管理学原理 管理决策活动分析.pptx

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管理学原理课程管理决策活动分析 组织决策的有效性 “十三天”的决策政府管理的危机产生怎样面对棘手的问题与局面怎样做出正确决策,又能很好的维护形象 肯尼迪政府的成功与失策大环境决定的决策者的思维僵化与思考的狭隘压力情境下行为的灵活性受到抑制过于强调团队的和谐,突出领导者的作用,使多样化的声音与思考难以体现对潜在的合作力量的忽视,以及对其他团体的作用与地位的错误判断,导致错误的行动选择 挑战南极1914年沙柯尔顿爵士带领一支28人的探险队到南极探险，这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试由于他们的船只陷入冰中，他们不得不弃船而行在以后的好几个月的行走中，他们遇到许多难以想象的困难，甚至危险人们对他们事迹的不断传送，在于他们始终保持平静心态，精神高涨，并最终拥有自己的生命这其中，沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略，特别是像外欢呼，以及保持乐观，他通过很多小的日常胜利来使自己的伙伴保持忙碌和很高的热情，但他从没有许诺最终会有人来营救 谁是南极探险的第一人代表英国的斯科特与代表挪威的阿蒙森，在1911年曾经开展过一场征服南极点的争夺最终，1911年10月19日阿蒙森带领他的团队成为人类第一个到达南极点的人但后来的人们总是更愿意传送失败的斯科特的事迹 斯科特的悲壮探险行动斯科特被英国人称为20世纪初探险时代的伟大英雄。1910年6月1日，他带领探险队离开英国，向南极点发起冲刺。当时，挪威人罗阿尔德·阿蒙森也率领着另外一支探险队向南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐，都想争取“国家荣誉”。结果阿蒙森队于1911年12月14日捷足先登，而斯科特队则于1912年1月18日才抵达，比阿蒙森队晚了一个多月。不幸的是，在返程途中，南极寒冷天气提前到来，斯科特队供给不足，饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两个多月，终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。早在最后一次南极远征之前，斯科特就已经是英国的民族英雄。他在1902-1904年间首次进行南极探险，相关游记《发现之旅》曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲壮故事更是激励了一代代英国人。 斯科特的悲剧为什么会发生？斯科特虽然成功地到达南极点，却没能够平安归来，最后全军覆没，其中的原因有以下几条：首先，斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见，因而他选择攀登南极点的主要运输工具是西伯利亚矮种马和3辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注油系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境，体力不支，斯科特他们只好在崎呕的冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前进，消耗了队员大量体力，也影响了行进速度。其次，他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现，装在油桶里的煤油神秘地流光了。后来人们才知道，焊锡在低温下会变成粉末状，煤油流失是焊锡变性所致。第三，坏天气不断困扰着斯科特一行，原本应该是相对较好的天气却变成少见的狂风暴雪，使斯科特他们无法前进。最后，尽管离补给营地只有17千米了，但这居然成为他们可望而不可及的目标。