江苏省电力公司财务战略研究

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摘要企业战略管理的机能是面向未来的。它能使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业未来的生存和开展做出奉献。进行战略管理，制定相关战略即确定企业未来的开展方向，就成为企业战略管理者的根本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的根本职能。财务战略是企业战略的重要组成局部，从某种意义上来说它更构成了企业战略的核心内容，因此，财务战略工作在企业管理中就占有十分重要的地位。江苏省电力公司作为国有大型企业，近年来在国家电力开展政策的指导下已经逐步参与到市场竞争体系中来；在江苏整体经济开展水平较高的根底上，江苏省电力公司的开展也面临着很大的机遇和挑战。市场需求、行业经营重点、国内外竞争环境、筹资渠道和投资环境、国家产业政策等内容应成为江苏省电力公司财务战略制定过程中外部环境分析的主要内容。与此同时，江苏省电力公司在行业内部同其他经营情况较好的企业相比，虽然规模处于领先地位，但其本钱费用的水平较高，投资的规模和收益情况不理想，融资渠道单一。此外，苏南等经济兴旺地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而经济落后地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低，应成为重点开展和改善经营的对象。在外部环境分析和公司经营分析的根底上，本文对未来江苏省电力公司的经营进行了预测，并进一步探讨了其财务战略目标和战略重点。根据江苏省电力公司经营环境和经营状况，本文得出应围绕资本、资金、电价、本钱和风险进行综合管理的财务战略目标，并相应地针对每一工程标设定了具体的战略实施重点和措施。本文认为，财务战略是实现企业目标的重要工具，江苏省电力公司的财务战略应从财务理念更新、财务体制创新和外部制度保障以及信息系统支持上寻找突破口。其中，财务理念构建公司内部的文化和各业务执行过程中的财务观念，财务体制为财务目标的实现提供直接支持，外部制度那么为各项财务制度和财务理念的贯彻落实提供保障，信息系统那么为财务战略的实施提供数据支持并防止战略的实施偏离预定方向。关键词：战略管理财务战略外部环境分析公司经营分析战略措施

1AbstractCorporatestrategyisaneffectivemanagerialfacilityindeterminingthecorporate’sfuturedevelopment.Theadvancedmanagersofenterprisesshouldfocusonthestrategydecisioninsteadoftheconventionalaffairs.Financialstrategymakesaveryimportantconstituteofcorporatestrategy.Furthermore,wecouldcallfinancialstrategydecisionasthecoreissueofcorporateoperationandmanagement.Jiangsuelectronicpowercorporation(JSEPC)isarelevantlarge-scaleoperatingentity,whichhastakenupwiththefinancialstrategyconstructionandactualizationforcouplesofyears.Onthebasisofexteriorcircumstanceanalysisandcorporateinterioroperatinganalysis,thepapermainlycentralizeonthefollowingfactorswhichwillinfecttheJSEPC’sfinancialstrategydecision:marketdemand,competitioncircumstance,financingditchesandinvestmentfashionsandthestate’sdomainpolicy.Atthesametime,JSEPChasalargeroperatingscaleagainstotherelectronicpowercorporations,whilehasinferiorpositionincost,investmentdimensionsandreturn,channelsforfinance.Besides,JSEPChasaimbalanceinit’sinteriordevelopment:southofthejiangsuprovincehasadvantagesinscale,benefitanddevelopment;whilethenorthhasarelevantlowerefficiency.Financialstrategydecisionshouldbebasedontheprognosticationofcorporateoperation.Thepaperpresentsaoperatingforecastingwhichcontainsvariousofbasis:optimistic,averageandpessimistic.Inthefollowingdiscussion,theaveragebasisisusedforthestrategydecision.Accordingtotheanalysisofexteriorcircumstanceandcorporateinterioroperation,thepaperreckonsthatcapital,bankroll,price,costandriskmakeupofthesystemofJSEPC’sfinancialstrategy.Therealizationoffinancialstrategyobjectivedependsonaaccurateimplementsystem.Wealsodiscusstheemphasisandthemeasuresoffinancialstrategy,whichshouldbecoherentwiththefinancialstrategyobjective.Inthisprocess,financialconcept,financialsystemandtheoutsideensuringmakethesustainablesystemoftherealizationoffinancialstrategyobjective.Keywords:strategymanagement,financialstrategy,exteriorcircumstanceanalysis,corporateinterioroperatinganalysis,strateg

2目录引言1第一章文献回忆3一、战略管理的涵义及其开展3二、财务战略与企业战略5三、企业财务战略的内涵、类型及模式7四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析10第二章江苏省电力公司财务战略制定的外部环境研究12一、行业背景及开展分析12二、江苏经济和社会开展状况分析14三、国家宏观环境分析15四、结论16第三章江苏省电力公司现状研究17一、省公司财务现状分析17二、部、省网经营情况分析24三、分地区财务分析27第四章财务战略目标研究31一、战略预测根底研究31二、财务指标开展水平研究32三、主营电网财务开展水平研究36四、公司财务战略目标37五、财务战略重点38第五章战略措施研究40一、财务观念更新：树立现代财务管理理念40二、财务体制创新：重塑财务管理机制保障战略目标实现40三、制度保障：完善财务战略实施的制度环境43四、信息畅通：建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统44结语47参考文献49后记51

3引言一、问题的提出企业战略是二十世纪五六十年代在科学技术、社会经济和市场竞争的推动下形成和开展起来的，随着时代的进步和开展，企业高级管理层的工作重心日益转移到战略管理上来。企业战略是面向未来的，它使企业当前的经营活动有一个明确的方向，并为企业长期的生存和开展做出奉献。面对新世纪的挑战和经营活动不确定性因素的增加，西方兴旺的工业国家如美国、日本的企业高层管理者将其精力集中在对公司未来开展方向的把握上，即转向以战略管理为中心。他们认为，当今的经营时代，一个企业如果没有战略和明确的方向，就像一只没有航线的船只在大海航行一样随波逐流，随时都有触礁的危险。因而，确定企业未来的开展方向，就成为企业战略管理者的根本任务，研究和推行战略管理也就成为现代企业家的根本职能。当前我国企业虽然具备了一定的战略观念和相应的机能，但仍然未能完全适应复杂多变的环境、剧烈的市场竞争以及外部日益增长的社会制约。因此，学习、研究企业战略管理理论方法，从战略管理的角度来思考企业的开展方向，从而在企业中逐步推行战略管理已迫在眉睫。就电力企业来说，由于长期以来行政管理的模式导致企业本身的战略选择受到了一定的限制，同时其自然垄断的性质使得竞争战略在以前显得并不突出和重要。但是，近年来，随着电力体制改革的深化，电力企业也日益参与到市场竞争体系中去，这种竞争不仅来自于国内，国际先进电力企业的管理模式和业务经营也在冲击着传统电力企业的经营。因此，战略管理已经成为当今电力企业必须加强的一项工作。基于此，国家电网公司为全面考虑所属电网的经营与开展，设置了专门的战略研究与规划部，一些省网公司也成立了类似部门。但从总体上讲，电力行业的战略管理还处于初级阶段。目前电网公司的一个最根本的战略思想是：电力短缺就要加强同电力生产的联系和建设，电力充裕就要改善效劳、方便用户。这一总体战略比拟清晰，但经营战略和职能战略就显得模糊不清，没有形成战略的规划、实施、评价管理体系。财务战略是企业战略的一个有机组成局部，财务战略应为企业战略的实现提供根本保障，这不仅要表现在为企业战略的实现安排低本钱

4的资金，更应该从提高财务绩效和创造企业价值的高度进行定位。只有这样，企业的财务战略才能更好地效劳于整个组织战略的实现，才能效劳于价值创造和股东价值的持续提升。二、研究目标就影响财务战略的主要因素来讲，由于财务战略是企业战略的一个重要组成局部，因此，企业整体运作的目标及开展战略是影响企业财务战略制定的最直接因素。与此同时，企业外部环境和内部经营的一般规律和特征对资金流动的规律、投融资方式等也有着重要的影响，而公司所处的行业将能决定公司外部环境和内部经营特征的大局部内容。因此，探讨中国企业的战略可以并且应该从行业的角度来展开。本文拟围绕江苏省电力公司的财务战略问题，从财务战略理论和其他企业的先进经验着手，结合江苏省电力公司外部环境和内部实际情况，对其财务战略目标及其重点做一次性规划分析，并就如何实现这些财务战略目标提出措施保障。三、本文主要内容及结构本文共分五大局部。第一章首先进行文献回忆，介绍战略管理的涵义及演变、公司与财务战略的关系、财务战略的内涵及模式等，为后文探讨江苏省电力公司的财务战略管理方法做好理论铺垫。第二章：江苏省电力公司财务开展战略的设计依赖于对外部环境的认识，本章通过对电力行业开展、江苏经济和社会开展状况、国家宏观环境的分析明确了江苏省电力公司所处的外部环境，为下面的进一步分析指明了方向。要正确有效地设计江苏省电力公司财务开展战略还依赖于对公司现状的研究认识，第三章就是从财务角度对江苏省电力公司的规模效率和效益的现状从省公司层面、省部网分层面和各地区比拟层面进行研究。第四章将在前两章研究分析的根底上，着眼于对江苏省电力公司未来的开展进行预测，并制定相应战略目标和战略重点。第五章：在坚持江苏省电力公司的开展战略及其财务战略目标与原国家电力公司改革开展战略有机统一的根底上，主要从财务理念、财务体制和制度保障三个层面提出了假设干条战略措施，为顺利达成战略目标提供措施保证。

5第一章文献回忆一、战略管理的涵义及其开展企业战略也常被称作“企业经营战略〞或简称为“经营战略〞。战略管理的两个奠基者安德鲁斯〔Anthony〕和安索夫(Ansoff)曾分别提出他们关于战略的观点。安德鲁斯(1971)把战略定义为：主要的目的、目标的模式或者为实现这些目标而设计的政策与方案。而安索夫(1965)认为战略是指企业行为的几种决策规那么之一，决定企业哪种产品或技术，在什么地方、向谁出售产品以及企业如何获得优于竞争对手的优势地位；并进一步把企业战略归结为对以下两个问题的答复：如何选择最优方案与如何最有效地实施方案。钱德勒(Chandler)在其著作?战略与结构?中的看法是：战略是为确立企业的根本的长期目标、采纳行动路线，为实现这些目标而配置必要的资源。而号称全球关于竞争战略的最高权威的迈克尔·波特(Michaelporter)在其1996年发表于?哈佛商业评论?上的?何为战略？?中提出，“战略就是创造一个唯一的、有价值的涉及不同系统经营活动的地位〞。综合以上各位学者的看法，他们在以下几点上是具备共识的：(1)战略必须对企业将要实现的目标进行界定；(2)战略必须为如何实现这个目标进行方案设计；(3)战略的本质是一种选择或取舍。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况来看，企业战略的产生大约是50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，科学技术的快速进步推动了生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会开展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业开展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的开展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的开展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。从中国的情况来看，企业战略的产生和对战略的重视相对较晚。20世纪80年代中后期，尤其是进入90年代后，一方面国有企业的机制改造已根本做到了“政企分开，两权别离〞，国有企业的市场主体地位得以展现；另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之在经历了20世纪80年代末的“

6抢购风〞之后，消费者的购置行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量〞到“质〞的深刻转变；与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其开展之路，才有可能长期立于不败之地。根据战略理论开展的不同程度，可以把它分为四个阶段：1、战略思想的萌芽阶段这一阶段主要是指从上个世纪管理学形成和产生开始一直到大约50年代。这一阶段尽管没有形成完整的企业战略理论体系，但为其后战略理论的形成提供了深厚的理论铺垫。如法约尔(Fayol,1916)第一次对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能或五要素；切斯特·巴纳德(ChestBartard)在?经理人员的职能?中首先提出管理主要是企业领导人的工作，他对组织效率的奉献就在于如何使组织与环境相适应；哈佛大学的安德鲁斯对战略进行系统界定，提出了著名的ＳＷＯＴ分析框架，主张公司应该通过更好地配置自己的资源，使自己的优势与环境的时机相匹配，形成独特的能力，以获取竞争优势等等。2、以环境为根底的经典战略管理理论阶段主要是20世纪60—70年代。1962年钱德勒在其所著的?战略与结构?一书中提出企业的经营战略要适应环境的变化，而企业的组织结构形成必须随企业战略需求的变化而改变，这就是著名的“结构跟随战略〞观点。其后，安索夫在1965年出版了第一部真正论述企业战略的专著?企业战略?。提出了战略的四个构成要素：产品与市场范围；增长向量——即企业经营的方向与趋势；协同效果——亦即系统的整合效应；竞争优势。此后便掀起了战略研究的热潮，并形成了所谓的战略管理的十大流派。3、以市场结构分析为根底的竞争战略理论经典战略理论的缺陷之一是无视了对企业竞争环境进行分析与选择。波特的研究一定程度上弥补了这一缺陷，他将产业组织理论中的结构——行为——绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业〔市场〕结构分析为根底的竞争战略理论。在?竞争战略?一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供给商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。依照这种思路，他首先构建了一个制定竞争战略的模型，并在此根底上提出了赢得竞争的三种通用战略：总本钱领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。

