人力资源“四色管理法”

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1、方法Methodology人力资源“四色管理法”，是以部门分解的绩效目标作为考核依据，以员工每月日常的工作表现为基础，从胜任力、发展潜力工作绩效三个维度，将员工评价为四类，用红、黄白、绿四种颜色进行标识，并在评价的基础上进行人力资源的分类开发和管理。．人力资源‘‘四色管理法’’文／肖仲云一黄、白、绿四种颜色标注在组织架构报酬。对绿色人才给予职务提升、薪．什么是“四色管理法”?“四色管理法”，是笔者在长期的图上，以便有针对性地采取行动，以资调整和奖金倾斜等鼓励措施。而进人力资源开发与管理的研究和实践过取得良好人力资源开发与管理效果。入黄色池的员工，一般不再考虑奖金。程中

2、开发出来的一种人力资源管理工对进入红色池的员工，不论解除具，它基于一系列标准将员工评价为二“四色管理法”的实施纲要雇佣关系有多大难度，也应该想办法四类，用红、黄、白、绿四种颜色进1．将员工分为绿白、黄红四类尽快终止。不能尝试给这些人其他机行标识，在评价的基础上进行人力资首先，每月(或季)末，各部门会。让他们尝试新的工作岗位，这将源开发管理。主管以部门分解的绩效目标作为考核浪费组织和被调整人的时间，对双方其主要内容是：每月(或季)末，的依据，以员工每月日常的工作表现都是不负责任的行为。各部门主管以部门分解的绩效目标作为基础，按胜任力、潜力和绩效对自3．月(季)度四色评定

3、系统包为考核的依据，以员工每月日常的工己所管辖员工进行评估，评估后分为(1)员工四色评定结果一览表(见作表现为基础，从胜任力、发展潜力、四类(见表1)。表2)。工作绩效三个维度，将自己所管辖员表1人员四色分类表考核依据是部门分解的工分成红、黄、白、绿四类，然后与绩效目标，考核基础是每个白色常态的胜任力潜力和绩效自己的领导进行细节沟通，达成一致黄色在胜任力．潜力和绩效方面，急需提高员工每月(季)日常的工作红色胜任力潜力．绩效差；应该终止雇佣关系表现。做出考核结果并不难，意见后确定评定结果；依据评定结果，按预定的原则对每类员工采取相应的2．区别对待不同类型的员工难的是填写

4、表格之后，作为主管，必行动。通过这些积极、有效的行动，对白色、红色类员工，领导层不须思考的行动计划。如果主管不能客提升公司员工的胜任力、潜力和绩效，需要直接与之交流；对绿色、黄色类观地评价黄色池和红色池员工，他自从而提高企业的胜任力、潜力和绩效。员工，部门主管都应该直接与之交流，己就很可能会变成这类人。这种与时存档月(季)度评审结果，作为员工所不同的是，对绿色类员工需要大张间绑定的行动计划，强化了计划的可薪资调整、职务升降、裁员、安排培旗鼓地讲，对黄色类员工需要私下里执行l生、可检查性与可监督性。训和学习的基础数据，并用以评估公交流。(2)人员招聘计划表(见表3)。司

5、组织和团队的成熟度。尽全力保留绿色人才，可以比市在做完员工四色评判之后，制定通过可视化的方式，直接将红、场价格高出15％左右为绿色人才确定招聘计划表是水到渠成的事情。一般88《企业锊理》杂墨2011年第十一期方法Methodology的下属都标注为白色。如果容许这种绿、白、黄、红。对评审结果进行严考核依据有：((BSC评分表(职情况发生，那么每个月(季)度的结格保密，是对这些敢于担当的主管进员级)、((BSC评分表(管理级)。果都可以是一样的，而且所有部门主行保护的最好手段。平衡记分卡考核，每半年一次。管的结果都可以一样。显然，一把手一旦某人被评为红色，公司将实3．支

6、持红黄白绿分类判断的必须杜绝所有人都是白色的情况发生。施让其离开的策略，这种决策是很难评价表(2)所有人都是绿色的。这种主得到当事人完全认可的。不能采取适分解到部门的绩效目标(KPI)管同样是老好人，作为主管的领导，当的措施来实施，公司许多工作都会是依据、关键。部门总体得分是客观的。需要问的问题是，如果这么多人都陷入被动。新招人员计划难以实施，分解到个人的具体判断依据，需是绿色的，而你所管辖部门或者公即使人员到位，也无法实现顺利接手。基于每个员工每月(季)度日常的工司总体业绩令人不满意，是否可以红色池员工由于内心抵触情绪，不可作表现。这里有许多主观成分。BSC这样理解

7、：你作为主管是黄色的或避免地会给公司工作带来障碍。半年一次，其中有部分客观数据，者红色的?BSC和每月(季)度的评价结果需要(3)每个月(季)度的结果都一样。六配套措施相互支持。一般来说，被评定为红色的，当月(季)1．KPI(关键绩效指标)考核在执行过程中，部门主管可以根度必须出局。而黄色有可能多次保留从公司级KPI入手，制定部门主据自身的特点，设计出自己的评价表在表格上。如果确实认真的对待评定管(经理及其以上人员)的KPI。结(可参考图2)。结果，任何一个人连续两次出现在红合公司年度目标、质量目标、影响公4．其他配套措施色池中，必须考虑让其离开。司