绩效测评方法与测评体系

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绩效测评方法   绩效测评第三章绩效考核与测评体系一、有效测评方式——考核〔一〕根本观点1.考核　　所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。　　现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。　　绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩清楚，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。　　人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的成认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。第一步，确定考核根底。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项〔即构成工作的多项活动〕制订绩效考核的标准入手。第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。第三步，拟定绩效考核改良方案，这是考核工作最终的落脚点。第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。　　绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。　　考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人开展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁开展的时机，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的鼓励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况

1与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。　　因而，考绩的过程既是企业人力资源开展的评估和开掘过程，也是了解个人开展意愿，制定企业培训方案和为人力资源开发作准备的过程。　　绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？是因为绩效考核所能到达的一些目标是别的工作或方法所达不到的。　　绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用来到达很多管理目标。　　员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。　　“德〞主要包括思想作风、职业道德等方面。　　“能〞主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。　　学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。　　工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、方案能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反响能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。　　身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。　　“勤〞就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和效劳精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否到达规定的出勤率。　　“绩〞，就是工作人员的实际奉献，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完本钱职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。　　所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德。现代企业里，员工不再处于跟着机器转的附属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地表达在企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的方法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的鼓励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比拟普遍的内容。对于一般员工，比拟侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的根底，与他对企业的奉献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责表达为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能到达的，达标成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作标准的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也表达着员工对企业的奉献，考评时不能无视。

2　　所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比拟独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。2.绩效考核的作用　　通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到适宜的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是劳动人事部门的一项重要任务。　　工作成绩考评涉及管理的各个部门，考评的标准主要通过职务分析来制定，并作为考评工作的根底。　　工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反响，让他们了解工作情况，从而改良工作中由于人的原因而产生的缺陷和缺乏之处，这就为人员的培训提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。　　工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原那么，用考评结果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比拟直接的关系，即按照考评结果断定工资报酬的升降幅度，从而充分调开工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段：①在全面调整工资时，由劳动人事部门对管理人员、员工的工作实绩进行比拟全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求〔如工龄、职务等〕，确定应调整的工资量。②在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。　　工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比方在几个部门或车间分别干几个月，承当不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的方法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比拟，决定最适合各人能力特长的工作职务。　　工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比拟好。　　因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的根本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、鼓励、辞退等项工作的科

3学性。绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的方案等等。　　绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的根底，有利于加强企业管理的根底工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反响的作用。(二)绩效考核的目标、原那么、特点1.绩效考核的评价目标〔1〕评价目标　　绩效应以完成工作所到达的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多时机得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未到达此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立　　并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。　　绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反响。因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。　　员工都想知道他们的上司〔监督者〕对他们表现的看法，因此绩效反响便成了一项最根本的开发需要。员工们想知道他们的上司〔监督者〕对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反响，他们的工作积极性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和鼓励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发和评价。　　最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最根本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。　　人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。　　绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以局部地通过把员工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比拟来衡量。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。

4　　绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和根底，它对绩效考核机构及其职责确实定、绩效考核内容及其标准确实定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构确实定也有区别。〔2〕目标与考核的层次水平　　绩效是一个比拟复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平：①企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。②部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。③个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的工程数，医务员治愈病人数量，等等。④个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。⑤影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反响，以便改良工作。　　绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反响使员工认识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。　　考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会说明员工某些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差异区分开。2.绩效考核的原那么　　为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的根本原那么，一般有以下几条：〔1〕公平原那么

5　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。〔2〕严格原那么　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。〔3〕单头考评的原那么　　对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级〞进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现〔成绩、能力、适应性〕，也最有可能反映真实情况。间接上级〔即上级的上级〕对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。〔4〕结果公开原那么　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。〔5〕结合奖惩原那么　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神鼓励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能到达考绩的真正目的。〔6〕客观考评的原那么　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量防止渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话〞。考评一定要建立在客观事实根底上。其次要做到把被考评者与既定标准作比拟，而不是在人与人之间比拟。〔7〕反响的原那么　　考评的结果〔评语〕一定要反响给被考评者本人，否那么就起不到考评的教育作用。在反响考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明缺乏之处，提供今后努力的参考意见。〔8〕差异的原那么　　考核的等级之间应当有鲜明的差异