7相较于经典战略理论，竞争战略理论前进了一大步，它指出了企业在分析产业结构竞争环境的根底上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释产业状况与企业经营情况之间的矛盾。波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的?竞争优势?一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为根底的战略分析模型，但这一分析方法几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面重视缺乏的局限性，在这样的情况下，以知识为根底的核心竞争力理论便迅速地开展起来。4、企业战略的复杂化阶段这主要是指20世纪90年代至今。应该说这个阶段还远未形成。但是理论与实践的种种迹象说明，复杂环境下的企业战略将成为现在及今后相当长的时间里的一个主要研究趋势。一方面，环境的变化速度之快、变动幅度之大远远超过以往企业战略理论的驾驭能力，这使得企业在经营实践中不得不进行新的探索，如经济全球化、信息化、以及消费者的主权意识及各种环境和社会政治问题彼此交织在一起综合对企业经营施加影响；另一方面，科学的重大突破与日益融合给战略理论研究者提供了新的研究视角与研究方法，对传统的科学提出了巨大的挑战，使各个学科体系重新思考对世界的认识的正确性。许多战略学者90年代以来发表的许多论文正反映了这一趋势，如迈克尔·波特的?为着一种动态的战略?、?什么是战略?；加里·哈默〔Garyhamel〕与普拉哈拉德(C.K.Prahalad)的?竞争大未来?、?战略意图?等。二、财务战略与企业战略〔一〕财务战略与公司价值财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或战略性财务活动的管理，是根据企业经营开展的总体要求，在分析企业内外环境的根底上，为增强企业的竞争实力，对企业的资金进行全局性、长期性的谋划，以取得最大的经济效益。有效地制定并实施财务战略能够使企业通过采用最恰当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策。“最恰当的方式〞

8是由企业的全局战略和主要利益相关者的利益权衡所决定的。很显然，财务战略主要关注的是战略决策的财务方面，这就意味着财务战略是必须要与股东的利益和资本市场紧密相关的。企业管理的主要目标就是增加公司的价值，因而判断一个企业的财务策略是否成功的符合逻辑的方法就是看其对总目标所作的奉献，因而一个恰当的财务战略就应该可以有效的增加公司价值，从而扩大股东价值。或者说公司的财务战略目标就是要实现公司价值的最大增值。〔二〕公司战略与财务战略财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成局部，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要表达企业战略管理的原那么要求，又要遵循企业财务活动的根本规律。在新的经济形势下，研究和制定企业财务战略对企业长远、健康的开展具有越来越重要的意义。企业整体战略一般包括企业战略、事业部战略和职能战略三个层次。企业战略是企业整体的战略总纲，是指导和控制企业一切行动的最高纲领；事业部战略是在企业总体战略指导下，确定某一特定的战略经营单位的战略方案，是企业总体战略之下的子战略；职能战略是为贯彻、实施和支持企业战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使其最大化。由此可见，事业部战略和职能战略几乎是平行的，其作用就是要使事业部战略的内容得到具体落实，并使得与某项事业部的业务相关的各项职能之间取得协调。所以，职能战略实际上是企业战略、事业部战略与预期战略目标之间的一座桥梁。企业财务战略属于职能战略这一层次，它与企业战略的关系是整体战略与子战略的关系。企业总体战略对财务战略具有指导作用，财务战略那么属于附属地位，企业战略既是制定财务战略的出发点，又是财务战略实施的最终结果，财务战略应是企业战略的具体表达，财务战略必须与企业整体战略保持一致。关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德·孔茨(HaroidKoontz)与西里尔·奥唐奈(CyrilODonnell)认为：“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和方案工作规定根本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种根本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行方案的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。〞在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业到达目标的根本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和根本

9建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策都是许多战略和政策的混合物，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且也应该包括事业部层次和职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，但它与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。综上所述可见，要选择公司财务战略必须了解目前公司的战略及其内容构成、决策程序、政策依据等方面。财务战略如同公司的其他次级战略一样，应该放在公司制定和实施的合作与竞争总战略中才能评判其是否恰当。三、企业财务战略的内涵、类型及模式〔一〕财务战略的内涵企业财务战略主要包括以下三个方面的内容。1、筹资战略筹资战略是指企业在总体战略的指导下，根据对企业内外部环境的分析和对未来趋势的预测，做出有关解决资金筹集目标、规模、结构、方式等问题的谋划。由于企业财务战略涉及到企业未来开展和全局性的问题，因此资金筹集战略主要是关注长期资金的筹集。2、投资战略投资战略是指通过资金的组合及运用，以确定最正确的投资方向和投资规模的策略。企业的投资战略直接决策了企业资源的长期配置，并一般具有不可逆性，因此对企业的未来的价值增值能力会产生长期而重大的影响。一个陷入困境的企业有可能因投资一个好工程而起死回生；一个原本经营不错的企业也有可能因为错误的投资而走向衰亡。因此，制定正确的投资战略对企业具有重大的影响作用。3、收益分配战略收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。收益分配战略不仅会直接影响企业未来的现金流量、资金需求及未来获利能力，并且也会直接地影响企业对投资者的吸引力，影响企业未来资金的筹集。根据财务管理理论，收益分配政策受到诸如法律、债务条款、投资时机、筹资能力等内外因素的影响，所以企业要根据当时所处的具体环境条件来制定正确的收益分配战略。〔二〕财务战略的类型财务战略以现在为起点，通过变革以适应未来。由于企业的外部环境和内部条件不同，变革的方向和变革的程度就不同。在市场竞争条件下，要保持企业的获利能力理想不变是不容易的，企业的财务必须根据竞争力量比照的变化进行相应的变革。按照变革程度的不同，财务战略可以分为以下三种类型。

101、稳定型。预计企业未来的市场环境和内部条件不会发生较大的变化，企业的获利能力不会出现大起大落，财务战略在确定战略目标时，从目前的战略起点出发小幅度地稳定增长。这是一种根本不偏离战略起点的战略。2、扩张型。预计企业未来的市场环境和内部条件会发生较大的变化，而且变化对企业的开展非常有利，企业的获利能力会有较大的提高，财务战略在确定战略目标时从目前的战略起点出发大幅度地增长。这是一种向增长方向大幅度偏离战略起点的战略。3、紧缩型。预计企业未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，企业的获利能力会降低甚至丧失，为了保证企业的生存，财务战略应采取紧缩的态势。这是一种向战略起点相反方向偏离的战略，是一种在被动状态下采取的防御性战略。实际工作中，对财务战略的类型确实定并不是分割得很清楚，根据企业的类型、企业开展的不同时期采取不同的战略类型，有时甚至是几种类型的混合体。〔三〕财务战略的模式对企业战略程序国内外的专家学者们提出过许多模式，尽管这些模式各有所不同，但大致都包含三个阶段：企业内外环境分析，战略制定和战略实施与控制。企业财务战略是企业总体战略的一个子战略，在许多方面具有总体战略的根本特征。战略管理专家威廉..纽曼〔WilliamH.Newan〕在谈到企业各层次战略程序时指出：“在把未来的时机与今天的行动联系起来这一思想过程，管理人员可以把其运用到公司、经营单位和部门各个组织层次中的每一个层次上。〞这说明，财务战略可以采用与企业总战略类似的程序。但财务战略的制定要符合总战略的要求，在此前提下，再结合内外环境分析确定财务战略的目标，并设计财务战略方案，然后对财务战略方案进行选择，并实施选择的最优方案。在财务战略实施的过程中，结合绩效评价，把它与预定目标进行比拟，发现并及时纠正偏差。正确的财务战略实施后必然会改善企业外部环境和自身条件，从而促进财务实力的提高，形成新的良性循环。具体而言，企业财务战略有以下几种模式：1、本钱领先战略本钱领先战略的核心是使企业的产品保持低本钱，通过降低本钱来提高企业的经济效益，战略期把降低产品本钱放在第一位，企业各项生产经营活动都要为实现这个目标效劳。产品价格的根底是产品本钱，价格竞争的实质是本钱的竞争。企业产品本钱低于行业平均本钱

11，企业就能够获得高于行业平均水平的收益。采取本钱领先战略，作为战略措施，降低本钱的途径主要有两条：一条是进行本钱控制，加强本钱管理；另一条是采用先进的技术和设备提高效率和产出。实施本钱控制，应规定战略期分阶段的本钱降低目标，采取有效措施，保证实现本钱降低目标。2、利润领先战略利润领先战略把利润的增长放在第一位，衡量利润增长有两种标准，一种是按利润额衡量，另一种是按利润率衡量。两者有联系也有区别。采用利润额可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，但是不同企业之间不具有可比性。采用利润率不如采用利润额那样直观，但利润率既可以衡量同一企业不同时期利润增长的情况，也可以衡量不同企业之间利润增长的情况。对于利润领先也有两种标准，一种是利润最大化，另一种是利润适度增长。从战略角度看长期保持利润最大化是很难实现的，不宜把利润最大化作为战略目标，所以利润领先是指利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略是以市场为导向的战略。它的核心是市场营销。所以采取利润领先战略，主要的战略措施就是抓市场营销。企业的一切生产经营活动都应面向市场、适应市场，并且要千方百计去开拓市场。3、资产增值战略资产增值战略以资产的保值、增值为核心，企业各项生产经营活动都为实现资产增值效劳。资产增值战略是从投资角度出发制定的财务战略，在资产保值的根底实现资产的增值。资产增值表现为资金利润率大于市场利率，超出的局部才是资产增值的局部。资产增值的状况，一方面决定于企业实现利润的多少，另一方面还取决于利润分配的状况。资产增值战略与利润领先战略相比，不仅涉及到利润的实现问题，而且涉及到利润的分配问题，要求的层次更高，涉及的领域更广，因此资产增值战略是一种较高级的财务战略。4、风险报酬战略风险报酬战略就是利用风险机制，敢于冒大的风险去实现较高的收益。高新技术企业一般采用风险报酬战略。高新技术产品由实验室转化成市场产品生产有较大的风险，高新技术产品投入市场能否为消费者所接受也有较大的风险，但是高新技术产品一旦被市场认可，所带来的收益是相当可观的。风险报酬战略的另一种情形是负债经营，其代价是要支付利息。当负债比例偏高时就有较大的筹资风险，但是渡过风险后企业自有资金利润率就会大大提高，可以获得较高的收益。在面临机遇的特殊时期，采用高风险报酬战略能给企业带来可观的财务收益。

