低本钱重要。从长期来看，虽然有些方案因为预镶了弹性而短期提高了本钱，，但最终能够降低本钱。以前认为充裕的生产能力和库存是一种浪费，这个观点在精益生产的思想中得到了充分表达。但是当发生风险时如果在关键的瓶颈点上拥有充裕的生产能力和库存，这对企业的好处非常明显。这样的话就必须对预镶弹性的本钱和在风险发生的概率及造成的损失之间进行权衡。5.4提高供给链敏捷性供给链敏捷性是指在需求或供给发生不能预知的变化时，供给链作出迅速反响的能力，和在反响过程中调整策略的能力。企业在需求发生变化或供给中断时会处于风险之中是因为它们的反响速度太慢了。所以企业的反响速度在提高供给链敏捷性中处于重要地位。
40在物理学上我们都学过，在路程条件一定的情况下，时间的减少意味着速度与加速度的提高，同样的道理减少产品和原料从供给链的一端转移到另一端的时间是关键。为了减少总时间，许多企业都在减少原料或产品在内部的流程，同时减少在某些环节停留的时间。减少时间的方法一个优化系统流程，就是减少产品和原料通过的环节数量，采用并行和电子的方式而排除非纸张方式。二是不要再非价值的地方浪费时间，以顾客的视角来看，多数时间产品在供给链中的是不会增加价值。三是对一些重要原料和产品采用直接送达的方法。提高敏捷性的关键要素另一个是提高供给链的可视性。可视性是指的是能够看到上下游库存，产品的供需，以及产品的运送情况和产品生产、采购方案。企业通过增强供给链的可视性，充分掌握一些必要的信息，可以为敏捷反响提供信息和方向。但是可视性有可能会变得模糊，因为上下游企业的库存是独立存在的，也可能向上游因为“牛鞭效应〞而模糊不清。如何消除供给链的“盲区〞？一是要加强与客户和供给商的联系，获得供给链其它局部中重要的信息，能及时对供需变化作出反响。比方如果企业清楚地供给商和物流商的能力，明白存货和物流的性质，在供给链中断发生它能快速配置资源以作出反响。二是对内部进行整合。企业的内部组织结构是影响可视性的重要因素。信息的流动被“职能烟囱〞所抑制，会导致彼此之间缺少信任和沟通。如果公司完全没有进行过内部整合，没有处理好与顾客和供给商的关系，这样的话就更加严重了。建立跨职能的团队能有效摒除这种烟囱。三是建立跟踪系统与监控系统。这在风险发生时有利于于迅速查处供给链的中断位置和原因，并且能够区分出优先顺序，最后确定采取的行动方案。建立全纵深、多层次的弹性防御体系企业最初都是以额外的库存和作业能力来应对供给和需求的不确定的。然而如果发生系统风险，这些额外的库存和作业能力就会被迅速消耗掉，并且由于生产流程不能有效处理所需产量的变化，会影响供给链的正常运作。基于上述认识，仅仅保有额外库存和作业能力是不够的，还应多做一些来预防不确定风险的发生。比方在核心企业的协调下，企业、供给商的供给
41商、客户的客户、关键节点和路线都要保有一定的冗余。这种思想可以用军事术语中的“全纵深整体防御〞来说明。应该知道的是树立“全纵深整体防御〞思想并意味着让供给链上下游企业在各自环节建立平安冗余，而是让企业根据自己的实际情况运用创新的方法使企业不产生过多浪费，而又能增加供给链的弹性。层次性作为系统的一个根本特性。具有多层次的系统如果仅有一个层次被突破，它仍然具有平安性和弹性。企业在树立“全纵深整体防御〞思想的前提下，还应该有“多层次防御〞的思想。供给链上的参与者可以采用有效的行动措施或方法来增加自身内部流程的弹性。比方提前设立应急行动中心小组和制定应急方案等。在一些重要的环节或流程中，可以通过柔性合同从外界获得一些额外的备用生产能力。在非常时期，可以根据柔性合同的条款，用额外付费的的方式来使用这些能力。相对于企业话很多钱你购置和维持这些能力，这种方法的好处是非常明显的。此外企业可以与供给商和客户签订联合永续经营方案(JointBusinessContinuityPlanning)，把企业和供给商绑在一起成为一个共生体。本章小结本章主要从理论上来分析如何打造具有弹性的供给链，但是在我国企业实际打造自己的弹性供给链时一定要根据自身企业的实际情况，不能一味的照搬下来，必须要实事求是，适合自己的供给链才是最好的。
42第6章戴尔模式对我国企业的启示我国企业的现状我国企业的供给链管理起步比较晚，企业对供给链管理的思想认识不够。同时受到市场环境的影响，对企业的运作模式不了解，我国有很多企业采取的不是拉动式供给链管理而是以前的推动式供给链管理。研究的内容也非常局限，仅仅对供给商的选择和定位、本钱的降低和质量的控制等进行考虑，而没有对供给商、中间商、零售商到最终用户的整个供给链进行考虑。有的企业采取“小而全〞、“大而全〞的策略，把生产与运营的资料每个业务环节都完全控制自己手中，这样会使得组织结构变得臃肿庞大，降低了竞争优势。因为缺乏必要的供给链决策与优化工具，在市场变化时我国企业不能迅速的作出反响，预防风险和迅速处理不确定风险的能力比较差，最终会影响供给链的正常运营,不能有效完成订单，效率低下，对需求不确定，不能了解顾客的真正需求，牛鞭效应严重。企业间缺乏必要的信任不能共同承当风险。