6界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应表达明显差异，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。　　除了以上原那么之外，对考评承当者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。3.绩效考核的特点　　员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并到达了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。　　一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和标准化。　　企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布置考绩方案，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者〞、“能人〞随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，到达管理的高效率。　　企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮开工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准，从工作能力、劳动态度、奉献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者进行工作回忆后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。4.对应考人的一般要求对于应考人而言，有以下的一般性要求：〔1〕制定应考人的根本条件　　应考人应具有的根本条件，多为法律所规定。就美国而言，其主要的根本条件，包括：①学历，这在美国本不重视，但近年来对某种全国性的考试〔如文官入仕考试，〕，均规定以大学毕业为应考资格；②公民，担任各级政府公务员者，依规定需具有美国公民资格；③居住，应考者多规定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势；④年龄，通常规定最低年龄需在一八岁以上，最高年龄需在65岁以下；⑤性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；⑥家庭成员任公

7职的人数，对同一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者那么不得应考，但此种限制现已取消。〔2〕规定各种职务的资格标准　　资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有开展潜能之人，以期遇到晋升时机时不致发生困难；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。〔3〕注意考试的客观性、有效度与可信度　　为了到达考试的预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准而不受个人主观的影响；②有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，那么表示该测验为有效；二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，那么表示该测验为有效；③可信度，测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两局部，对同一人作测验，根据此两局部成绩间的相似性来认定其可信度；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将假设干种技术并用，以此之长补彼之短。〔4〕考核人员还应具备一定的数量　　由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应〞就越小，考核得出的数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。　　综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当标准化，非常注重考绩的科学性和客观性。根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分〞的方法，以“生产任务完成情况〞为主要考核工程；对管理人员那么以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的根底上，合理地确定分数转换等级的标准。(三)绩效考核的实现1.绩效考核程序与评价因素　　在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。　　图3-1〔此处图略〕所示的是绩效考核工作的根本过程。虽然它主要说明的是成绩考评的情况，但是对其他种类的考评也适用。

8　　一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：绩效考核目确实定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标准和范围；选择绩效考核方法；选定绩效考核的时机和时间；组织绩效考核；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反响。当然，一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项，一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们可能把程序中的某几项合并为一项。具体的流程如下所示：〔1〕组织绩效考核①考核前发动。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传发动。向他们宣传考核的科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。②考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核。分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。③考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。采用的比拟多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾经对一五00多种考核测量标准作考察，发现有60%的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以管理人员〔上级〕的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。④考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者BaoMi，以防止考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。〔2〕整理绩效考核效果考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。①考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人员对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进行分类。

9②确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这一考核要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况，提高考核的信度和效度。③考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。④考核结果的表示方法。a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最根本形式。它是直接利用考核结果的分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式。b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在数字描述根底上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用数据，描绘出图线来表示考核的结果的方式。〔3〕绩效评价　　工作绩效评价有两个根本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的开展。对人力资源管理部门来说，有能力比拟和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去的话，就需要指明这三个员工中谁有最正确的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求开展，了解记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的。　　与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简历〔根本情况〕等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔的决定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管理职务，就必须在长期的努力工作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发员工积极性的有力手段。　　这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与单位的整体任务完成情况等评定；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体需要和要求。目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便迅速。这对于企业充分开掘内部人才潜力非常有效。如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比拟即可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大局部。①收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公平正确，否那么评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。

10②考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估绩效，也许是最简单且最正确的方式：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意〞、“满意〞、“杰出〞、“超出〞等字眼；也可用“无法接受〞、“可接受〞、“好〞、“很好〞和“优秀〞等。③自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。　　具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知道关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有时机将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最后的考核。〞人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度〔积极性〕和工作适应性。对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小〔数量〕，工作效果好坏〔质量〕，对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改良与提高等创造性成果。对这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。成绩考评的程序大概如下：a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。b.制定任务完成方案。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成方案，从质、量、教育和改善四个方面落实方案目标。c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成方案，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价〔同时也对自己的自我开始方案的进展情况作出自我评价〕。d.观察结果的反响。直接上级〔考评者〕把在工作过程中自己对部下〔被考评者〕的观察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。2.绩效考核评价的种类人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针对不同目的，企业中实行着不同的考核。表3-1是企业中常见的考核种类及其要点。　　员工的能力包括三个方面，即根底能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。而以下图中表示的是员工工作态度的评定工程。　　通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他方法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。以日本企