12值得说明的是，企业财务战略并无固定的模式，以上只是根据战略目标的不同而对企业财务战略进行的分类，在实践过程中完全可以针对具体情况对其进行创造性的应用。但无论采用何种财务战略，企业都必须针对自身具体的特点作出分析，只有这样，制定出的财务战略才具有现实的可操作性，才能够为企业财务目标的实现提供支持。四、江苏省电力公司财务战略管理选择的理论分析从财务战略管理的一般过程来看，可供企业使用的财务战略管理一般有以下几种方式：其一，限制资源方式，即公司主要围绕限制性资源的获取和使用效率来展开财务战略管理，这要求在具体的财务管理工作中，当某种管理方法制约了或者阻碍了限制型资源的使用效率，就应对其进行调整；其二，内部过程方式，即从企业的内部过程出发，探讨企业能力和组织的有效性对财务战略的影响和决定性作用；其三，组织目标方式，即公司财务战略围绕着其产出目标和估计它如何更好地到达目标来进行。该方式的着眼点在于，它认为企业试图努力到达一定的产出、利润和客户满足水平及其他一系列社会目标，目标方式那么致力于衡量这些目标完成的进展情况，财务战略的制定和实施也应围绕其来进行；其四，综合方式，某些企业财务战略管理的实践受到较多的限制和影响，其战略目标的制定和实施都应综合考虑各方因素，因此，财务战略过程的综合方式要求财务战略应充分考虑企业价值链的运行和限制，既应注重外部环境适应性的要求，又应考虑组织内部能力的要求。以上几种财务战略管理的具体方式有着不同的使用范围。其中，限制资源方式适用于那些非盈利组织或技术、能源等作为取得绩效关键性因素的企业，它要求限制性资源对组织的影响非常巨大，组织的有效性取决于获取限制性资源的数量及其使用效率；内部过程方式是战略过程中衡量资源利用效率和内部功能协调有效性的最正确方法，但是它的一个重大缺陷是无法估计企业在满足社会需要的成果和其外部环境之间的关系，因此制定出的战略常常需要提高对外部环境的适应性；组织目标方式将财务战略和企业目标有机地结合在一起，它适用于外部环境多变的组织，但由于它没有将组织内部能力作为考虑的重点，因此，它往往适用于那些内部协调和调整能力较强的企业。由于以上三种方式都是从企业过程的一个侧面来对财务战略目标进行定位的，因此，它不可防止的具有一定的片面性，这也正是它们具有特定适用范围的原因。当企业受到多方面的限制条件时，财务战略的制定应综合考虑各方因素。江苏省电力公司近年来经历了一个快速开展的时期，并且内部各地区的开展

13还呈现出不平衡的特征，可以说，其内部资源的协调能力和文化协调能力仍有进一步开展的空间，它和战略实施之间的内在关系仍然应是管理层重点考虑的内容；另一方面，电力体制改革的深化使得江苏省电力公司面临外部环境的不确定性越来越大，但同时它也带来了巨大的机遇，能否有效地适应环境，并制定出适应于环境需要的财务战略，已成为公司能否进一步快速开展、在行业中继续领跑的关键因素。而从企业限制因素来看，目前对江苏省电力公司的开展尚未具有关键作用。因此，江苏省电力公司的财务战略管理的方式选择应采用综合方式，并重点考虑公司的外部环境和内部能力对财务战略制定的影响；也就是说，江苏省电力公司的财务战略应在对外部环境和内部能力进行充分分析的根底上进行制定，只有这样，才能为公司的未来快速开展营造良好的战略根底。

14第二章江苏省电力公司财务战略制定的外部环境研究江苏省电力公司财务开展战略的设计首先有赖于对整个外部环境透彻而准确的认识，只有把握住中国和江苏经济开展给予江苏省电力公司开展带来的多种机遇，才能设计相应的财务开展战略。作为江苏省电力公司财务开展战略研究的起点，本章主要研究江苏省电力公司开展的外部环境问题，从国家整个电力行业开展、江苏社会经济开展、国家宏观经济走势三个方面，揭示江苏省电力公司开展所面临的多种机遇和客观要求。一、行业背景及开展分析1、电力公司的行业开展背景与财务战略研究定位近年来，伴随着电力体制改革的深入，电力企业经营环境、经营范围和管理重点都发生了重大的变化。2002年底，国务院对原有的电力企业资产进行了重组，成功实行了厂网别离，原先电力公司的发电职能被纳入五大发电公司统一行使。改革后的电力公司主要行使电网经营和维护的职能，相应的，原国家电力公司也更名为国家电网公司，各区域和省市的电力公司也在这一背景下逐步实现了经营转型。要研究电力公司的财务战略，在当前电力体制改革的大背景下主要着眼点就是先研究电网经营和运行的财务战略安排。由于电网单独运行尚未满一年，相应的财务数据和经营数据尚未形成；同时，研究当前电网公司的财务战略，不能脱离其改制前身——电力公司的经营情况和财务特征；更为重要的是，电网公司的运行不能脱离电厂单独运行，在对电网公司财务战略进行分析的同时必须考虑电厂运行的情况。基于以上三个原因，作者将以2001～2002年的江苏省电力公司财务数据和经营数据作为分析根底，在此根底上对当前以电网运行维护为主体的电力公司财务战略进行分析和定位，并提出相应的措施保障。2、电力行业开展分析电力是关系国民经济命脉的根底产业。作为提供重要公共产品和效劳的行业，长期以来，电力公司一直在国家垄断控制态势下从事“经营〞。“市场〞及“竞争〞对于中国电力行业而言，长期以来是一个较为陌生的概念。然而，当电力已由短缺变为相对过剩，电力市场已由卖方市场转向买方市场之时，电力行业的许多诸如结构性矛盾突出，用电市场开拓缺乏、电价制度不合理、电网建设滞后于经济

15开展等问题也日益显著。另外电力行业还在能源消费市场上面临着剧烈的竞争：一方面，天然气、煤气、液化气、煤油等可替代能源随着相关根底设施建设和技术的更新，对传统电力垄断市场的冲击越来越大，能源市场在我国已呈现多元竞争的势头，随着中国参加WTO，这种竞争必然更为剧烈；另一方面，电力用户对电能的质量、价格、效劳等要求也越来越高，原有的完全垄断的市场格局已经不再适应市场经济开展的要求。为此，电力行业体制的改革和创新必不可免，而改革的首要环节就是真正实现中国电力“市场化〞。然而原国家电力公司长期以来形成的经营理念、管理模式与电力市场的要求并不十分协调。为了适应市场化的要求，原国家电力公司在提出“创立国际一流电力公司，进入国际500强〞宏伟目标的同时，也提出了“逐步过滤为以经营电网为主，并经营必要容量的调峰、调频和大型骨干电厂〞这一跨期改革思路。其中以“政企分开，省为实体〞为主要内容的改革步骤已根本完成，从2001年到2021年原国家电力公司将把改革继续推进。初步设想是：2001年至2005年，根本完成“厂网分开，竞价上网〞改革；建立省级竞争性的发电市场，继续推进区域性电力市场改革试点，公司战略性结构调整取得较大进展，初步形成以经营电网为主，同时控制调峰、调频和大型骨干电厂的较强核心能力，股权多元化改革试点取得突破，完成公司实体化改革，形成较强的企业经营功能和资源配置能力，在此期间，确保在2005年进入世界500强。伴随着电力体制改革的深化，这一改革目标已经初步实现。从2006年开始，全面推动区域性、竞争性发电市场的建设，进行开放售电市场的探索。到2021年，形成全国范围内统一、开放、竞争、有序的比拟完善的发电市场，形成开放售电市场的根底和经验，完成公司系统战略结构的调整，建立比拟完善的现代企业制度，整个原国电公司开展成为具有较强的经济实力、较高管理水平、较强控制力和竞争力的国际一流的现代企业集团。2021年以后，将在此根底上继续改革。江苏省电力公司作为原国家电力公司在华东地区一个重要的全资子公司，其经营和开展必然要效劳于和服从于原国电公司的目标，按照原国电公司确定的四步走改革方案调整经营结构和开展方向。在厂网分开的根底上，售配分开的改革思路对江苏省电力公司的影响较为显著，其中既包含激发其活力和开展动力的因素，也包含了许多风险。“售配分开〞后，江苏省电力公司将处于更加剧烈的竞争环境中。电力公司，将成立具有独立法人资格的售电公司与电网公司，二者之间存在着资产纽带关系。别离后的电网公司在经营管理方面将面临全新的挑战，经营模式由简单的“统购分售〞变换成“购售电力同时调控电力电量〞

16，电网公司将成为“独立经营并自负盈亏〞的实体。因此，一直为电网经营企业所无视的本钱指标变得日益重要和关键，努力降低购电本钱，控制合理利润水平，使终端销售电价控制在合理价格水平之内，已成为未来电网公司的经营目标。随着电力公司一统供电市场局面的打破，各电网公司与供电商之间必然会形成复杂的竞争关系，江苏省电力公司要在这种未来的竞争格局中赢得竞争优势，必须在电网经营与发电经营两个方面苦炼内功，不断探索。作为这两大经营核心的财务活动，更应该有一个崭新的开展思路，真正塑造电力企业财务管理中心地位，充分发挥财务的综合调控作用。二、江苏经济和社会开展状况分析江苏省作为全国的经济大省，自改革开放以来社会经济一直开展较快。九五期间全省国内生产总值年均递增11.2%，高于同期的全国平均水平8.3％，1997年比1980年翻三番，人均国内生产总值1999年比1980年翻三番。江苏经济的蓬勃开展带来了电力需求的快速增加和江苏省电力公司行业的高速2年的1245亿千瓦时。全省人均用电量从1980年的324万千瓦时增加到2002年的近1340万千瓦时。展望未来，江苏省的经济必将获得进一步的开展。根据一些主要经济指标所做的技术分析及参照大多数经济学者的观点，经济周期已经越过谷底并逐步上升，在未来几年中，中国的经济增长速度将继续上升。参照全国经济开展大势，江苏省政府在“十五〞开展方案纲要，提出到2021年全省国内生产总值比2000年增长1.4倍左右，苏南等有条件的地方根本实现现代化等宏伟目标，这些方案和目标的制定一方面为全省确定了努力奋斗的目标，另一方面也反映了江苏省政府立足于宏观经济和社会开展全局，对经济开展做出的合理预测。可以肯定，21世纪初新的宏观经济形势将会给江苏省电力公司提供更多的机遇和挑战。依据历史统计数据，电力的需求弹性系数为0.6－0.8，即经济每增长1％，电力的需求将提高0.6-0.8个百分点。江苏经济的持续稳定增长，必然伴随着用电需求的稳步扩张，这将为省电力公司主营业务的稳固和开展提供合理而有力的保障。对江苏经济开展给江苏省电力公司开展

17所带来的动力，有必要作细化分析。根据江苏省政府2002年的工作情况报告，机械、电子、石化和汽车四大支柱产业占全省工业增加值比重高达50%。今后，江苏省政府拟重点扶持机电产品的出口，但是由于机电行业的生产用电量较小，对电力需求的影响不会很大；汽车行业的开展在入世后，将受到较大的冲击，但由于该行业的生产用电不大，对电力需求的影响同样不会很大；石化行业的用电比重那么比拟大，接近20％，但由于石化行业在入世后的开展要相对困难一些，电力需求的进一步增长将受到较大影响。因此，江苏经济开展带给江苏省电力公司开展的机遇，首要是从第三产业加快开展的前景中寻找。按照产业结构调整的国际经验，产业结构调整的必然结果之一是第三产业比重的明显提高，而第三产业恰恰是用电需求较旺的行业。此外，随着江苏城乡居民可支配收入的增加，人民生活水平和消费观念的改变，未来居民生活用电量将进一步增加，逐步成为带动我省电力需求增长的主要因素之一。三、国家宏观环境分析改革开放以来，中国经济得到了迅猛地开展，已提前完成了本世纪到达“小康水平〞的既定目标。随着改革和建设的深入，以及参加世贸组织这一工作在2005年左右的完成，中国的外贸、金融、投资、科技、环保、生产和消费等领域都将得到进一步的标准和完善。而经济的开展必将为江苏省电力公司提供更为广阔的国内国际环境。首先，随着我国国民经济总体水平的提高，经济结构不合理的问题日益突出，已经严重制约了经济的开展。兴旺国家以及新兴工业化国家经济开展的经验，为我们优化产业结构，特别是大力提高第三产业比重，提供了珍贵的借鉴。作为用电“大户〞，第三产业的开展，给用电量增加创造了新的空间，也为江苏省电力公司更大程度上参与国内竞争提供了时机。其次，随着中国社会开放程度的加大，中国电力公司不仅可以引进国外先进技术、设备和优质煤炭，改善发电的技术结构和能源，更将面临国际电力企业的竞争。国际电力公司的进入，必然会给国内电力公司带来经营方式、制度、理念及人才素质方面的全面挑战。而江苏省电力公司作为中国电力的佼佼者，必须在经营管理的多个方面，尤其是财务运作方面拿出可与国际一流电力公司抗衡的措施，方能在国际竞争中立于不败之地。另外，中国资本市场的进一步开放，在融资工具、方式及空间，把中国企业带入了国际广阔空间。中国企业必须把握机遇、立足优势、充分利用国际、国内的各种融资渠道，降低融资本钱，以求自身的更快开展。同时，随着市场经济的进一步开展，各产业间的壁垒将逐渐减少，江苏省电力公司从电力产业向其他产业延伸所遇到阻力将会明显减少，这对促进电力公司的多元化开展