其实最重要的因素，就是他们晚于对手实现目标，使伙伴失去了热情与动力，后来的沉闷气氛的行军，是雪上加霜的主因 人们对效率的要求是存在差异的 决策活动的产生 决策是管理中最重要的工作在组织管理职能中，决策具有特殊的地位管理职能内容决定顺序计划核心任务是决策、目标组织在目标指导下的岗位责任与组织结构人事确定职责下的人员招聘、培训、发展领导对特有人群的指导、管理方式与管理风格控制特有任务、人力资源、组织活动特点确定的控制类型与程度 决策开始于问题什么是我们可以考虑的内容：市场竞争顾客的需要公司的优势公司的弱点对这些因素的思考，现状与目标的差距，估量机会，我们可能的改变方向 决策的质量与水平可以产生怎样的决策，决定于我们对目标的期望，以及对自己能力的评价确立目标：组织希望发展的方向是什么我们在完成组织目标时需要开始的工作是什么我们对于需要解决的问题与完成的工作，是否有时间上的要求我们对自己完成任务的信心，信心的程度决定目标的水平 对决策条件的认识对未来情况的预见我们的计划可能在一个怎样的环境中执行组织、部门内、外的可能发生的问题，以及现有与可能变化的资源时间的要求，压力与紧迫性不同的变化可能带来的成本与风险 对需要的支持与帮助的思考成功的执行决定于资源的充分程度上级的支持，时间、关心、重视程度下级的帮助，合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易程度工作资源，设备、培训、时间等 决策怎样影响我们的工作与生活决策并不是一种完全精密性的活动经常会遇到不知道为什么必须决策决策的一些后果也很难辩明是否有效，甚至在决策后，以及在执行后也难以辩明但决策仍有一些可以确定的原则最基本的就是必须从整体观察这个活动，它包括定量与定性，也是必须涉及人事因素 成功的决策的收获目标、方向的决定性有效的领导对决策速度、质量的影响组织、协调的保证性宽容程度，对不同观点的认同专业知识的贡献 提高管理效果的总的原则经理们必须对自己工作中的主要困难感觉灵敏他们需明确的寻求解决每一个问题的独到的方法 西南航空公司的成功作为西南航空公司的总裁，赫布·凯勒尔的成功经验就是知道自己应该做的事情，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”一个小小的改进就可以大大提高组织运行效率将飞机前面壁橱去掉，可以避免后排乘客等待前排乘客拿取行李而导致的上下飞机的时间延迟，从而可以提高服务的效率这样的决策是从公司的“1000项简化设计小决策”活动中选择的，这些提高效率的简化建议还包括，不提供餐点、不预定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在航班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌，等 对组织决策现象的认识 决策是怎样的活动决策是一种智力活动，知识与经验，特别是经验往往对现实问题解决更有效决策是一种选择性活动，在多种可能的方案中作出选择，方案的数量与质量，决定决策的质量决策是一种风险性活动，选择带来对与错的风险，也具有时间效益的代价决策是一种情感性活动，我们的价值观，特别是风险承受偏好影响我们的决策 你是一个什么偏好的人 个人的价值观与组织的价值观个人的行为决定于个人的价值观与组织文化个人的价值观决定于个人的特征与成长的背景组织的文化与个人特征的适宜程度决定组织中个体行为的成功 决定决策行为与决策质量的因素决策者的行为特点决策的组织结构与环境其他人的见解能掌握的信息量法律的限制性质与程度传统文化因素 领导者在决策中的应有作用与贡献决策的参与者信息的提供者程序的制定者决策的执行者决定性的作用是具有全局观念 对决策者个人的分析决策的假设是人的理性，以及合理的判断与选择合理的代价，时间、物质损失、不可知性所罗门王与小女孩的欲望 合理与满意原则西蒙提出决策的满意原则在决策环节中的满意：识别问题确定求解问题的目标与目的收集必需的数据提出解决问题的方案评价与选择方案确定满意的方案贯彻执行满意的方案 对决策问题的发现管理者眼中的问题未必是真问题，问题会随着研究而被修正客观的事实会被我们修正，或者夸大，或者忽视在判断自己的方案与行为计划上，也会由于考虑难以执行、易引起争执、损害自己的权利基础等原因，放弃或不采纳自己真实的主张 信息与情报不同的信息处理方式，决定我们的决策与执行力（对不同组合的感知）信息的掌握是影响我们发现问题与解决问题的重要因素有效的决策者面对的不是简单的信息，而是经过特殊处理的情报情报是带有情感色彩的信息 在决策中的风险承担决策者的智力，与风险程度成反比决策者的期望决策者能得到的信息量决策者的时间压力决策选择本身的复杂性 管理者的风格特点特点变化范围对分析的态度直觉---分析认识的风格归纳---演绎，喜欢由此及彼作决策权威型---顾问型决策快慢快刀斩乱麻---研究研究，迟疑不决授权与否很少---很多凭经验办事与否很少---经常是否追根寻源少而宽容---经常而严厉沟通的特点口头、非正式沟通---书面、正式交换意见个人关系支持型---命令型、挑战型压力、步速宽松的---严厉的，生机勃勃的可接近吗平易近人---可望不可及勇于任事勇敢，爱冒风险---小心谨慎时间抓得紧很少---经常听从劝告与否接受规劝---固执己见与下级共事个别交代---开会布置与上级共事需要上级支持---爱独立完成 对决策的可能问题的讨论与分析 期望压力下的决策行为寻找正确的人选成为更困难的事实管理者的人选范围被人为的缩小了，似乎经营的艰难在于领导人才的短缺。