11业为例，由于对各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动部下的积极性，培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条件，管理人员一般评价下属的工作态度比拟认真慎重，以便通过工作态度评价到达促进员工上进心的作用。现将几种考核的内容详述如下：〔1〕奖金分配考核　　奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的局部，因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利的奉献度〔即工作成绩〕。工作成绩的评价是企业界中考核最根本、最重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性因素〞。〔2〕提薪考核　　提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回忆性〞的，是根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性〞的，是预计被考核者一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的奉献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。〔3〕业绩考核　　业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工奉献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业绩评估。这种岗位上，工作业绩可以比拟直接地通过产品表达出来。因此对于业绩评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接表达为产品，而表达为某种综合效益。例如一项新工艺新方法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者方法要产生经济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比拟法、评议法等，以求考核结果的客观性。〔4〕人事考核　　人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核，不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。〔5〕职务考核　　职务考核分成两个方面：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务〔调开工作〕。调整职务主要是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。〔6〕晋升考核　　晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形成，关系到企业开展

12前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。　　我们已经讲过建立考核机构的原那么是：考核机构应与人力资源管理权限相一致。进行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人员履行自己的职责，按职责进行考核工作。考核机构和人员的职责有：预测考核需求，规划考核程序，制定考核方案，决定考核目的和考核的层次水平和考核对象；选择和培训考核人员；培训被考核人员；根据企业的根底管理资料，如岗位标准、工作说明书等确立考核标准体系，界定考核标准的含义；选择考核方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果，进行考核效果评估等等。　　按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企业中，普遍存在着以下一些弊病：　　第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级〔例如班组长〕那么感到自己没有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线〞等作法。　　第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例〔优良、中、差、劣各占百分之几〕，或名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔膜和对立，以及业务部门对人事部门的不信任。　　第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手里去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。第四是“BaoMi〞主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“jimi〞来对待。3.考核机构及职责　　绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组：管理人员〔上级〕、同事、被考核人的下级、被考核人本人和外部人员〔用户等〕或人力资源部门人员。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。管理人员〔上级〕是被考核者的上级领导，他对被考核者承当直接管理与监督责任，对下属人员是否完成了任务等工作情况比拟了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关系状况影响。　　具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核人的类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出考核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比拟符合实际的判断。

13　　一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心，勇于奋进；②作风正派，办事公正；③有主见，善于独立思考。　　考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。　　美国电报公司开创了这一先例。1956年该公司开发了“管理开展研究工程〞，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后，即1964年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在那时就预测到了。　　西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，其正确性只有一五%；经过各级经理层提名推荐的，正确性到达35%；而经过评价中心推荐的达70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉·C·柏海姆调查评价中心的研究工程后也指出；经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要大两到三倍。　　评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能力、潜力与工作绩效的前景；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。　　关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。　　例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现，例如B和C即是两种不同的表现。例1：一个不够理想的经理候选人。　　B君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。　　从外表看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效表现来看显示了相反的效果。　　此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君的评价往往比评价员高，局部原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。例2：一个理想的效劳中心经理候选人。对C君的评价比起其他候选人来要高得多。他有40岁了，外表端正、整洁。在评价谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不管到哪个组织工作，他都是或者曾经是承当了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。

14　　在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。第二，他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多。对C君培训开展的建议：　　对C君作为效劳中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在参谋的关心和指导下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的开展培训规划，保证他接触中心各方面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解效劳中心公布文件的根据。　　他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他对接待工作有了领会为止。　　考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不管怎样，考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人那么不可防止地会带有一定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据也同样模糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、公正、民主等方面的品质确实很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、比拟具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要尽量做到：①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚，防止模糊不清、模棱两可和使评价者无从答复；③使考核标准量化。　　考核工程的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设计考核工程时要区分考核内容来考虑。　　考核时间确实定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核目的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职的考核时间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。4.公务员考试　　世界各国的公务员考核制度区别很大，但也有共同之处，现在就以法国为例说明一下公务员考试制度。对于公务员考试制度的充分了解，有助于对企业考试制度更深入的理解。而且对于企业考试制度的完善有帮助。　　法国公务员采取考试录用制，在国家公务员中，除500个岗位的政务类公务员由政府任命外，其余250万个岗位的公务员是经过竞争考试，择优录用的。〔1〕考试录用的根本原那么　　法国录用公务员在竞争考试的根底上，以考试成绩优劣为标准进行筛选、录用，它贯穿着四个根本原那么。①公开竞争原那么