18，充分高效利用现有资金，合理分散经营风险具有重要意义。尤其是将江苏省电力公司自身拥有的一些专门技术、管理经验和效劳体系，如远程控制技术，大电网管理经验，电力用户效劳体系，应用于电力增值业务、电子商务等新兴产业领域，成为公司开展的新增长点。未来经济的开展，为中国电力根底设施的配套开展提出了更高的要求。但是，中国目前的电力根底设施大都不能适应电力增长的要求。因此，各地电网、城乡电网的一体化改造，是中国电力开展的内在要求，在这一进程中，江苏作为中国经济较兴旺的省份，应走在全国的前列，尤其是在财务运作上应有大举措，因此，财务战略的设计成为公司实现整体战略目标的必需。四、结论综上所述，伴随着电力行业的重大转型、江苏经济的迅猛开展、中国经济和社会的全面改革力度的进一步加大、全球化步伐的进一步加快，江苏省电力公司在面临众多挑战的同时，也将获得高速开展的重大机遇。面对市场需求〔包括需求总量和需求结构〕、行业经营重点、国内外竞争环境、筹资渠道和投资环境，国家产业政策等方面的变化，江苏省电力公司必须在环境研究的根底上，针对公司的现状，及时树立明确的奋斗目标，制定正确的开展战略，并以详细全方位的开展规划指导公司行动。通过上述分析我们看到，在新的形势下，财务部门一方面会在资金筹措和投放方面拥有更大的操作空间，另一方面也会随公司业务的扩张以及业务重点的转移遭遇许多新问题、新考验。为此，财务部门必须立足原国电公司制定的改革开展战略和自身创国内一流、国际一流的奋斗目标，充分运用各种财务技术和方法，分析自身现有的优势和劣势，为公司在未来实现稳步、快速开展，制定详细可行的资本运营、财务开展战略，为实现整个公司的总体战略目标打下坚实的根底。

19第三章江苏省电力公司现状研究江苏省电力公司是原国家电力公司下属的全资子公司，在中国电力行业中，具有相当的规模和实力。改革开放20年来，江苏省电力公司已获得长足的开展，到2002年末，公司总资产已达亿元，主营业务收入达亿元，在国电行业30多个全资子公司中分别位居第2位和第1位，售电量位居第1位，达966.18亿千瓦时〔占全省全社会用电量的78%〕。省公司下属13个地区供电公司〔供电局〕，64个县供电公司〔供电局〕，1993个农村用电营业所；6个修造企业，4个施工企业，8个直属单位；全系统职工人数达9万余人。面向未来，江苏省电力公司如何加快开展，不断赢得竞争优势，必须要对公司现状有一个比拟清晰全面的认识。本章主要立足财务角度对江苏省电力公司的规模、效率和效益的现状从综合层面、省部网、分公司层面和各地区比拟层面进行研究。一、省公司财务现状分析本节主要从总括层面研究江苏省电力公司的财务现状，分主营业务能力、投资、筹资、经营绩效四个方面，采取与原国电公司平均水平、与江苏较有可比性的山东电力集团公司比拟的方法，试图揭示江苏省电力公司在财务方面所拥有的优势及存在的缺乏，为设计未来十五年的财务开展规划定位目标提供依据。〔一〕主营业务能力分析1、售电量〔万千瓦时〕　　　　　　　　　　　　　　　　　　表1原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002116，290，6049，343，4019，661，8032001104，203，0468，311，1558，368，095比上年增长量12，087，5581，032，2461，293，708增长率11.60%1%%江苏在全国是经济开展水平较高、开展速度较快的地区，相应用电需求也较高，从售电量来看，2002年售电量占原国电公司总售电量的8.31％。江苏省电力公司2002年售电量比2001年增长15.46%，2001年售电量与山东电力集团公司根本

20持平，2002年由于增长幅度大于山东电力集团公司，售电量也高于山东32亿，这一比例明显高于原国电公司的平均水平3.86%。2、主营业务资产〔万元〕表2原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002137，024，8007，677，1928，152，4702001126，886，5647，138，9186，660，821比上年增长量10，138，236538，2741，491649增长率7.99%7.54%22.39%%，在原国电公司所属全资子公司中，主营业务资产比重处于第2位。增长速度也较快，在资产规模方面具有一定的优势。虽然江苏省电力公司2001年资产增长速度低于山东电力集团公司，但在2002年这一比例显著提高，较高的增长速度将为其主业的开展带来竞争的优势。3、主营业务资产使用效率〔＝售电量/主营业务资产，单位：千瓦时/元〕表3原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司20022001比上年增长量增长率-5.25%-6.71%-9.86%主营业务资产使用效率指标反映每一元主营业务资产可售电量的大小，这一比例越高说明主营业务资产的使用效率越高。2001年和2002年江苏省电力公司的主营业务资产使用效率比原国电公司的平均水平高，但是明显低于山东电力集团公司。主营业务资产使用效率低是竞争方面的劣势，其主要成因在于山东电力集团公司进行了“厂网分开〞的试点，在它的主营业务资产中不包含电厂，这降低了单位售电量所需的主营业务资产。“厂网分开〞的改革开展后，江苏省电力公司有望减少主营业务资产使用效率方面的劣势，山东电力主营业务指标可以作为提高效率的标杆。4、主营业务收入〔万元〕

21表4原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司200246，401，9463，752，3824，047，221200140，253，9273，417，8703，325，812比上年增长量6，6148，019334，512721，409增长率15.27%%%2001年，江苏省电力公司的主营业务收入〔已扣除加价收入〕较高，增长率也较快，不仅明显高于原国电公司的平均水平，而且高于山东电力集团公司增长水平，这一增长势头保持到2002年，并有所提高。可见，在收入的规模及增长速度方面，江苏省电力公司具有明显的优势。5、单位售电本钱〔元/千瓦时〕表5原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司200220010.3308比上年增长量339增长率3.04%-1.00%江苏省电力公司的单位售电本钱比原国电公司平均水平和山东电力集团公司都高，且2002年比2001年有较高的增长幅度，虽然2002年本钱有所下降，但仍然偏高。这说明，在本钱方面江苏省电力公司处于劣势地位，这直接影响到今后的市场竞争能力。因此，对于江苏省电力公司而言，采取切实的措施，加强本钱管理工作，是增强主营业务竞争能力的主要途径。6、线损率表6原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年6.92%4.82%8.59%2001年6.98%5.55%%线损率是江苏省电力公司在本钱方面的一个劣势，2001年江苏省电力公司的线损率高于原国电公司的平均水平，且明显高于山东电力集团公司，虽然2002年线损率有所下降，但仍然高于山东电力2001年的水平。在这方面，江苏省电力公司需要做出改良，降低线损率，以克服在线损率方面的劣势，实现降低本钱的目标。

227、费用率〔主营业务收入+其他业务利润—主营业务本钱—营业利润—财务费用〕/主营业务收入表7原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年1.192%0.2092%0.8541%2001年1.348%0.4826%0.8322%比上年增长-0.156%-0.2734%0.0219%增长率-11.57%-56.65%2.63%除了主营业务本钱以外，在企业主营业务开展过程中还会发生各种费用，它们都影响主营业务的盈利水平。从费用率来看，江苏省电力公司的费用率低于原国电公司的平均水平，说明在同行业中，江苏省电力公司在费用控制方面有一定的优势，但其费用率明显高于山东电力集团公司的费用水平，且2001－2002年期保持增长的势头，在2002年增长幅度较大，费用率已高于2001年原国电公司的平均水平，说明江苏省电力公司在各项费用上仍有进一步降低的空间和必要，否那么就不能在费用方面争取竞争优势。〔二〕投资情况分析1、投资规模〔万元〕表8原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年12，613，0131，085，3912001年9，069，843976，912比上年增长3，543，170108，479117增长率39.07%11.10%27.85%江苏省电力公司的投资规模较小，明显低于山东电力集团公司，虽然从2000年起保持了较高的增长势头，但直至2002年，投资的总规模仍然较小，这与江苏省电力公司的资产总规模并不相称，在投资规模方面相对有一定的劣势。江苏省电力公司在致力于主营业务的同时，还应重视对外投资，以提高资产经营扩张能力，充分发挥企业资产启动社会资产的杠杆作用，使电力资产在投资过程中产生良好的“协同效应〞，不断提高企业运营绩效。2、投资/总资产

23表9原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年14.41%26.17%6.74%2001年11.96%27.48%5.07%比上年增长2.48%-1.31%1.67%增长率20.74%-4.77%32.9%由于江苏省电力公司资产规模相对较大，因此投资占总资产比例不仅低于原国电公司平均水平，而且大大低于山东电力集团公司水平近二十个百分点，仅为其四分之一。看来，提高江苏省电力公司的投资扩张能力，克服保守经营倾向，是未来财务战略的重点。3、投资收益率〔=长期投资税前收益/期末长期投资余额〕表10原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年4.73%7.73%5.31%2001年5.21%9.04%6.31%比上年增长-0.48%-1.31%-1%增长率-9.21%-14.4%-15.85%从投资收益率上看，江苏省电力公司的投资收益率高于原国电公司的平均水平，但比山东电力集团公司要低。这与投资规模的大小有关，因为江苏省电力公司投资规模较小，有些投资领域不能或尚未进入，影响了投资的盈利水平。在投资的规模和盈利性方面，江苏省电力公司都存在一定的劣势，有待今后进一步的开展和提高。〔三〕筹资情况分析1、资产负债率〔年末负债/年末资产×100%〕表11原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年53.53%43.39%%2001年54.37%39.59%59%比上年增长-0.84%3.8%6%增长率-1.54%9.60%2.30%

24江苏省电力公司的资产负债率高于原国电公司中的平均水平，也高于山东电力集团公司水平。值得注意的一点是，原国电公司这两年负债率呈降低趋势，但江苏省电力公司却在提高。按国际通行的资本结构理论，负债率50%为适宜的负债水平，因此，在未来的十五年，江苏省电力公司的负债率应控制在目前水平，不宜再提高。2、长期负债/负债总额表12原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002%%%2001%%%从公司长期负债与负债总额的比例可以看出，江苏省电力公司利用长期负债筹集资金的比例低于全国平均水平，并且远远低于山东电力集团公司。负债中长期负债与流动负债的结构安排将影响资金的本钱，同时也应与资产结构相配比。3、长期筹资集中度〔＝长期借款／长期负债〕表13原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司200297.50%100%98.70%200195.10%100%91.60%从长期筹资的渠道来看，主要集中于长期借款，江苏省电力公司的集中程度高于原国电公司的平均水平，这说明，江苏省电力公司在融资渠道和方式上，尚存在着过于单一的问题，这也是解决企业中长期负债比例〔上一比例〕偏低的方法。因此，努力开拓融资渠道，充分利用各种融资方式，提高企业融资能力，应是未来十五年财务管理中切实予以解决好的重要课题。〔四〕经营绩效分析1、净资产利润率表14原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司2002年1.702%2.887%1.978%2001年2.028%3.937%2.016%比上年增长-0.326%-1.05%-0.038%增长率-16.07%-26.67%-1.88%

25江苏省电力公司的净资产利润率高于原国电公司的平均水平，在同行业中有一定的优势，但是这一盈利性指标显著低于山东电力集团公司，说明在盈利方面江苏省电力公司并不具有确定的竞争优势。2001－2002年，净资产收益率有下降的趋势，且在2002年降幅较大，今后企业财务开展战略，应尽量设计出一种能防止净资产利润率大起大落的融投资组合及管理控制措施。2、总资产利润率表15原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司20020.7906%1.6346%%20010.9253%2.3783%0.988%江苏省电力公司的资产收益率也高于原国电公司的平均水平，但显著低于山东电力集团公司，这一方面由资本结构决定，更主要的是由盈利能力决定。江苏省电力公司在总资产的盈利方面并不具有明显的优势，提高总资产报酬能力，应是未来十五年财务战略力求到达的一个重要目标。3、营业外收支净额/主营业务利润表16原国电公司山东电力集团公司江苏省电力公司20025.30%17.92%111.84%2001——66.44%从前面的分析可以看出，江苏省电力公司在主营业务方面具有一定的优势，但总资产的利润率较低，从营业外收支净额与主营业务利润的比例可以看出，江苏省电力公司这一指标显著高于原国电公司的平均水平，这直接影响了总资产的利润率。江苏省电力公司在营业外支出的控制方面存在一定的劣势，有待改良。〔五〕江苏省电力公司竞争能力小结表17工程相对优势相对劣势领域资产收入售电量线损率本钱费用投资筹资营业外收支表征规模大规模大增长快规模相对大偏高单位水平高费用率过高规模小，收益率不高融资渠道单一占总资产比重过大财务战略应予优化资产结构，保持一定的增长率，随着经济开展