由于供给链的协同性能差，各企业、部门间信息的不共享、业务的不协同、导致了大量的不确定性。企业之间的竞争关系还处于一种低层次中，即恶势竞争形成了一种“杀敌一千自损八百〞的企业关系。6.2戴尔模式对我们的启示每个企业都想在每个方面都获取竞争优势，来最大限度提高自己的竞争力。企业信息系统通过获取的消费者数据，来分析消费者需求特征爱好，针对性的向消费者提供产品和效劳；与顾客保持联系，增加顾客忠诚度，为企业的长久开展考虑。当前我国企业对处理好与客户之间关系管理认识有些缺乏，缺乏客户的有效信息，并且难以搜集，在实施客户关系管理的过程中这是常见的问题。戴尔公司的供给链管理模式，对于我国企业来说是有一定借鉴意义的。供给链管理模式和传统的管理模式有着很大的不同，前者着重系统的管理，而传统的管理模式强调专业化和分工，供给
43链管理思想对内外部的资源都会进行关注，突出了对整体管理思想。这种转变不仅涉及企业内部还涉及到外部企业，这是一种战略关系的系统变革，在缺乏必要系统环境的支持下很难取得成功。要加快企业信息化进程这就要求各节点企业和企业内部建立完善的信息系统以设计和优化供给链。所以我国企业应当加强信息技术系统的建设，要有适合自身企业的信息方案，可以从企业内部的局部信息化开始，逐渐转向建立企业外部信息化，增强与上下游企业联系，提高应对风险和反响速度的能力；另外可以进行业务流程重组，这要求供给链上各企业在组织结构上进行创新，消除部门间和企业之间的隔膜，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。企业应深入了解自己的业务，选出与企业生存和开展密切相关的核心业务，使其在竞争中发挥优势，适当可以放弃一些业务，让供给链中的其它企业来做。消费者虽然作为供给链的末端，但是在整个供给链是至关重要的，消费者的需求是供给链运作的出发点，企业实施CRM的目的是获得利润。企业可以细化消费者，明确自己的目标，尽量搜集有关客户的信息以便于分析和决策。今后企业之间竞争不单是企业和企业之间的竞争，而上升为供给链和供给链之间的竞争。我国企业只有根据自身的实际情况，认真分析市场环境，抓住机遇，用创新的思想来实施战略，构建出自己的的供给链管理系统，这样才会有更多的国内企业走出国门，进入到世界500强之中。本章小结本章第一小节写了我国企业目前面临的一些问题主要的对供给链管理的认识不够等；第二小节主要写了戴尔模式的成功对我国企业的启示，我国企业在学习戴尔成功经营的同时一定要根据自身企业的现状，不能一成不变的照搬，一定要实事求是，要打造的弹性供给链一定要适合自身的企业。
44结论通过对戴尔模式对供给链弹性的研究，我们更好的理解了戴尔模式下的供给链弹性。戴尔模式的成功无异于一盏明灯照亮着我国企业前进的道路。本论文的主要研究成果有：详细分析了戴尔模式即它的直销模式；它的坚持按订单生产；对市场需求的准确预测；与客户和供给链的紧密联系渠道；互联网和电子商务的运用；还有它强大的信息处理系统，因为戴尔在明确知道自己生产能力的条件下，能通过互联网对订单进行快速处理，以及对市场的准确预测，另外和供给商的信息共享使得它的供给链非常具有弹性，在遇到不确定的情况时它能够做出快速的反响有效保证了供给链不会中断。本论文通过对戴尔模式的研究发现其创新点有：（1）在当时戴尔通过直销模式直接将产品卖给顾客是非常具有创新性的，不需要中间商环节，这样不但节省了本钱还加强了与顾客的联系，而且在推出新产品时能比竞争对手更快，没有中间商戴尔对自己的供给链会有更加精准的控制。（2）同时在与顾客的接触中戴尔公司提出了能够根据客户的个性化需求配置来生产电脑，它不但及时了解和满足顾客的需求还可以进行市场预测。（3）戴尔建立的V3和DSi2信息系统是与供给商共享的，供给商了解戴尔的订单、零部件库存，会根据订单和预测制定自己的生产方案，有效保证了零部件的供给。展望：现在的企业间竞争不单单是技术之间的竞争，更上升为供给链之间的竞争，在同时遭遇了不确定风险的情况下具有弹性供给链的企业可以更快的恢复过来和做出迅速反响，这样就可以形成自己的竞争优势，而那些不具有弹性或者弹性小的企业很有可能陷入困局和倒闭，我国企业应该加强对供给链的控制，可以借鉴戴尔模式成功的经验，但是要根据自己企业的情况来合理配置资源。另外企业还应当加强与供给商和顾客的联系。
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47致谢这篇论文是在我们的导师李全林老师的细心指导下完成的。在每当论文遇到问题时李老师都会不辞辛苦的讲解才使得我的论文能够顺利进行下去。从论文的选题到资料的搜集直到最后论文的修改的整个过程中，花费了李老师很多的珍贵时间和精力，在此我由衷的向李老师表示感谢！李老师治学态度严谨、开拓进取的精神和高度的责任心都将使我受益终生！另外我还要感谢我们宿舍的几位同学，平时他们和我一起探讨论文中的问题，并指出我论文上的缺乏，使我能及时的发现问题并改正，没有他们的帮助我不可能这样顺利的写完，在此表示深深的谢意。