15。法国政府为了得到第一流人才，求助于竞争考试，考试录用中的公开竞争原那么有着双重涵义。首先是考试的公开性：考试程序与录用条件要公开，考试名次要公布于人，报考人的考试成绩应通知本人，假设对考试评分有疑问，允许依法提出申诉，要求复核。其次是考试的竞争性：报考人的录用按其考试分数排列名次，鉴别优劣，优者录用。②一律平等原那么，公民在担任公职方面具有平等的权利与时机，不管个人政治派别、种族、信仰、性别、〔除个别特殊岗位〕年龄和婚姻家庭如何，人人在“分数〞面前平等，对他们录用的条件只是看其是否具备任职所需的知识和技能。1789年的法国?人权宣言?中明确规定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦应平等，除以才能品德为根据外，不应受其他条件的限制。〞但是，如果报考者不接受“保存义务〞〔即不能公开发表与政府不同的政见〕，那么被视为拒绝参加报考。③人才主义原那么。挑选出类拔萃的人才为政府提供高效的效劳和支持，是择优录用的核心原那么。它突出表现在：第一，人员录用的择优性。一个公务员候选人要经过严格考试，层层筛选，合格后才予录用。否那么，宁缺毋滥。20世纪80年代法国公务员录用率只有11%左右。第二，人才录用的广泛性。二次世界大战以后，政府功能向多元化方面裂变，科技进步导致电子计算机等先进设备进入政府各部门，国家对人才需求的多样性明显增长。法国录用公务员努力适应这一客观要求，不断增加公务员录用的开放性。④按缺岗和预算录用的原那么。议会每年对各部门录用公务员的岗位数进行表决，各部门根据岗位空缺和财政预算，提出录用各类公务员的准确数字，有空岗且财政允许才能录用公务员。各部门录用人数的方案必须由预算检察官核定签字。违反这一原那么，审计法院就予以干预，法国现在每年大约新录用5万个公务员。〔2〕考试机关　　在管理体制上，采取考试机关附属于行政系统的一元制模式，即考试机关隶属各个行政部门，使考试机关与行政系统间建立合作关系，提高工作效率。目前，法国政府各部门录用公务员，除A类由公职部直接负责外，其余由各部门自行负责。但是，各部考试录用公务员要接受公职部的统一指导协调和监督。具体分工是：各部每次考试录用公务员，制定规定〔包括内外报考比例，考试方式、考试内容、考试时限等〕，要送经公职部审核同意。同时，各部成立考试录用名次。考试录用委员会，专门评卷打分的制定合格标准，确定合格人选、排出录用名次，考试采用委员会制，一般由4人组成，其中公务员2名，大学教师2名，均由部长任命，考试开始后，不允许替换。〔3〕考核功能　　法国政府认为，对公务员实施考核，是重视对人的评价、使用和待遇的重要方面。通过考核，既能为公务员管理决策提供客观依据，又能促进公务员自我改良，具体表现在：①了解公务员的工作表现，作为公务员晋级、增加工资的依据。对按年功晋级的公务员，凡考核得分高、评价好的，可以缩短年资要求，提前给予晋级调整工资。由于国家预算的原因，政府规定需在晋级制度上有个限制，每年只能给50%的人以缩短晋级年限的时机。但不能说，任何机构的公务员只有50%是好的。具体规定为：每百人中有50人可以享受缩短晋级年限，缩短晋级年限的50人中又有20人为一般性缩短，30人为较快性缩短的区别。一般按年度、人数及实际情况确定分数线。同时，对考核结果优良的给予奖励〔奖金〕。

16②了解公务员的现实能力和潜在的能力，作为任用公务员的依据。在选拔提升上，由行政部门领导根据最近几年〔一般为3年〕考核打分和评语情况，排知名次，对出现的空缺职位按已排列的先后顺序确定提升名单，由此可以调动积极性，充分发挥其作用。〔4〕考核工程　　法国公务员考核内容有14项：a.身体适应性；b.专门知识；c.守时值勤情况；d.整洁与装饰状况；e.工作适应能力；f.合作精神；g.效劳精神；h.积极性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.组织协调能力；m.指挥监督能力；n.观察力。各部在具体进行考核时，根据不同类别的公务员，至少应选择其中6项。例如对A类公务员考核选择的工程要多。重点考核其组织协调能力、工作方法、指挥监督能力等，对D类公务员考核的工程较少。重点考核效劳精神、守时值勤、积极性等。〔5〕考核标准　　法国公务员年度考核是20分制，即每项考核最低得0分，最高得分20分。然后把各项相加，按照所得总分排列优劣等。考核按成绩分成A、B、C、D、E五等：A等〔优异〕140分；B等〔优良〕125分；C等〔符合标准〕100分；D等〔不符合标准〕85分；E等〔低劣〕60分。为了消除各地区、各部门评分上的差异，法国政府建立了一套?评分平衡制度?，统一了全国的评分标准，各地区、各部门根据这个统一的标准，对所属公务员所评的总分进行综合平衡，以求得考核结果的客观公正。二、绩效考核的实施(一)考核方法选择依据　　绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素。1.绩效考核所花费的时间和其他费用　　不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，假设绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。2.考核的信度和效度　　考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能到达期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。

