苹果公司采购与供应链管理分析报告

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1、苹果公司采购与供应链管理分析报告一、采购与供应链管理2(一）采购2（二）供应链管理3二、苹果公司的供应管理组织结构6（一）分权或集权6（二）影响因素81.精简机构82.集中化供应83.集中化采购84.集中化采购系统8（三）采购部在组织中的地位8三、苹果公司的采购及产品战略发展8（一）苹果公司的内包外包8（二）苹果公司的战略采购流程9（三）苹果公司的产品战略—差异化战略111.产品差异化112.性能差异化123.UI（操作系统）差异化124.渠道差异化125.服务差异化12四、苹果公司供应商管理与发展13五、苹果供应商评估与

2、选择14（一）严格的供应商甄选原则141.严格的供应商综合评价指标体系142.压低供应商的利润率14（二）建立战略合作伙伴关系151.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享152.供应商管理对苹果公司具有战略地位15(三）建立严格的供应商审计体系15第31页苹果公司采购与供应链管理分析报告（四）供应商改进是苹果公司的必然要求16（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进16（六）供应商的经济补偿16六、苹果公司的采购与供应链分析17（一）供应链管理成功之处191.需求导向的务实设计创新192.差异化销售渠道193.外包非核心业务

3、19（二）供应链管理改善之处191.过度压榨供应商192.定价过高203.联盟不稳定的风险204.供应链监管的缺失20七、苹果公司的绩效考核指标20（一）调整长期绩效201．顾客满意度212．核心能力213．员工的投入和协调程度214．市场份额215．股东价值21八、中国采购与供应链未来发展趋势22（一）增值服务供应链是主流趋势22（二）大数据成为新的行业价值点23（三）供应链平台生态圈将出现23（四）供应链金融扩大发展空间24（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机24附录一25附录二27第31页苹果公司采购与供

4、应链管理分析报告一、采购与供应链管理(一）采购得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，其2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比中达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球

5、的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公司的谈判能力。 （1）减少供应商数量苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。（2）减少产品种类这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消

6、减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。（3）提供更多无形产品第31页苹果公司采购与供应链管理分析报告迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售

7、额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。（二）供应链管理核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。核心能力的产生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根植于技巧，知识和人的能力之中。（1）研究和开发能力苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市场上买到，特别

8、是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。（2）不断创新的能力苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一