人力资源数字化转型思路和应对之道

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人力资源数字化转型思路和应对之道　　一　　人力资源管理为什么要转型　　当下，在疫情期间，对人力资源管理的工作尤为困难，员工无法一起办公、在不接触员工的情况下如何关心员工?HR应该如何做?　　我想从三个主题去谈。首先是人力资源管理为什么要转型?追根究底是因为我们处于从工业社会进入数字商业时代转型期，营商环境发生了巨大的变化。这个变化可以概括成四大特点：动荡、无偿、复杂和模糊(简称VUCA)。当今世界经济一体化，供应链互相连接很紧密，包括社交互动也很密切。这就产生了一些很复杂的事情，没法一眼看清楚它的因果关系，这对管理是个巨大的挑战。

1　　2018年在《哈佛商业评论》上发表过一篇论文，专门来论述数字时代企业战略思维的变化，他认为这种思维，已经从竞争逻辑衍变成共生逻辑，竞争逻辑的战略思维：要满足用户需求，同时比竞争对手更具优势;在数字化时代、更多的是从顾客的价值最大化角度去经营自己的商业，共同来创造客户的价值。　　因此，企业战略考虑三件事情，第一是可以做什么?第二能够做什么，最后想做什么?数字化技术打破了一切产业的边界，大大增强了企业连接和整合资源的能力，几乎变得一切都可能了!在这两个维度无限放开的时候，想做什么变得非常重要。　　这些转变跟我们HR有关系吗?非常有关系!企业整个在数字化转型，即使就是原先传统的模式，传统的战略，公司的定义有没有改变?那么，在这样的一种组织里面，HR到底怎么定位?可以预计在未来HR会面临四个最大的挑战。　　第一个是关系多样化，是不是只有雇员和雇主的关系?有没有可能是合作伙伴的关系?当项目外包后，这些人员又是契约合同关系。因此，企业与员工之间的关系变成多样化的。　　第二个是能力数据化，很多公司现在HR的思考程度只是人岗匹配，未来将变成“工作任务”。考虑的不在是“整个人”，而是某种技能，只要满足任务技能需求，不管这个“人”是谁，按照技能支付薪酬。那么“人”能力本身就要数据化衡量，评估定级。所以招聘的将是某种技能而非是“人”。

2　　第三个是绩效颗粒化。传统的绩效评估和绩效发展，非常依赖于时间周期，但这种绩效的发展不能快速有效的去帮助员工反馈不足、制定发展目标。所以绩效、颗粒化，就将原来大块内容，分成颗粒度很小的目标计划，更有效的去配合灵活反应的组织能力。　　第四个是整个组织结构的柔性化，就一个人可能多重角色参加不同项目小组，并且有一个常态性的工作。这是一个组织的能力，它既可以对付“偷袭战”，也能搞大规模的“阵地战”。整个组织有些是适合于金字塔矩阵，那么有些是项目型，甚至是圈层型的原组织虚拟的。　　这就是HR将面对的未来，它正在走来的路上，或者已经到了，更甚至HR已踏上了这条路。因此，我们可以预示人力资源管理非改不可，不得不变。因为数字时代VUCA的商业环境，要求企业战略必须来适应市场，必须要有相匹配的组织能力。那么，组织能力就是人力资源管理的终极目标。　　人力资源管理一方面可以说是一种对员工的服务，但对于整个企业组织来说，更是管理一个“资产”，它是要最后来创造效益的。是一定有的中间环节，是增强企业的组织能力，创造更好的效益。　　二

3　　人力资源运营模式转型的总体思路　　01.　　人力资源管理的下一步改变和方向：建立数字化人力资源管理系统。　　德勤连续5、6年发布了未来人力资源发展趋势，里面有关“数字化人力资源”一直是重中之重。对人力资源管理来说，这是一个基础设施。　　D-HR(数字化人力资源)之前叫e-HR。所谓e-HR就是把当下需求的人力资源管理模式搬到一个电脑里面去。但现在这种思路要完全换过来，D-HR让员工更多选择。智思云用技术搭载“云”建构了很多的选择项。这个选择项是运算出来的，在某个场景里面，你可以做选择，让员工充分的发挥自主性，创造性地去选择自己的沟通方式。