173.绩效考核的精度　　绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。4.易于操作　　是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作。5.适应性　　绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。(二)绩效考核的科学方法　　绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比拟适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比拟适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。1.报告法　　报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。　　这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。　　自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2〔此处图略〕所示。　　自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时假设受评者不提出异议，那么人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之那么不利于公司的人才挖掘；假设被考者对自己或他人的评价提出异议，那么各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可表达工作情况及自我评价。以提供主管参考。　　自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回忆一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大奉献事例及1-3件失败的事，并对缺乏之处提出有待改良的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。2.工作标准法〔劳动定额法〕　　制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比拟

18以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样根底上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。　　现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一局部；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比拟结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少局部地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可防止地受影响。许多现代工作并不是仅仅承当每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。3.相互考核　　所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以说明他们的开明作风。　　相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，方法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。相互考核有以下优点：(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。但是，这种方法也可能产生以下弊端：(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。(2)此方法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。(3)此方法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。　　既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，那么不妨可以一试，如表3-3所示。表3-3〔此处图略〕对某部门的评价(1)对某部门的了解

19(2)该部门在公司中的作用、功能(3)该部门的工作表现(4)该部门的信息沟通性(5)报表、公文处理及时性(6)工作完成及时性(7)对该部门的工作质量满意度(8)该部门为其他部门的效劳性(9)该部门与其他部门的合作性(10)该部门的错误及重大失误(11)该部门的工作效率(12)该部门员工的工作热情将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、，这样总分值为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之那么低。　　对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。4.排队法　　排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。　　排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多〔大于5人〕，手续就比拟麻烦，因为配比的次数将是按[n〔1〕〕]/2〔其中人数〕的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。5.因素评分　　它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。可将考绩因素定为四项：(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为总分值〔30〕

20，病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣一五分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主开工作、平安生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或平安、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣一五分，病事假每1天扣0.5分。(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否那么评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、一五%。6.量表法　　评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成假设干工程，每个工程后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。　　评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。　　除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工〔被考核者〕的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是“低于平均〞？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。　　总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。　　评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个工程很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。7方法　　考绩的方法是三种方法的综合：A表示即层次分析法；F表示，即模糊测评法；P表示，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。方法可以进行直接绝对评分、两两比拟相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。

21　　方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。8.点因素法“点因素〞是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。“点因素〞中，“因素〞为考核的内容，“点〞为各项内容的计算分数。“点因素〞考核是从对每个员工的工作岗位情况〔工作评定〕和表现情况〔表现评定〕两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素〞评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。“点因素〞考绩的根本步骤是：　　第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一〞，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二〞，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三〞。　　第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。9.强迫选择法　　在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项〔有时选两项〕。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的工程。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以防止考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。　　强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。　　强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者〔也是考核者〕想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反响到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。10.面谈考核法　　面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比方，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈辩论，成绩考评中的反响面谈等等。

22　　录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者〔3～5人〕同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容〔考评因素〕，逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈〞，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者那么从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。　　晋升中的面谈辩论一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果断定。11.人事考评表　　各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要局部。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音〞的集中考核。　　人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两局部组成，有时把两局部印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。12.短文法　　主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。　　这种考核方法也有一个明显的弱点：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。一三.目标管理法　　被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理〔〕。一些公司利用很成功，另一些公司那么遭到了失败，还有一些那么模棱两可。通常，程序如下：第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需到达的绩效水平。第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。第三步，监督者和下属共同决定员工是否到达了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。第四步。监督者和员工〔下属〕共同制定下一考核期的目标和绩效目标。　　方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于

23程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，程序的目标制定方针也是独一无二的。方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。14.合成法　　雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点〔极好、满意、不满意〕量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队〞而不是一个员工，它说明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。一五.关键事件法　　某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种：(1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平〔标准或平均绩效水平〕。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。　　年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比拟数据，很难用关键事件的记录来比拟不同员工的绩效。(2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键工程。考核者只简单地检查员工在某一工程上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这说明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。　　关键事件清单方法常常给不同的工程以不同的权重，以表示某些工程比其他工程重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。根本位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更