26考虑的因素提高资产质量注意电费的回收及其结构调整，确定恰当的售电规模，从而确定适宜的资产及投资规模加大技术投入，改造高能耗设备，进一步开拓市场进一步分析，找出主要原因，采取有效措施解决之分析各种费用，努力压缩各种无效、低效费用，强化预算管理确定企业扩张思路，拓宽投资空间，扩大投资规模，投资多元化利用各种融资渠道和工具，实行资金集中，集约经营通过进一步改革，通过预算控制，降低比重二、部、省网经营情况分析江苏省电力公司下属企业分为部属企业和省属企业，部属企业主要包括13个地级市供电公司〔供电局〕的部网资产，而省属企业那么仅包括8个地级市供电公司〔供电局〕(不含苏、锡、常、南京、镇江)的省网资产，这样同一供电公司〔供电局〕完整的电网资产、收入被人为地分为“部网生产〞和“省网生产〞两局部，编制两份报表，这种部、省网别离的情况一直延伸到省公司层次。这种划分有其历史原因，即投资主体不同，省网主要由省政府、地方财政投资，部网主要由原国家电力公司投资，两局部资产分别委托江苏省电力公司经营，但产权关系一直未做调整，使其融入一个主体内，即实现资产合一，在所有者权益内考虑省、部投资主体不同，做份额的合理划分。在电力管理体制改革和企业开展过程中，江苏省电力公司作为统一的主体参与市场交易，面临市场竞争，完全有必要将其所控制的资源统一起来，进行合理规划，分析优势、劣势，制定开展战略。因此即使当前无法实现产权的调整，将两局部资产、负债、权益合并，但在分析企业所能支配的资源、承当的债务、各种收益质量以及资产运作效率如何时，应该在两份报表的内容加以合并后，计算各种绝对量和相对量指标，进行分析、比拟。为此，在以下对江苏省电力公司现状的分析及开展的规划中，作者将采取“简单合并〞的方法考核分析各类指标。1、主营业务情况分析随着省网的建设，省网占江苏省电力公司总资产中的比例逐渐上升，2002年已到达20.75%，但是省网主营业务收入在江苏省电力公司收入中的比例却在下降，售电量的比重也在下降。这主要是由省网的售电结构决定的，随着经济的开展，部网售电对象对电的需求增长更快，加上部网资金、技术、设备根底比省网好，更能适应经济增长对用电的需求。因此，省网有无必要继续存在，值得研究。可行的方法，是实现两网合并，资产整合，这样才能克服省网劣势，同时增强原部网的竞争能力。

27表18单位：万元主营业务资产　　　　　　省　网部　网比拟结果200220011，6(20.75%)1，1(17.25%)6，(79.25%)5，511(82.75%)省网处于劣势主营业务收入〔省网〕部　网比拟结果20022001728(18.09%)715(21.51%)3，318(82%)2，610(78.49%)省网处于明显劣势售电量〔万千瓦时〕　省　网部　网比拟结果200220011，(1%)1，(22.21)(8%)(77.79%)省网处于劣势增长13，528.92(+0.73%)1，(+%)省网增长快2002年，省网主营业务已扭亏为盈，且本钱利润率略高于部网。2001年省网仍处于亏损，主要原因是省部网的售电结构不同，省网主营业务收入低。从2002年的数据看，省网本钱利润率略高于部网，这是因为局部部网〔如淮阴、盐城等城市〕作为省网的配套设备，只计本钱，而售电收入由省网取得。另外，2002年省网的营业外支出是主营业务利润的1.26倍，因此虽然2002年省网主营业务已扭亏为盈，但由于营业外支出金额较大，影响了其总资产的盈利水平。表19本钱利润率省　网部　网比拟结果20025.97%5.54%省网具有虚假的优势2001(负)4.20%总资产利润率省　网部　网比拟结果20020.017%1.32%省网处于明显劣势地位20010.019%1.75%营业外支出〔万元〕省网〔占主营业务利润比重〕部网〔占主营业务利润比重〕比拟结果200243，914.61(126.49%)82，690.57(56.38%)省网处于劣势200112，968.28(负)43，626.58(49.00%)省网的线损率有上升的情况，部网线损率那么在不断下降，2002年部网线损率显著低于省网。可见省网要提高主营业务营利水平，不仅要面对特定的市场的结构性缺乏，而且存在较高的线损率问题，因此要克服较大困难。

28表20线　损　率省　　网部　网比拟结果20029.23%7.70%省网处于劣势20018.08%8.74%2、资金结构分析从资金结构上看：(1)省部网的资产负债率都在上升，目前省网的负债率高于部网，这是由现在新增工程的投资一般以80%的贷款和20%的资本这样的结构进行筹资的；(2)省网的流动比率不如部网，但在呈上升趋势，可见省网的流动性在改善；(3)省网的主营业务集中度在提高，而部网那么有所下降，这与省网尚处于运行初期，应集中力量提高主营业务能力有关。由主营业务资产/售电量的比例可以看出，部网这一比例较2001年有所下降，主营业务能力有所提高，可见以前的投资下未实现规模效益；而省网此比例那么大幅上升，说明省网目前正在投资扩张期，尚未发挥规模效益，这种效益将在将来充分显示。表21资产负债率省　网部　网比拟结果200262.57%57.10%省网处于劣势200147.46%55.38%流动比率省　网部　网比拟结果2002省网略显劣势2001主营业务资产总资产省网部网比拟结果200294.99%92.58%省网渐显劣势200192.56%93.41%主营业务资产售电量省网部网比拟结果2002省网走向劣势2001通过以上指标的简略比拟，不难看到，省网与部网相比，几乎是处于全面劣势状态。因此，省网从竞争开展能力上看，是否具有继续存在的根底和必要，值得我们设计江苏省电力公司未来十五年财务开展

29战略时认真考虑。作者认为，较为务实的思路应是：实现省网与部网的并轨，通过业务与资产的一体化整合，一方面实现部网的迅速扩张，另一方面有可能改变省网单独存在的各种劣势，通过与部网的协调运营，逐步把各种潜在的竞争优势变为现实，实现江苏省电力公司经济的快速开展。三、分地区财务分析基于江苏省电力公司确定的“以电网经营为主业〞的改革目标，在地区分析中主要采用资产、收入、售电量等几个核心指标比拟各地区〔13个地级市〕电网资产运营及扩张的现状，以明确这些地区所拥有的优势和劣势。〔分析中，是以13个地级市供电公司/供电局为根本单位，汇总它们“部网生产〞和“省网生产〞两套报表的数据，计算各种财务技术经济指标。〕1、地区分类我们根据西方流行的ABC重点分析法，通过比拟13个地区的资产、主营业务收入和售电量占地区汇总数的比重，可以大致将它们为三类：第一类，包括苏州、无锡、南京；第二类，包括常州、南通、徐州；第三类，包括镇江、扬州、泰州、盐城、淮阴、连云港、宿迁。一类地区，按资产、主营业务收入和售电量三个指标衡量的规模均居全省前列，而且三个地区规模加总后约占全省规模的50%；二类地区，规模处于省内中等水平，三个地区加总后约占全省规模的25%；三类地区，规模都比拟小，七个城市规模加总后仅占全省总量的25%左右〔见表22〕。2、结构变化比拟通过比拟13个地区2000-2002年资产、主营业务收入、售电量占地区汇总数比例变化情况〔见表23、24、25〕，可以发现以下变化趋势：〔1〕从过去三年各地区资产占地区汇总数比重的变化趋势看，一类地区呈明显下降趋势；二类地区变化不大或略有下降；三类地区比重明显上升。〔2〕从各地区主营业务收入、售电量占地区汇总数比重的变化趋势看，一类地区的比重在上升；二类地区变化不大或略有升降；三类地区明显下降。〔3〕结论：一类地区资产经营效率越来越高，效益也越来越好，成为未来江苏省电力公司开展核心竞争能力的根底；二类与三类地区在未来财务运作中应以提高效率为主要目标，通过财务指标的不断改善，提高江苏省电力公司整个行业的竞争能力。3、效率比拟通过比拟13个地区的资产周转率和线损率变化趋势〔见表26、27〕，可以得出结论：〔1〕

30从资产周转率变化趋势看，一类地区是呈上升趋势；二类地区略有下降；三类地区下降明显。〔2〕从线损率地区比拟看，部网地区〔苏州、无锡、常州、南京、镇江〕线损率偏低，其他地区〔同时拥有省网和部网的地级市〕线损率相对偏高且有上升趋势。〔3〕结论：一类地区资产周转率上升缘于收入增长速度大于资产扩张速度，而三类地区资产扩张的积极效应当前未能表达。如何提高二、三类地区电力企业资产周转率，应在未来十五年江苏省电力公司财务开展战略中有所规划。4、成长速度比拟通过比拟13个地区资产、主营业务收入和利润总额的增长速度〔见表28、表29、表30〕，可以得出关于各地区成长快慢的结论：〔1〕一类地区资产扩张速度慢于后两类地区，而三类地区资产增长最快。。〔2〕一类地区收入和利润成长速度最快，三类地区最慢。通过以上分析，可以发现一类地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而三类地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低，应成为重点开展和改善经营的对象。针对不同地区的经济开展水平等客观根底不同，区别对待地为各地区电力分公司设计较为可行的财务开展战略，使之成为江苏省电力公司财务开展战略的具体化，是研究江苏省电力公司财务开展战略过程中必须配套做好的一项重要工作。换言之，只有确立江苏各地区电力分公司财务开展战略思路后，才能形成一个较为完善的江苏省电力公司财务开展战略。表22〔单位：%〕2002年一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡合计常州南通徐州合计镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁合计资产/资产合计主营业务收入/营业收入合计3售电量/售电量合计21

31表23〔单位：%〕资产一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁20002.93200120023.28趋势下降下降下降变化不大变化不大略有下降上升上升上升上升上升上升上升表24〔单位：%〕主营业务收入一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁2000200142002趋势上升上升上升略有上升略有下降下降下降下降下降下降下降下降下降表25〔单位：%〕售电量一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁2000200120027..875趋势上升上升上升略有上升略有下降下降下降下降下降下降下降下降下降表26〔单位：%〕资产周转率一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁200020012002趋势上升上升变化不大略有下降下降下降下降下降下降下降下降下降下降表27〔单位：%〕

32线损率一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁200020012002趋势变化不大变化不大变化不大变化不大变化不大上升变化不大变化不大上升变化不大上升上升变化不大表28〔单位：%〕资产增加比率(较上年)一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁20012002先进成长速度17%28%54%表29〔单位：%〕主营业务收入增加比率(较上年)一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁20012002先进成长速度%18.5%12%表30〔单位：%〕利润总额增加比率(较上年)一类地区二类地区三类地区苏州南京无锡常州南通徐州镇江扬州盐城泰州淮安连云港宿迁20012002先进成长速度28%18.5%9.5%第四章财务战略目标研究

33通过前面两章的研究和分析，我们可以根本上把握江苏省电力公司在未来开展中可能遇到的机遇和挑战，以及自身存在的优势和劣势。在此根底上本章将对江苏省电力公司未来的开展进行预测，明确未来五年的战略目标及相应的战略重点。一、战略预测根底表31，表32和表33是我们整理得到的江苏省电力公司1996-2002年重要财务指标的数据。表311996-2002年江苏省电力公司有关总量指标年份资产(万元)长期投资〔万元〕产品销售收入〔万元〕产品销售本钱〔万元〕利润总额(万元)19962,061,199719981999200020016,20023,95，571从表31中可以看出，江苏省电力公司的总资产和长期投资增长十分迅速，大大超过了利润总额的增长速度，在后续其它财务指标分析中，这一点表现得更加明显。表321996-2002年江苏省电力公司有关财务指标年度\指标流动比率资产负债率销售利润率资产净利率线损率(%)国有资产保值增值率〔%〕1996127.78%45.75%3.79%1.83%-1997505.50%47.71%6.03%2.94%1998140.56%50.51%4.95%1.32%1999167.87%50.82%1.26%0.99%2000175.77%50.99%1.59%1.06%2001171.73%59%2.73%0.94%2002151.95%%4.80%0.56%原国电公司“一流公司〞指标_≤60.50%_≥3.45%_≥104%表32中列出了江苏省电力公司几项重要的财务指标以及原国电公司对“一流公司〞的考核指标。从表中可以看出，江苏省电力公司的“资产负债率〞