4　　在这个场景中，员工可以是多种角色。比如，在这里我是项目成员，这个时候我的绩效考核是这样;在另一条线，我是日常流程办事的中间角色，绩效是按照另外一种方法来算，最后能够合起来。在这样一种灵活、多变的组织且迭代的场景里，都能找到自己的那个角色。　　所以，DHR不仅是技术演进，更是一种关于HR解决方案的全新思维方式。　　02.　　这种思路跟传统的信息化有六个方面的差异。首先，DHR是面向全员(所有企业的员工)。传统的e-HR是以hr部门为对象，它是为了提高hr部门手工作业转成在系统作业，提高他的工作效率，这是最早的设计。　　e-HR关注的主要是人力资源部门功能，DHR关注的是整个人的循环，它的生命周期里面整个数据的完整和事实，相当于为每个员工建立一个虚拟员工，他的行为数据、测评数据被记录。DHR关注的是怎么赋能给员工提高整个的生产力，也就是人效!　　e-HR关注的是流程的管控。DHR把管控放松了，给你很多种选择，然后能够场景化的互动使用。DHR是一个管道，等于说是企业委托人力资源部门提供一个员工和公司沟通的管道，能从数据里面解析出hr管理所需要的一些信息。

5　　e-HR关注的是当下，现在的功能满足你的需求设计。DHR它是快速迭代、动态适应的。　　e-HR关注的是内部的数据集成，DHR关注的是企业内外部的数据整合服务。比如：背景调查，异地社保代缴等互联网专业服务，智思云会把这些接口接到DHR里面去。这就是整个思路的差异。　　03.　　在工业时代，人力资源管理的框架是由尤里奇提出来的，他把公司的人力资源管理分成三个职能。　　第一个叫做共享服务中心(HRSSC)日常流程性的服务。比方说薪资调整、福利查询的问题。让HR自动化、标准化、流程化，这是最早信息化的体现。　　第二个是HRBP。在阿里叫政委，实际上就是用HR的专业技能帮助业务部门做得更好，加强业务部门的组织能力，带动员工士气，处理一些日常的事务。HRBP核心是绩效发展。比方做销售员，但是升职到销售经理就傻眼了，不知道怎么管人。这时候BP就发挥了巨大的作用。

6　　第三个是COE专家中心。有些互联网公司叫HR产品经理，会制定一系列的政策，把战略跟hr政策结合起来。　　HR三支柱是互补的，是有逻辑依赖关系的。BAT(百度、腾讯、阿里)都是用三支柱来构建他们的hr管理体系，用数字来度量人，这恰恰也是Google人力资源管理的核心理念。所以，三支柱继续有效，但是需要用新技术来升级，未来会是怎么样?我们来展望一下。　　04.　　首先来看共享服务中心的升级，是以员工体验为中心，提升服务效率，智思云根据这个理念设计的一些功能，比方说签到面试、查工资单、线上开具证明、绩效图表呈现等等。此外，智思云还开发了A.I.技术，能用语音交互用户。　　举个例子，疫情期智思云就有一个很实用的功能：无接触自助入职，员工只需要在手机上填好就可以了。智思云也通过BI数据报表为管理者提供了非常多的可视化、数据快速的处理，能找出一些真正的人力资源管理方面的问题。　　其次，来看BP业务伙伴升级