24能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。16.对照法　　对照法是依据一定的标准，根据标准进行比拟，找出被评对象的差距的一种方法。　　管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。　　首先要将能力进行区分。同一能力，存在上下程度的差异，应该在量上加以区分。比方外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差异。最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个工程能力的解释。专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。实际运用：〔指在实际工作中运用理论知识和经验的能力〕；组织、方案能力；适应新工作的能力；对重要性和切合实际性的区分能力。主动性：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题；学习新技术主动性；改良工作方法主动性。决策能力：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力；责任性：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。处理信息：提供信息目的明确性；提供信息及时；表达准确；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。小组工作能力：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。下放任务和权限能力：对下放任务和权限重视程度；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。制度目标能力：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。(三)绩效考核要素体系与标准

251.内容考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。(1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、效劳性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和效劳性群体，其性质是比拟相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体那么可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。(2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：①按岗位实际承当者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为假设干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为根本生产岗位、辅助生产岗位、生活效劳岗位等假设干小类。2.设计方法(1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考核程度分档，然后根据少而精的原那么进行选取。分档可以是三档〔即非考核不可、非常需要考核、需要考核〕，也可以是五档〔即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等〕。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工作分析的根底上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上，如图3.2.1所示。根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局出发等五项指标。〔2〕问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将工程和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括：第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。

26第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的答复方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。对于答复以下问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可根据需要选择。在答复以下问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序答复。第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。3.评估程序　　一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了到达某些预定的目标。在公司的人力资源管理政策中，常常能发现组织考核工程的目的和目标的详细清单。如果这些目标到达了，许多企业便不再前进了。平时，考核工程主要目的在于鼓励和某些其他功能，一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核工程可能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业开展和就业歧视。定期的绩效考核评估说明好的管理，并且产生好的感受。　　那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序：(1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考核系统改良的建议上。(2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕轮效应误差。(3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素〔如年龄、种族等〕相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。(4)考核系统的比拟分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比拟。通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括：①开发两种别离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。②根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。③用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。④设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩效目标。　　一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反响。向管理者提供关于他们的考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们

27作为考核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级——指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道他们考核是多么严或多么宽。　　某些时候可以用群体考核补充管理者〔也是考核者〕对员工的个人的考核，因为在多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核的时机，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的时机，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另外，有证据说明，群体考核的有效性较高。4.考核要素体系设计步骤确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤：第一，工作分析〔岗位分析〕。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。第二，理论验证。依据绩效的考核的根本原理与原那么，对所设计的绩效要素进行论证，使其具有一定的科学依据。第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和要素体系确实定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。5.考核标准绩效考核标准一般有两种：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。(1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个要素上所处的等级位置。编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一个等级档次中，看这些特征各个等级的具体表达是什么，将每个具体表达用文字描绘出来，就成为这个等级档次的标准。(2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的答复。

28　　编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。　　标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心测量的指标是不同的。　　美国电报公司的工程有以下20项：组织和方案能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和平安需要。　　绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原那么：①定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额要素，假设分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3分，一五0万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分〞的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面：一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。②内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项要素都到达总分值。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能到达的水平为考核的及格分。(四)绩效改良方案　　绩效改良方案就是采取一系列具体行为改良部属的绩效，包括做什么、谁来做、何时做。一个切实可行的绩效改良方案应包括以下要点：1.切合实际　　为了使绩效改良方案确实能够执行，在制定绩效改良方案的时候要本着三条原那么：容易改良的优先列入方案，不易改良的列入长期方案，不急于改良的暂时不列入方案；也就是说，容易改良的先改，不易改良的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵抗心理。2.方案要有时间性方案的拟定与实施必须要有时间的约束，防止流于形式。3.方案内容要具体应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。4.方案要获得认同绩效改良方案必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保方案的实现。绩效改良者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。5.绩效改良指导