34、“国有资产保值增值率〞两项指标都比拟理想，符合原国电公司的考核要求，但“资产净利率〞指标和原国电公司要求有较大差距，而且呈下降趋势。在总资产规模迅速扩张的情况下，资产盈利能力却逐年下降，这不仅会影响省电力公司争创“一流公司〞目标的顺利实现，而且还将使江苏省电力公司的未来开展面临严峻考验。表33“九五〞期间江苏省电力公司有关财务指标增长率一览年份总资产增长率销售收入增长率销售本钱增长率长期投资增长率利润总额增长率售电量增长率19970.400.553.68199870.4519990.190.4220000-0.13220010.190.410.5820022年均增长率表33显示，1996-2002年江苏省电力公司的总资产规模以平均25%左右的速度高速增长，其中长期投资的年均增长率更是高达55%，而利润总额的增长率只有6%左右。为了对江苏省电力公司未来开展速度和规模做出判断，在分析这些历史数据的根底上，针对公司总资产、长期投资、销售收入和销售本钱等核心指标，分别采用回归方程的形式对上述指标进行拟合，并在此根底上对未来开展目标进行了估算。通过选取不同的参数，我们分“高〞、“中〞、“低〞三种可能对2003-2021年各项指标不同的开展趋势进行了比拟。根据我们的计算结果，江苏省电力公司未来的大体开展方向是资产继续迅速扩张，实现利润目标面临重大压力，解决这一问题的唯一途径是加强财务经营，努力扩大投资规模，大幅提高投资收益水平。 二、财务指标开展水平研究〔一〕资产总量增长分析“九五〞期间江苏省电力公司总资产进行了大规模扩张，从1996年206亿元到2002年的亿元，年均增长速率为24.84%。分析其原因，一方面江苏省电力公司大量投资于电源建设从而缓解了用电紧张的供需矛盾，另一方面省电力公司也对城乡电网实施了大规模改造。“十五〞期间，随着国家宏观经济的强劲复苏，预计社会用电量将进入新一轮增长顶峰期，

35用电增长速度高于经济增长速度。与此同时，随着城乡电网改造的继续进行、电网建设结构的进一步优化，500千伏主网架构筑的加快，以及220千伏地区主干电网的完善，我们预计今后省电力公司的资产总量仍会保持快速增长的势头，并以此作为建立模型的根底。表34是我们利用所建立的数学模型对上述各指标总量进行测算的结果，各指标按可能实现的“高〞、“中〞、“低〞三种情况进行了分类。由于在1996-2002年期间，省电力公司的长期投资处于起步时期，增长势头迅猛，而且投资去向较为复杂，不适合以此作为预测依据。因而只是简单的假定长期投资以目前的55%为增长率上限，较为保守的30%增长率为下限，大致估算出长期投资的变动空间，并在长期中对上下限分别做出了调整。表34江苏省电力公司未来15年各项开展指标预测年份总资产(亿元)销售收入〔亿元〕销售本钱(亿元)长期投资〔亿元〕2005高1941940649200-480中1748727621低14386085692021高390618901144740-1000中322011711045低21138948362021高629030441681900-2000中473119671470低269613051475需要指出的是，表34种的“高〞指标都是建立在对国家宏观经济形势预测良好的前提下，用各项财务指标增长率全部高于省电力公司目前开展水平得到的。如果按表34中中等开展指标计算，至2005年省电力公司的总资产规模将到达1748亿，2021年到达3220亿，而2021年将到达4731亿元。〔二〕盈利能力分析表35是我们对“九五〞到“十二·五〞期间各指标平均增长率的分析。时期总资产年均增长率〔％〕销售收入年均增长率〔％〕销售本钱年均增长率〔％〕九五期间十五期间十一·五期间十二·五期间

36从表中所列的数据可以看出，九五期间省电力公司总资产规模以平均每年20.79%的速度迅速扩张。但在总资产快速扩大的同时，销售收入年均增长只有13.7%，因此九五期间销售利润增长率平均仅为9.2%，大大低于资产增长速度。究其原因，可能有以下三个方面：一是电力行业自身具有投资周期长、资产回报滞后的特点。从表35中数据我们看到，2000年、2001年售电量增长率分别为1%和5%，但2002年售电量年增长率一下窜升至23%，说明“九五〞甚至“八五〞期间的电源建设和电网改造工程此时才开始大规模产生经济效益。但在此期间内的资产收益率已经受到影响。二是由于国家宏观经济形势走低，社会用电增长速度减慢，“九五〞期间售电量平均增长率为6.8%，比“八五〞的11.4%下降了4.6个百分点。售电量增长放缓直接导致营业收入增长率的下降，相比总资产规模的迅速扩张，使得资产收益率逐年下降。三是售电本钱过高。江苏省电力公司的售电平均本钱高于原国电公司的平均本钱，我们分析主要是由于江苏省绝大局部电力来自火力发电，水力发电只占极小一局部。而且电力来源复杂且结构不合理。随着山西阳城发电机组开始送电，今后五年江苏省电力单位售电本钱预计甚至会微幅上升。因此，售电本钱偏高将仍然是江苏省电力公司参与市场竞争的劣势所在。随着2002年国家宏观经济好转，十五期间预计售电量增长速度将显著高于九五，因此在未来10年间我们预测公司资产总量会继续保持快速增长势头。但随着电力市场供求关系的变化，从长期看售电量增长将趋于平稳，用户对电力需求的品种和质量会提出更高的要求，也会给电网进一步改造和建设施加更大的压力。再加上电价上升空间有限，尤其是“厂网分开〞后，电价大体走势更是稳中有降，而电力单位销售本钱短期内又难以突破性下降。因此未来10年间我们预测公司资产总量在快速增长的同时，资产利润率增长率会远远小于总资产扩张速度，并在此前提下建立模型进行分析。从前面分析可以看出，1996-2002年资产净利率呈逐年下降趋势。2002年只有0.56%，这就使得省公司未来10年开展面临严峻挑战。因为按照国家电力原国电公司的要求，2005年原国电公司资产净利率市场要到达7%，而2021年要到达10%。即使是目前，国家电力原国电公司对“一流公司〞的考核指标中，净资产收益率也要求大于3.45%。鉴于江苏省电力公司在原国电公司的排名情况，江苏省电力公司必须到达甚至超过上述目标。与此同时，2001-2005年是省电力公司优化资本结构的关键时期，目前公司的资产负债率是58%，按照原国电公司考核要求，如果公司资产负债率稳定在60%，到2005年公司将承当较前更重的利息负担。表36列出了我们估算的2005年和2021

37年要分别实现资产净利率为7%和10%时的利润缺口。表36实现原国电公司资产利率目标时的利润缺口〔单位：亿元〕年份总资产销售收入销售本钱财务费用其他成本费用净利润目标净利润利润缺口2005年乐观19419406497098825428正常17487276216377-3449-83悲观14386085695272-8540-1252021年乐观390618901144140195276156120正常322011711045116125-115130-245悲观2113102291676105-75845-920表36中有几项指标值得注意。其中“乐观〞一栏表示的是尽可能高的销售利润和尽可能低的财务费用以及理想的总资产规模。例如，较高的销售利润是在较高的售电量增长速度(10%以上)和较低的线损率〔山东省目前线损率〕根底上测算出来的，而财务费用是在资产负债率为60%时，按2001年底短期贷款(6个月以下)低利率计算出来的。而“其他本钱费用〞，那么是在保持目前的“销售费用〞、“管理费用〞、“营业外支出〞及收入中代收的各项基金等开支水平根底上推算得到。实际上，如果2005年上述几个条件中任何一项达不到，都会加大利润缺口。从表36可以看出，只有在“乐观〞情况下，江苏省电力公司才能圆满完成原国电公司下达的利润指标。但“乐观〞要求的条件近乎苛刻，因此较为可行的是按照“中等〞方案实施开展战略。表37中列出了在表36的中等开展方案下，不同的长期投资规模所要求的收益率之间的比拟。表37不同的长期投资规模所对应的收益率年份净利润缺口〔亿元〕长期投资〔亿元〕(税前)长期投资收益率〔%〕20058320048020212457401000表37中的数字说明，2005年和2021年的盈利形势不容乐观。由于存在较大的利润缺口，因此对长期投资的收益率提出了比拟

38高的要求。特别是2005年，表中的投资收益率是按照目前的长期投资年均增长率在30%-55%的范围内计算出来的，如果长期投资不能保持这样高的增长率，那么长期投资会面临更大的投资回报压力，因此，加大长期投资力度，优化长期投资结构，大幅度提高长期投资收益率，是未来十五年江苏省电力公司财务战略的重点。三、主营电网财务开展水平研究根据原国家电力公司制定的2001－2021资产增长速度和利润增长速度的目标，即每年平均增长9.5%和6.5%，江苏省电力公司可以据此分地区确定13个地级市供电公司〔供电局〕〔主营电网〕资产和利润的增长目标〔表38、表39所示〕。表38〔单位：%〕资产增长速度一类地区二类地区三类地区2001－20059.6%%%2006－20219.6%%%2021－20219.6%9.6%9.6%表39〔单位：%〕利润增长速度一类地区二类地区三类地区2001－2005%6.5%%2006－2021%6.5%%2021－20216.5%6.5%6.5%以上地区间增长速度的差异依据历史上各类地区增长速度差异并考虑未来开展趋势确定根据以上确定的未来十五年各地区供电公司〔供电局〕资产及利润增长速度，可以估算出13个地级市供电公司〔供电局〕2005年、2021年和2021年资产和利润总额的目标，将这些数据加总，即可以得出江苏省电力公司经营电网的资产及其利润的未来开展情况〔见表40所示〕。表40单位：万元项目2000200520212021总资产修正前利润总额修正后税息前利润利润总额/总资产此处修正是因为各市供电公司〔供电局〕在利润计算中只扣减了外购电的本钱，而未考虑销售的自供电的本钱。修正后的税息前利润已将这局部本钱扣除。另外，财务费用的估计要根据目标负债率和预计长期利率进行。

39从上表中可见，随着时间的推移和资产的扩张，总资产利润率会下降。为了维持2000年18.7%的资产报酬水平，可以通过高水平的投资收益来弥补〔见表41所示〕。表41单位：万元项目200520212021供电资产目标资产报酬率目标税息前利润修正后税息前利润税息前利润缺口长期投资额长期投资/主营资产资产规模确定以上是按省电力公司以电网经营为主体的改革思路，结合对各地区资产及利润增长速度的预测，确定的到2005、2021和2021公司电网资产、长期投资及总资产的开展目标。按此目标，长期投资占主营资产的比重达25%，比现在的6.92%将上升18.02个百分点，长期投资的规模将达634.2亿元，是目前长期投资规模54亿元的11.7倍。四、公司财务战略目标根据江苏省电力公司所面临的内外环境的巨大变化，以及从前面数据分析我们看到，江苏省电力公司未来10年面临着巨大的利润增长和投资收益压力。为适应电力企业体制改革及市场竞争的要求，从江苏省电力公司的财务开展战略来看，公司必须从传统的经营管理体制向现代企业经营管理体制转变，这是公司财务开展战略的根底。因此，公司的财务战略目标主要是大力实施资本运营，优化资金结构和投向，建立合理的电价形成机制，完善预算管理体系，强化风险控制和财务监督，大力推进财务管理信息系统建设和管理创新，使公司财务管理水平在国内同行领先，与国际财务接轨，努力实现公司一流的经营业绩和财富最大化，为公司的战略目标实施和可持续开展提供强有力的财务支持。具体而言，主要包括以下几个方面：〔一〕资本运营战略充分利用国内、国际两个资本市场，大力开展资本运营，在局部