7　　赋能员工发展组织能力，我预测，未来HRBP的很多工作会消失，因为足够的数字化，所以BP成为一个技能，这个技能由职能部门经理，或者团队负责人直接掌握。因为提供了非常多的数据分析工具，而且如果SSC共享服务中心非常流程化、自动化，其实这一块的工作质量会大大的提高。　　以绩效管理，就会有各种的视角，能够评估员工的瓶颈在哪里，或者说他有哪些技能是不够的，哪些技能是过剩的，哪方面技能差，然后就会触动他的培训计划。　　比如，360度能力测评分析报告，职业性格测评MBTI，这都是真正了解一个员工很重要的部分。比如相同岗位两个人，到底谁最合适?人才梯队建设，怎么去发现高潜人才?人才发展培养计划，发现以后怎么安排他的路径!　　你会发现数据他更方便了解员工的技能和素质。因为数字是一个定性的东西。　　最后，最重要的是COE专家中心的变化，因为他必须完全基于数据分析。数据分析驱动的业务策略。没有任何的业务部门告诉你要干，但是数据分析出来你必须干，这叫数据驱动。

8　　未来专家中心越来越依赖于数据分析和数据驱动，比方说这里提到了预警，预计整个部门的总体技能指标是低于工作要求的，那么马上就会有培训计划出来。当然培训计划你如果不执行或者说没有反馈，他会一直作为一个判定的任务，类似于这样的数据分析驱动的业务策略。　　比如：当薪酬的的调整策略下达以后，不需要计算机专业人员。这都是给COE专家直接去接触hr业务的工具，你可以模拟每一个级别的调个百分之，整体的薪资成本会变成怎么样?　　DHR实际上是对三支柱进行了一个升级。比方说共享服务中心是员工体验为中心，提升服务效率，对于bp来说是赋能员工发展组织能力。对于专家中心来说是基于数据分析支持企业战略。　　对企业战略分配到人力资源的时候，我们可能是需要某个领域的什么级别的专家多少，你必须这样分解，才有研发能力。数据都在系统里头，我们可以随时对照战略执行的结果战略，一定是用KPI表示的，那么这个的达成率是多少，自动就会告诉你。　　05.　　DHR为什么一定要SAAS，其实非常简单。

9　　第一，所有员工在线实时提供数据，只有云能做得到　　第二，企业的隐形成本实际上是很高的，如果你要自己来建所有的东西，整体的拥有成本，那么买硬件、软件、培训等等。像在云端，你只要租一个就好了，硬件的购置费、软件的购置费都省了。不用的时就可以停掉，可以根据你的业务很快配置出来，马上就能用。所以，原因是成本低，启动快，好用。　　第三，SaaS具有社会化集成和A.I功能，涉及很多场景，比方：在线背景调查、代缴社保，这些服务和功能都能够跟互联网无缝衔接起来。它能够非常容易地跟这些服务打通。　　A.I实际上一定依赖于社会化，一个公司产生不了多少语音，A.I.不会越学越精，你必须放在社会化。所以一定要集中起来，提高、训练它使用大量的语料，提高它的识别水平，最后才能用。只有在云端容易引用这些人工智能服务。　　第四，迭代快。像SAAS厂商，相当于智思云当你企业的it部门，而且是好多公司同时在用。可以把A公司获得的一些好的实践放到产品里面去，B公司就等于说在原来的续费的前提下，它的功能就迭代了一次。

10　　三　　人力资源数字化转型的方法论　　做人力资源转型的项目，需要从一个可量化的目标——人效入手，精确的来说，是用人成本。　　降低人力成本不是简单的降低人数和各项数字的指标，而是根据战略来管理成本上的比例。人力成本的使用分析，是DHR的的核心。　　走向DHR的核心步骤和关键行动计划，是数字化，而不仅仅是信息化。它的重要性在于任何生意做到后面都是人的声音，你会发现条件相同的情况下，people起到最重要的作用，对于人力资本不要去管理它，而是去运营它。　　这就需要一个框架，整体去衡量一个人的价值，或者把这个人的价值放到整个企业里面去看。