29现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改良工作绩效的重点来抓。(五)考核时间安排　　一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价工程，需要花一天时间，而衡量中级管理人员那么需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。　　按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。　　在实施过程时，除了要对时间方案、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证评价中心的顺利进行。三、企业测评体系(一)企业测评体系概述1.企业测评的三大阶段　　对管理人员测评的重要性被越来越多的人所认识和重视，其目的在于通过科学的测评，为人员的奖惩、晋升晋级、聘任等人事决策提供依据。测评进程主要分为三个阶段。第一阶段：研究摸底，制定量表。在此阶段主要调研公司内部情况，形成测评量表框架，制定量表初稿；同时征求有关人员意见，修订量表，形成正式量表；向公司骨干人员就测评的目的意义、方式和方法，特别是就如何使测评结果反响给对方的、能真正起到调动人员积极性的问题，进行专题报告，为测评的顺利进行打好根底。第二阶段：测评实施，数据处理。组织各参加测评的人员进行测评的实施工作；对测评数据进行分析处理，并对每个被测人员作出书面评定。第三阶段：反响结果，征询意见。心理测验作为心理学的研究方法之一，始于欧美，现已得到较好的开展。　　心理测验包括智力测验、各种人格测量〔如投射测验与主题统觉测验〕、各种操作能力和能力倾向测验，这些都由受过系统心理学训练的心理学家担任主试，并且测验要经过可信性和有效性，即信度和效度考验，只有经过考验的测验方能推广运用。近年来，心理测验工作开展迅速，对假设干国际上著名的测验，均进行了修订。修订的智力测验量表有：第三次修订的比奈量表、韦克斯勒成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏学龄前期和学龄初期儿童智力量表和丹佛开展筛选测验　　在个性测验方面修订的有：明尼苏达多相个性调查表、性格测验、卡特尔16种个性因素测验以及艾森克的人格问卷、外倾向性测验量表等。　　在记忆测验方面有：韦氏记忆测验、许淑莲的心理测验等。

30　　以上测验均可在评价中心加以选择利用，例如美国彭尼公司的巴汉姆评价中心就采用心理测验的方法对候选人进行考评，取得了不错的效果。　　另外，一些问卷测验也可以在评价中心里加以使用，从而可以多角度地对被试者结果进行比拟，通过二者的比拟可以看出自我认识和他人认识的区别，从而反映出候选人的人性品质。　　文件框、无领导小组讨论及心理测验都是评价中心的主要内容，此外还有许多模拟情景的练习，如小说练习、建筑练习、墙壁练习等。它们的具体操作方法虽然不同，但都有一个共同特点，即可以让评价人员在客观的情景下进行有效的观察，这几种常用的方法，在使用时要进行慎重的选择，以符合自己的企业和公司的具体要求。2.测评原那么结合企业的实际，设计编制了测评的要素体系，其要素设计的原那么如下：〔1〕微分化原那么　　有些要素含义过于笼统，如交流能力包括表达能力、说服能力，管理能力包括制定目标、选择工作重点等等。面对这样的要素含义，可能会使测评人员的打分产生偏向。如，同样是评价一个人的“交流能力〞，根据要素含义，有的人侧重于对“表达能力〞的考评，有的侧重于“文字表达能力〞，有的人侧重于“口头表达能力〞，而有的人那么侧重于“说服能力〞的考评，这样测评的角度不同，势必会使测评结果失真。为此，有必要对这些要素进行微分化处理，如管理能力，分解为决策能力、领导能力、监督能力、用人能力、协调能力等。这样就使要素含义到达较高的清晰度，使测评结果更加有效。〔2〕针对性原那么　　同样要素，在不同工作岗位上会有不同的行为表现，这就要求要素含义具有针对性，即与岗位要求紧密结合。如，同样是“协调能力〞，对财务部经理来说，指的是“能处理好公司内部的各种关系及与银行等金融机构的关系，使工作能够顺利进行〞对工程设备部的管理员来说，指的是“能处理好部门内部、部门之间的关系，使工作能够顺利进行，问题得到及时解决〞。要做到要素具有针对性，必须对被测评人员的职务进行分析。〔3〕共同性原那么　　虽然岗位的要求各有不同，但公司的管理人员有其共同的特征，因而对管理人员有共性要求，在总公司的测评量表中，“宏观决策能力〞、“协调能力〞、“消化吸收能力〞、“外语水平〞、“知识面〞是他们在工作实践中搜索得出的作为公司各部门的管理人员应具备的共性能力。如“消化吸收能力〞之所以重要，因为要适应总公司为竞争、生存、赢利而下达的生产更新任务，就必须具有消化吸收能力才能适应总公司的要求，以适应市场变化的需要。因而在这次测评要素的设计中，也专门设置了几个共性要素，如知识与经验、协调能力、民主性等，以突出作为现代企业管理人员的功能特点。要素结构细分为三类，即素质结构、智能结构和绩效结构三个局部，可用以下公式表示：E＝E1+E2+E3式中，