40领域退出与进入并重，资产内部整合和外部并购并重，通过收购、兼并、股权转让、资产出售、资产置换等资产重组方式，培育和壮大核心业务，优化公司资源配置，实现公司财富最大化。〔二〕资金集约经营战略资金是公司系统最重要的财务资源、优势资源之一。培育公司效益新的增长点，优化资金资源配置，减少资金沉淀，对公司系统资金实现集中管理、统一调度、集约经营、集成控制，实现公司系统资金“在途、结存双结零〞。利用现代化管理手段和资本市场，拓展信托、租赁、保险和证券业务，实现产业资本和金融资本的融合。〔三〕电价管理战略电价是电力企业的生命线，要适应电力市场化改革要求，逐步引入竞争机制，充分发挥电价在电力资源配置中的杠杆作用，促进电力开展，公司要积极配合政府有关部门建立分环节电价体系，健全合理的电价形成机制。〔四〕本钱控制战略电力企业的产品是同质的产品，因此竞争优势的构建应主要围绕本钱来进行。通过对投资本钱、投资过程中的设计运营本钱以及日常预算管理的整个体系，对本钱开展预测、控制和分析，构建江苏省电力公司持续的竞争优势根底。〔五〕风险控制战略建立和完善风险控制系统，使财务控制程序化、制度化、科学化，通过风险识别、风险评价、风险预警、风险报告等措施，全面防范和化解经营风险。五、财务战略重点从目前江苏省电力公司的现状来看，要能有效地实现上述财务战略目标，就必须结合公司的现有资源与外部环境的适应性，在明确外部环境给公司所带来的机遇及所产生的挑战，充分发挥公司现有的优势，尽快弥补现有的劣势，分步骤地实现公司的战略目标。因此为实现上述财务战略目标，当前江苏省电力公司的战略重点应着眼于以下几个方面：1、推进财务管理创新，转变理财理念。知识经济的到来，电力企业所面临的经营环境的巨大改变，以及企业基于信息系统的财务管理模式，其经营及财务管理与传统的经营和财务管理有着非常巨大的差异

41。这种转变对企业而言，首先需要有观念的转变，即企业基于传统的财务管理理念和行为模式必须尽快适应新的、基于竞争性的全球、快速及信息为导向的经营和财务管理模式。因此，改变传统理财方式，按市场化、国际化理财的要求，高度重视与研究国际、国内资本市场，探索公司在国际、国内资本市场新的投融资渠道是江苏省电力公司实现财务管理战略目标的一项重点。2、建立以全面预算管理为中心的财务运作机制。以中长期财务规划分步骤实施公司的开展战略，以年度财务预算对各项业务方案进行归纳、统筹与平衡，对公司的经营活动实施动态控制，及时分析预算执行情况并就存在问题提出措施与建议。3、建立有效的本钱控制系统。以投资本钱和设计运营本钱为本钱控制的起点，在各经营期充分依托预算管理体系对本钱费用的发生进行控制，强化本钱控制根底工作，对各本钱环节的定额、本钱消耗标准以及工艺和作业的本钱进行跟踪核定，及时分析本钱消耗及其差异，提出本钱方案改良方案。4、建立科学高效的投融资决策体系，加强产权管理，推动资本运营。建立标准的投融资决策程序，完善决策过程中的相互牵制与监督，运用科学的投融资决策模型，科学地选择投融资方式并加以组合，降低融资本钱；以公司本部为公司系统资本运营中心大力开展资本运营，充分利用国内、国际资本市场，整合公司内部资产，有选择地进行收购、兼并、股权转让、资产出售、资产置换，促进主辅分开，培育和开展公司的核心业务，大力开展多种产业，优化公司资源配置，实现公司价值最大化。5、建立和完善内部控制制度及全面有效的风险管理体系，有效防范和化解经营风险。完善内控制度及建立责任追查制度，保证其标准有效运转；对财务决策风险控制实行模型化、定量化，运行风险制度化、程序化，做到事前、事中、事后的全方位控制；通过风险识别、风险评估、风险预警、风险报告等措施，全面防范和化解经营风险。6、配合政府部门做好分环节电价体系工作，健全合理的电价形成机制。电价是公司生存和开展的生命线，要妥善处理好政府、公司和客户三者的利益，为适应电力市场改革，逐步引入竞争机制的要求，做好清查、核实各环节资产，测算上网、输配电价等方面的财务准备工作，优化销售电价结构，适时调整用户分类，建立直供大用户销售电价机制。7、加快财务管理信息系统建设工作，推动财务管理现代化。财务管理信息化建设是现代企业适应知识经济和全球经济的根底，没有一个畅通有效的财务管理信息系统，企业的财务管理就不能真正适应外部环境日趋剧烈的竞争要求，企业的财务战略目标也就无从实现。

42第五章战略措施研究原国家电力公司在“十五〞方案及2021年远景方案的战略设想中提出了“两型两经，国际一流〞的公司战略目标。江苏省电力公司作为国家电力系统第一方阵的省级电力公司，也提出了“双一流〞的公司开展战略以及相应的财务战略目标。江苏省电力公司的开展战略及其财务战略目标，坚持了与原国家电力公司改革开展战略的有机统一，是原国家电力公司战略目标的具体化和特色化。为了确保上述目标的有效实施，我们应从以下几个方面提供战略措施。一、财务观念更新：树立现代财务管理理念公司从市场竞争、依法经营、资本保值、增值、防范金融风险等等方面建立与市场经济相适应的理财理念；从实时动态理财、集团化集中式理财等等方面建立与信息时代相适应的理财理念；从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理、数理计算等等方面建立与科学管理相适应的理财理念。二、财务体制创新：重塑财务管理机制保障战略目标实现1、建立与公司开展战略相适应的财务管理体制和财务管理模式根据公司开展战略的要求，在机构设置上做到人力、技术、资金、信息、商誉等资源的有效组织，将公司总部的财务管理定位于主体与指导位置，是公司的资金管理中心、资本运营中心、风险控制中心和财务管理信息中心，强化财务控制，重点加强预算、资金、本钱管理等相对薄弱环节的工作，确保财务目标的实现。确立现代化的财务管理方法，充分吸收国际上同类或相近行业中管理先进的集团公司的财务管理先进经验，结合自身的实际情况，运用数学、经济、系统等方法建立财务管理模型，使决策分析模型化、定量化和科学化。2、加强产权管理，大力推行资本运营明晰产权关系，建立出资人管理制度，优化资本结构，加快产权市场化步伐，实现公司资源的优化配置。〔1〕在扩大资产规模过程中改善资产质量，优化资产结构整合部属企业、省属企业电网资产，按照现代企业制度的要求，组建江苏省电力有限责任公司。

43实施主辅分开，使电网资产一体化，将输、配、售电网、优质发电厂及多经企业中具有竞争性强、有开展潜力的企业定位为战略性资产并制定管理方案，作为公司战略开展的突破口，成为公司做强的后盾。把电网资产的重组和增量扩张放在首位，调整电网投资，加强和完善骨干输电网的建设，同步建设电力系统通讯、继电保护、高度自动化的二次系统，提高科技含量。〔2〕探索新的控股、参股投资方案改变现有控股、参股比拟单一的状况，使公司具有可持续开展能力和竞争力，设立经营开展研究机构，在提高核心产业的经营效益的同时，寻求将可利用的资源通过并购、借壳、卖壳的手段确定公司的控股、参股的投资方案，实行“低本钱扩张〞；对非战略性资产通过变卖、股权转让等手续逐步退出其经营领域。运用专门的投资决策方法，充分考虑投资风险、投资本钱与收益，做到长、短期投资相结合，股票、债券、基金、其他投资及国际投资相结合，制定完善的投资效果分析评价指标体系，为公司多元化经营各开展提供可靠的保证。以参股、控股方式，优选进入“苏源集团〞中具有较高获利能力和能够促进产业升级、能够带来技术创新且与电力主导产业相关的产品及效劳、能够与电力核心产业带来协同效益及高附加值的产品和效劳的企业群体。转让局部法人财产权，吸引社会资本，分散公司的经营风险。实现股权结构多元化。〔3〕抓住“西电东送、南北互供、全国联网〞工程建设的契机，优化资金投向，推动省内电力结构的调整，高度重视环保，适当开展新能源，加大科技创新和技术改造资金投入，推动公司系统技术进步和产业升级。〔4〕适应电力市场化改革的需要，适度调整发电与电网环节的结构，按电压等级确定输配电价，配合政府职能部门建立清晰、完整的分环节电价体系，平安各环节合理的电价形成机制。3、重塑筹资理念，实施筹资结构调整，为公司核心业务开展提供资金支持顺应电力体制改革的进程，在逐步引入竞争机制的情况下，重视筹资的合理、有效组合，降低筹资费用，减轻还本付息电价的压力。〔1〕选取适当的筹资策略模型公司根据国家宏观经济政策并结合自身需要，注重资金时间价值，对保守型筹资策略〔稳健型筹资策略〕、匹配型筹策略〔中型筹资策略〕、冒险型筹资策略〔进攻型筹资策略〕进行有效组合来筹措长、短期资金，做到资金的有效供给与利用、优化资金结构、降低资金本钱。

44〔2〕充分本系统内非银行性金融机构的业务功能，进入资金市场进行短期和局部长期筹资。〔3〕根据不同时期的公司经营开展阶段进入资本市场，在资本市场上进行长期资金借贷和进入证券市场进行筹资。〔4〕建立筹资效果、风险、偿债能力及资本结构弹性分析与评价体系，及时调整筹资策略。4、实现资金集中管理、集约经营和集中监控，引导资金投向，拓展理财领域，充分利用金融政策、金融及衍生金融工具，促进公司产业资本与金融资本的有机结合，提高资金运营的效益。5、改善资产质量，优化资产结构2002年底，江苏省电力公司拥有的约亿元的总资产是1996年来以年平均近94亿元的增长速度迅速扩张形成的，如此快速的膨胀很难充分保证资产总体的高质量、运作的高效率以及结构的合理性。因此，按正常状态估计，未来十五年，江苏省电力公司一方面要力争实现2021年4731亿元资产的最终规模目标，在2002年亿元资产根底上，年均增长资产258亿元。这意味着未来十五年的资产年均增长速度是过去快速增长期〔1994-2000〕资产增长速度的2.7倍，进入资产飞速增长时期。实现如此速度的资产规模扩张，财务战略必须做出明确思路。另一方面，对过去六年快速增长形成资产与原有资产，按未来十五年资产负债率与投资回报率目标，在质量与结构方面做出积极的调整。具体措施可以考虑对非战略性资产进行剥离、变卖。战略性资产是指与省电力公司总体开展战略相对应的资产，主要包括电网、变电站、电厂等主营业务资产，还包括多种经营业务中盈利性、竞争力强，可以作为公司战略开展突破口的产业、工程涉及的资产。对于剩下的盈利性差、开展潜力弱的多种经营资产，以及效劳性、非经营性资产那么应果断地加以剥离或变卖。对这局部资产的具体内容及规模，我们限于资料缺乏无法做出明确估计。但不管这些资产内容与规模如何，对这些资产采取剥离、变卖的形式尽快做出处置，是江苏省电力公司实现未来财务战略时要做好的一项工作。为此，应首先做好资产评估工作，核实资产的真实价值，处理好相关职工的就业安置。另外，对于局部质量比拟优良的效劳性、非经营性资产可以尝试通过投资入股、设立子公司、吸收参股等资本运营的方式，引导其走自主经营、自负盈亏的道路，这在减轻公司负担的同时，也会有利于较好的解决职工安置问题。6、积极开拓投资渠道