事实是“我们在寻找英雄的特质和完美的记录，但那是不存在的”。在决策行为上，产生更多的错误在不断膨胀的欲望压力下，只考虑追求短期利润，而在资源有限的环境中，被迫选择非合理的方式，决策的伦理思考被放弃。 压力对决策的影响在压力影响下，可能出现五种模式：固执己见：一如既往，忽视存在的变化见风使舵：决策者无主见，轻易采取新的行动因循敷衍：避免做决策，将责任推委给别人或用文饰来拖延惊慌失措：狂乱的向一切方面寻求解决办法，只要有办法能解燃眉之急，就马上采用保持警觉：决策者有条不紊的寻求解决方案 合理的决策行为模式理想的决策者应该选择第五种模式但现实情景中，前四种模式被人们采用的最普遍保持警觉是一个有效的决策者的重要品质，清醒意识到应付压力的模式，以及条件提出的限制 管理中的决策活动传统中的决策主要是根据管理者的直觉与常识判断。管理科学的发展，为管理决策提供了数学与计算机的手段。决策的主体与辅助工具的关系处理是否和谐？决策思想与模型不能反映真正的决策活动过程特点。 决策模型的假设及其限制假设决策者追求目标的完美与理性决策者拥有充分的决策信息决策者是对线性关系的研究决策者是用相同的态度运用信息限制忽视了个性因素对决策活动的影响管理的决策并不是个体决策，而是群体决策 决策活动中的个体行为特点个人的“合理有限”态度以及认识的能力限制，决定决策从来不是对理想目标的追求。由于个人心理因素对决策的影响，决策活动不再是以损益期望值为标准。不同个体对损益的认识不同；同一个个体，在不同时期，对损益的认识也不同。由于个人特征的影响，个体对当前环境与未来发展展望的评价，对决策可能产生的损益，会带有个人独特的兴趣、感觉和反应。这种感觉与反应，被称为“效用(utility)”,它反映了决策者对风险的态度。 决策的效用曲线效用损益++--保守型冒险型中间型一般型 一般决策活动的特点及其问题决策是一种选择、诊断、预测过程结合的活动。在一定的信息基础上选择。因此，决策是个选择的过程。决策任务的特点：可选择性、可思考性、概率性(风险性)。决策的思考性特点，决定了决策行为要具有一定的技能行为、规律行为、知识行为。组织管理中的决策分为：程序决策(大部分中层管理者的决策)、非程序决策。 决策中的误区从众现象：个人的安全感，对群体的盲目遵从群体压力：群体秩序的维护，成员的制约权威效应：既有个人的因素，也有组织的制度回避冲突：和谐成为目标，真正的组织目标被忽视以人论事：由于个体的个性特征，导致正确观点的不被接受无人负责：责任在群体中的扩散 个体决策的主要问题先入为主：个人的主管经验妨碍了对客观事实的正确态度回避极端：为了使自己能被他人接受，刻意调整自己的行为与观点趋正避负：更愿意接受有利的信息，而回避不利的信息大量使用近期经验：有效的经验更容易被不断的复制得失不一：个人感情上，对投入与收获的不同感受贪多不化：欲望、利益的诱惑，失去主要的目标 群体决策的主要问题活动结果的可选择性，是决策活动的特征选择决定了活动的风险性(机会成本、主观概率与客观概率的一致程度)对决策质量与速度的考虑在群体决策中，管理者与成员承担责任程度不同承担责任最大的人是否是最适当的人 群体决策的具体不利因素由于每个成员希望自己成为受欢迎和合群的成员，在群体压力下，不敢提不同意见，或者保持沉默，或者随意附和。如果群体的领导者有较高能力，又具有过强的表现欲望，他对群体的控制，妨碍了其他成员创造力与积极性的发挥，降低了成员对群体活动的贡献程度。当遇到一个成员坚持自己立场时，如果认为否定意见是对个人地位、面子的伤害，则个人取胜的思想大於群体利益，争执从“是非之争”变为“意气之争”。 组织决策活动的调查群体决策耗时，掩盖个人责任，易于妥协，会使人们在结果上向低水平看齐，由于强求一致，抑制了个性与独创性发挥。“群体决策会将骏马设计成骆驼”。但组织决策的趋势是采用群体决策。戴尔(Dale)在五十年代的调查，150家公司中，73%采用群体决策；蒂尔曼(Tillman)1960年的调查，大约94%的公司用群体决策；在现代公司管理中，已经普遍采用了群体决策方式。认识并控制群体决策，称为组织管理的重要工作。 