31测评的要素体系；素质结构及其要素；E2智能结构及其要素；E3绩效结构及其要素。素质结构：是指人的品德素质，由责任心、民主性、主动性等要素构成。智能结构：指人的一般能力、特殊能力、知识结构和专业结构，它是先天遗传、社会历史、教育因素及个人努力几方面相互作用的结果，由知识与经验、发现解决问题能力、对事物的敏感性、协调能力、创造能力等要素构成。绩效结构：是物化的素质和智能，也是衡量素质和智能水平的重要标志，由完成任务的速度即工作效率及完成任务的质量和数量即工作效果构成。　　对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、经营管理能力，以及其他经营管理技能。对一般员工而言，可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。人们要完成任务，要到达某种目的，他们所采取的态度、方式方法都不太一样，各人有各人的个性和特点，每个人的个人成就方式也受政治、文化、经济、教育等背景环境因素影响。随着社会、组织行为的变化，尤其是世界进入到高科技、信息、知识爆炸的时代，为了迎接“国际化、跨国化、全球化〞的竞争与挑战，作为个人都应了解自己的个人成就方式，取长补短，使个人成就方式适应社会和组织的需要，尤其是要适应跨文化组织的需要。作为组织，也应了解组织中的每一个人的个人成就方式，将每个人都安排在适当的岗位上，充分发挥人力资源的作用。(二)各类测评实践1性格测验日本京都大学教授矢田部达郎，关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的三种性格测验：即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表、吉尔福特—马丁人事调查表为根底，根据日本人的特点编制了该测验，心理学家对此进行了修订，信度、效度均得到考验。典型性格特征列表如表3-4所示。A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏都具有管理者的性格。2.人力资源指数问卷表　　舒斯特教授在1977年设计的“人力资源指数〞问卷调查表，其概念是任西斯·李克特〔〕在20世纪60年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财务数据，而更多地采取组织气氛调查数据来测量、评估人力

32资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的素质更为适宜。　　人力资源指数的调查表内容是反映接受调查员工的想法。这个指数有关于组织的64个问题，要求员工逐一答复对这些问题的同意程度。最后两题为被调查者提供随意发挥的时机，即让应答者陈述在组织中他们“最喜欢本单位的事〞和认为“最需要改革的方面〞。3.领导能力测评　　领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。　　那么，你是一位好的领导吗？你的管理能力如何？请首先答复以下问题，再对照答案进行判断。①在以下三种职业中，你最喜欢哪种？A.做某个组织的发言人。B.做某个团体的领导人。C.做一支军队的指挥官。②你认为授权下级有何好处？A.有利于提高员工个人能力。B.可以让上级领导集中精力于高层管理。C.减轻上级领导的工作负担。③当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？A.是的，我一贯重视员工的意见。B.不，我认为管理者有权作决定。C．不一定，这要取决于我是否有时间。④你授权给下级时，给他们多大权限？A.希望他们先斩后奏。B.每作重要决定时都征求你的意见。C．自行决定是否要征求你的意见。⑤你希望下属参与制定工作方案吗？A.不，因为他们会劝我降低指标的。B.是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。

33C．有时候，但重大工程除外。⑥如果某位下属在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：A.立即向他表示祝贺。B.不加评论，防止他趁机要求加薪。C．遇到他时顺便表扬几句。⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：A.尽快找他促膝谈心，找出问题所在。B.态度强硬地逼他改正。C．让人事部门去调查原因。⑧如果你将向全体下属宣布一项重要的新措施，你会：A.发一份简报，将新措施方案刊载在其中。B.安排一名助手去向大家解释。C.召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：A.告诉他那个职位本来就不适合他。B.教他改良的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。⑩如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：A.指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。B.告诉他这个方案不合时宜，本钱太高，不能实施。C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。80-100分：你是一位出色的领导，你善于调发动工的积极性，善于适宜地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。建议你再参考有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。55-75分：你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考有关提高管理能力的方法。25-50分：你过于保守，束缚着下属的开展。你不仅需要参加各种培训和学习的各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。

340-20分：你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名管理者。案例一：人力资源指数这次调研的目的是为了了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供应您一个表达您建设性意见的时机。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改良人力资源管理是具有价值的。这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何个人。坦率和自由地表达您的观点是最有帮助的。请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。一、几乎从来没有；二、不经常；三、有时；四、经常；五、几乎总是。