45如上分析，资产规模的飞速扩张是江苏省电力公司未来十五年所面临的重要挑战。如何实现每年资产增加258亿元的资产扩张规模速度，同时使这种飞速扩张在公司资产负债率与回报率目标严格约束下进行，是财务战略规划应解决的问题。具体来说，主要应加速社会融资的速度，努力塑造公司融资优势。目前江苏省电力公司在城、农网改造，基建设施建设等大型工程上采用债务资本比股权投资4：1的筹资结构，这是基于省公司当前较低的负债率〔相对于原国电公司及其他省公司〕及较好的银行信用资质的合理选择。但随着公司的进一步壮大，适当安排股权资本的相应扩张，从控制风险、稳定经营的角度考虑是非常必要的。为此，现有的“江苏省电力开展股份〞应加紧各方面筹备工作，以尽快进入上市前的辅导期，争取早日上市，筹集社会公众资金，解决江苏省电力公司开展中对建设资金的巨大需求问题。假设这一目标得以实现，可以考虑把这个上市公司建设成为江苏省电力公司与整个证券市场在“业务、资金〞两方面进行整合、流动的纽带。三、制度保障：完善财务战略实施的制度环境1、完善内控制度，防范经营风险〔1〕完善预算管理制度，建立科学、高效、有序的预算处理体系，实行预算差异报告制度，加大预算监控力度。〔2〕以财务管理信息系统〔FMIS〕为现代化的监控工具，将内部控制程序化、制度化，实现过程控制与结果控制的统一，保证内控制度的平安有效和客观公正。〔3〕建立科学的责任考核体系和监督体系，保证内控制度的有效落实。将资产经营考核与公司的其他考核制度相衔接，对责任考核的相关指标采用多层次和多因素逐项修正，公示考核结果并对重大事项进行披露，促使被考核对象有效改良。〔4〕建立风险敏感预警系统和相应的监督体系，采取防范措施，尽量将风险损失降至最小。2、建设现代企业制度，完善法人治理结构现代企业制度建设成功与否、法人治理结构能否完善是江苏省电力公司财务开展、资本运营和扩张实现的根底

46和前提。为此，公司应运用各种现代管理技术和手段，按照市场经济体制的要求，完善公司的各种运行机制，具体包括：1.建设完善公司法人治理结构，不断加强董事会和监事会的建设，真正发挥它们决策和监督的职能，以切实保证对权利的制约，及国有资产的保值、增值；2.完善公司网络化预算管理制度，公司应充分依托开发的财务管理信息系统〔FMIS〕，通过预算管理来控制公司生产经营的各个环节，保证企业收入取得、本钱、费用消耗都处于统一的方案安排和有效控制之中；3.建立完善公司内部监控与业绩评价制度，公司要在预算管理的根底上，设计全面的业绩评价制度，及时实施合理、公正的考核与奖惩；4.建设完善公司内部鼓励制度，要综合考虑与长、短期行为鼓励相联系的机制，充分利用工资、奖金、股权等鼓励手段来调动职工的积极性；5.试行?企业会计制度?，为实现公司的国际化经营奠定根底。通过各战略的有效实施，使公司财务管理最终到达财务管理国内领先并与世界先进水平接轨，以便为公司各类条件成熟时参与全球经济一体化下的国际市场及国内市场竞争提供完备的财务技术支持。四、信息畅通：建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统〔FMIS〕战略目标和战略实施应成为一个有机的整体。在战略的实施过程中，应实时监控战略的实施情况和进度，并与之和战略目标相比照。对偏离财务战略实施既定目标的情况，应根据具体情况设定相应的战略措施予以纠正，并在其后的战略实践中加以重点关注。因此，应强化公司财务管理信息系统的建设，在现有财务管理信息系统的根底上增加财务战略与日常各项经济业务的接口，将各项经济业务活动的执行过程和结果与战略目标及时进行比照，为公司描绘详细的战略实施轨迹，及时做出适应性的调整。江苏电力财务管理信息系统应具有如下特征：1、财务管理信息系统应具有多种开展模式江苏省电力公司系统各企业之间的开展并不均衡，各企业之间的管理根底和对财务管理信息化的认识也不统一，在企业具体实施财务战略所面临的问题并不完全一致。因此，财务管理信息系统首先应该满足各企业的实际经营管理要求，不应该强调一个固有的财务管理信息系统模式，企业可以根据自身的特点和要求自主选择适合的财务管理信息系统。2、物流、资金流、信息流和电量负荷流的一体化在一般企业中，只存在物流、资金流和信息流，因此财务管理信息系统只要实现了上述三种“流〞的一体化，也就实现了财务管理的信息管理要求。但是这对于电力企业而言是不够的。

47而在江苏省电力公司，其所生产的产品是无形的，并且其生产、供给和销售是完全同步实现的。很明显，电力产品的这种流动〔称之为电量的负荷流〕，不同于一般企业的物流，但它却是电力企业一种非常重要的“流〞，它的流动和分布，决定了电力产品的流向和销售收入。按照传统的电费收入计量方法，用户的电量只有在每月底通过电费抄表员将用户的实际用电量输入电费系统，才能反映当月的电量及电费收入情况。这种分阶段的电量和电价计量，实际上依然是一种事后的信息反映，与电力企业的实时电力产品生产、电力产品的传输和电力产品销售不相符合。电量的负荷流具有两方面的特征：一方面它是无形的，另一方面它的流动过程是确定的和可计量的。这就决定了负荷流可以通过信息流来反映，实现与信息流的一体化；经过与电价计算处理，可以直接反映企业的销售收入的实现情况，从而与资金流实现一体化。因此，物流、资金流、信息流和电量负荷流的一体化，是江苏电力企业财务管理信息系统所必须表达的。3、银行系统、财务系统与营销系统三位一体对江苏电力财务管理信息系统尤为重要江苏省电力公司销售业务的资金流和信息流分别从两个系统进入企业：银行帮助收取已实现的收入，并将相应的资金及信息传送到企业，进入企业财务管理信息系统；企业的营销系统按照各客户详细记录企业应收的收入，并将相应的信息输入企业，并将汇总数输入财务管理信息系统。这两个途径的数据是按照汇总数输入财务管理信息系统的。前者是按照收付实现制进入财务管理系统，后者那么是按照权责发生制进入财务管理系统，两者之间虽然同出一源，但是在经过不同处理以后却难以保持一致性，增加了企业财务管理对收入和客户欠款进行分析和控制的难度，不符合企业财务管理的要求。因此，必须保证财务管理信息系统中的同一信息能从数据源开始录入，这就是银行系统、企业的财务管理系统、营销管理系统三位一体。4、预算管理是财务管理信息化的重心前面我们已经分析了本钱领先战略在江苏电力财务战略中的重要地位。这也就决定了本钱费用管理在电力企业财务管理信息系统建设中的重要地位。要加强本钱费用的管理，就需要对各项业务活动、各责任中心是预算管理。因此预算管理将是电力企业财务管理信息系统建设的重心。5、远程、分散的资产的管理在财务管理中处于重要地位

48电力行业是资本密集型行业，其固定资产不仅在其中资产总额中占有非常大的比例，而且对电力企业的平安稳定运行具有非常重大的影响。财务管理必须适应电力行业资产的远程、分散的特殊性，使资产价值、检修报废等各方面信息与财务管理信息实现一体化管理。

49结语企业的运作已经被划分为三个层次：一是战略决策层，负责对企业目标和整体运作的方向进行定位；二是经营运筹层，负责将企业战略在企业内部〔如事业部或职能部门等〕进行落实，并设计出相应的业务目标和经营过程；三是业务操作层，他们处于企业组织金字塔的根底层，负责各项业务的实施。其中，战略决策层在企业经营过程中的地位最为重要，他们对公司经营和目标的定位将直接决定企业在未来行业竞争中所处的地位。财务管理是对企业综合价值的管理，它以价值为核心驾驭企业的整体运作。而就任何一项具体业务来说，它们仅仅能从企业运作的某一侧面开展局部管理，很难把握企业整体的开展方向。从这一意义上说，财务战略应构成企业战略的重要内容，甚至应成为企业战略的核心内容。江苏省电力公司作为一家规模较大的电网企业，在电力行业重大转型、江苏经济迅猛开展、中国经济和社会全面改革力度进一步加大和全球化步伐加快的背景下，其财务战略的制定面临众多的挑战，同时也存在着支持公司高速开展的机遇。就江苏省电力公司自身经营情况来说，虽然规模处于领先地位，但其本钱费用的水平较高，投资的规模和收益情况不理想，融资渠道单一。此外，苏南等经济兴旺地区无论在规模、效率还是在收入、利润增长速度上都具有优势，而经济落后地区仅仅是近年来资产扩张速度较快，但效率仍偏低。因此，江苏省电力公司财务战略的制定应围绕资本〔投资〕、资金〔融资〕、本钱和风险等四项内容展开，同时，由于电价管理在电力公司财务管理中极其重要的地位，其财务战略的制定也离不开电价管理的内容。实现战略目标需要一定的战略体系支持。基于以上对战略目标的论述，作者有针对性地提出了以上五项内容开展的重点，并在战略重点和战略措施中提出了财务理念、财务体制和制度保障的战略体系，为战略目标的实现提供措施支持。本人认为，江苏省电力公司在经济稳步高速开展的大背景下，本人所提出的财务战略属于稳定型根底上的扩张战略，这正适应了外部经济开展的要求和提供的机遇，同时也满足了电力企业平安、稳定经营的内在要求。就财务战略模式来说，江苏省电力公司作为一个规模较大、制约因素较多的企业，其战略的制定应综合反映各方要求，并成为多种战略类型的混合体。从作者的分析结论来看，作者所提出财务战略目标的五项内容，即本钱

50战略、电价战略、资本战略、资金战略和风险战略恰恰适应了财务战略模式中本钱领先、利润领先、资产增值和风险报酬的要求。因此，从这一意义上说，江苏省电力公司的财务战略是一个多角度提供竞争优势根底的战略，它综合了电力企业经营管理的几个重要方面，为今后在行业的竞争中继续保持领跑地位打下了坚实的根底。

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52，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2001年版。13、【美】小艾尔弗雷德·D·钱德勒著，重武译，?看得见的手——美国企业的管理公司?，商务印书馆，1987年版。14、【美】小艾尔弗雷德·D·钱德勒著，北京天那么经济研究所、北京江南天慧经济研究选译，?战略与结构?，云南人民出版社，2002年版。15、【德】汉斯·G·丹尼尔迈尔、【日】武田安次著，吴蓓宏、赵楠译，?未来公司?，辽宁人民出版社，2003年版。16、【美】罗恩·顿波、安德鲁·弗里曼著，黄向阳、孙涛译，?风险规那么?，中国人民大学出版社，2000年版。17、【美】约瑟夫·A·雷林著，贺广勋、姚冀、张维红译，?实践性学习——学习型组织的实现途径?，电子工业出版社，2002年版。18、【美】肖纳·L·布朗、凯瑟琳·M·艾森哈特，吴溪译，?边缘竞争?，机械工业出版社，2001年版。19、【英】大卫·密道尔顿编著，黄乃圣译，?财务与会计决策?，1998年版。20、【美】ArthurJ.Keown等著，朱武祥译，?现代财务管理根底?，清华大学出版社，1997年版。21、魏明海等著，?财务战略?，中国财政经济出版社，2001年版。22、张延波著，?企业集团财务战略与财务政策?，经济管理出版社，2002年版。23、陆正飞著，?企业开展的财务战略?，东北财经大学出版社，1999年版。24、齐寅峰著，?公司财务学?，中国物价出版社，1997年版。25、马海涛编著，?企业领导者与财务管理?，经济管理出版社，1997年版。26、王军、雷宏主编，?现代企业财务战略?，立信会计出版社，1999年版。27、中国电力企业联合会，?电力行业信息资料?〔2000~2002年〕28、江苏省电力公司企业开展战略〔2002年版〕

53后记虽然说，我写的仅仅是一篇硕士学位论文，也可以说是三年学习生涯和工作实践的一个简单总结，但在搁笔之时，如释重负，七个月的查资料、调研准备，三个月的撰写，金秋时节捧着这篇文章，也有“春华秋实“之感，不停地翻来翻去。在这里，我要特别感谢尊敬的导师杨雄胜教授，他对本文的选题、研究到观点的提炼、写作进行了悉心指导，同时，他渊博的学识、严谨的治学态度和勇于创新的精神，也给了我终身的教诲和收益。在此，我谨表示衷心的感谢！学海无涯，在对曾经给我以教益的南京大学的老师们表示谢忱的同时，也祈望在今后的日子里，老师们能继续给我以知识的甘醇。感谢江苏省电力公司的领导和同事们在本文资料收集方面给予了很多帮助。感谢我的家人，他们在我三年的学习生活中给予很大的支持和帮助。最后，我要感谢我的同学们，三年来，我们结下深厚友谊，共渡求学美好时光。2003-10-7