不同的决策活动 管理者的选择管理者处理的问题不同，面临多样化的挑战，但可能的决策情景有三种典型类型：确定性决策：理想状态下，结果明确的决策，管理者可能做出理想与精确的决策风险性决策：实际工作中大量存在的情况，决策者可能估计结果的概率，这种概率决定于个人的经验，或收集的情报，每个人的期望程度，决定对概率的接受性不确定性决策：情况不确定，结果概率也无法估计的任务，在这种情况下，必须得决策行为决定于决策者的心理导向，乐观、悲观的态度，以及对收入“最大化”或“最小化”的偏好，决定方案的选择 有效决策的经验限定因素原则：限定因素是妨碍组织目标实现的因素，如果能明确找到这些因素，将有利于我们找到解决问题的主要方向与策略限定因素是隐约不明的，而且在不同时期可能还是变化的，在一个时期重要的限定因素，但在另一个条件下，又会成为无关紧要的因素从动态的角度上认识问题，限定因素的性质也在改变 怎样提高决策能力经验的使用：包括个人与其他人的成功经验，经验是最有效的解决实际工作问题的方法通过实验，寻找有效方法：实验需要时间，而且会存在失败的可能，决定于我们对可能的损失的承受性研究与分析：一般是对重大问题的决策方法，对于解决现实工作的一般问题不切实际 常见的决策影响因素对计划工作的拖延推诿把计划研究工作与计划工作本身混浇混淆了未能拟出并实施健全的策略缺乏有意义的目标要求：人们不理解、缺少执行的资源、无法考核、难于采取行动低估了条件的重要影响分不清主次，看不清计划的种类忽视了计划与决策的理性活动特点过分依赖经验不能很好控制限定因素缺少主管的支持缺乏明确授权缺乏控制技术与必要信息抵制变革 限定因素计划工作目标外部环境的难变形性时间与费用说明未来情况的前提条件资本的难变性程序与习惯 在确定情况下的决策思考日常活动，程序化的任务，我们可以控制情景，并预见未来的结果更合理的行动方案的修正优化资源的配备在稳定中发现潜在的变化把握出现的机会激发工作人员的热情 风险的决策行为怎样认识风险对高、低风险的评价，我们是否需要高风险水平，以及必需的风险程度风险与收益是相关的，高风险也决定了高收益主观与客观的风险评价差异在风险条件下，群体的风险盲动性更高凝聚性强的群体具有更大冒险性 不确定的决策行为管理的情况是否能完全控制在我们的掌握下环境的不确定性越大，计划更应该强调指导性，对下级的要求越明确，并且计划的期限应更短我们怎样控制自己的心态情商的影响 卡尼曼与他的前景理论卡尼曼（DanielKahneman）摘得2002年度诺贝尔经济学奖的桂冠，瑞典皇家科学院称，美国PrincetonUniversity的心理学教授丹尼尔·卡尼曼因为“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”与传统的经济学以“理性人”为基础，通过精密的数学模型产生的理论体系不同，卡尼曼等人的行为经济学研究从实证出发，从人自身的心理特质、行为特征出发，揭示影响选择行为的非理性心理因素，其矛头直指正统经济学的逻辑基础——理性人假定 卡尼曼的观点与传统观点的关系卡尼曼等人利用实验研究个体的决策行为，在不确定条件下的决策，似乎取决于结果与设想的差距而不是结果本身换言之，人们在决策中，通常在心里有个参考标准，然后看结果与这个参考标准的差别是多少像一个人工资涨了100元，他可能觉得没什么；但如果减薪100元，那他肯定要问个明白，且感觉不舒服。常言道：由俭入奢易，由奢入俭难，也是这个道理为解释这些现象，卡尼曼和特维斯基（Tversky）发展了“前景理论”（ProspectTheory），认为它与期望效用理论是互补的效用理论（UtilityTheory）可用于刻画理性行为；“预期理论”则用于描述实际行为目前，这一理论已被广泛应用于对金融市场的研究 前景观点的主要贡献概括来说，前景理论有以下三个基本原理：大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的人们对损失比对获得更敏感人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，人人都成了冒险家了。这是“前景理论”的一个“定律”“前景理论”的另一重要“定律”是：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐 前景理论的应用原则由芝加哥大学萨勒(Thaler)提出的四个原则：如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。分别经历两次获得所带来的高兴程度之和要大于把两个获得加起来一次所经历所带来的总的高兴程度。如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之合如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。坏消息带来的痛苦会被好消息带来的快乐所冲淡，负面效应也就少得多如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。好消息带来的快乐不至于被坏消息带来的痛苦所淹没，人们还是可以享受好消息带来的快乐