职业经理课程-录用

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甄选聘用第四章录用一、概述(一)录用管理1.录用　　当应聘者经过了各种筛选关后，最后一个步骤就是录用与就职。这项工作看上去似乎无关紧要，实际上它是能否唤起新员工工作热情的关键。有不少企业由于不重视录用与就职工作，新员工在录用后对企业和本职工作连起码的认识都没有就直接走上了工作岗位，这不仅会给员工今后的工作造成一定的困难，而且会使员工产生一种人生地不熟的感觉，难以唤起新员工的工作热情，这对企业是不利的。为此，企业应认真做好这项工作。2.录用计划（1）长期的计划　　录用管理是根据录用计划，而且是基于长期的经营计划和长期的要员计划进行的。长期的经营计划内容是通过预测长期的经济增长率和需要等，制定资金筹措、开发、销售等计划。此外，长期的要员计划是依据长期的经营计划，对将来企业的活动所必需之恰当人员的质和量进行预测和核定。长期的要员计划中包括3年计划和5年计划等。这就是，将现在的人员按部门、性别、年龄分开，在掌握这个数据的同时，预测3年间、5年间的退休预计数，并核定3年、5年后的定员。这种核定有各种各样的方法。即，有依据人事费和每1个人的生产量、销售额等方法。例如，在依据5年后的人事费的场合，可按照以下方式确定要员总数，并加上预测退休预计数来确定录用数，具体如图4-1所示。计划要员总数=（2）录用方针①劳动者的质的确定　　首先，必须确认录用劳动者的基准。即有关学历、能力、技能、资格、人品等录用的一定基准的设定。②招工、招募方法的确定a．公开招募——方法是利用报纸、报纸广告、杂志等，根据招聘的不同需要而登载。

1长期的经营计划长期的要员计划长期的经济增长率，需要等的预阅。恰当的人员的质和量的预测和核定图4-1b．公共职业介绍所——方法是掌握同种职业种类的同种职务的劳动条件。c．学校推荐——访问学校并向其宣传本企业的特点，或请在本企业工作的该校毕业生报告最近情况。d．利用各种社会关系——以公司内部出版物通过各种关系，充分传递公司的情报。③录用计划的实行和修正根据企业经营状况的变动，修正录用人员计划。④短工、临时工、计时工的录用这具有在满足工人希望的同时，又能根据企业的生产规模和事业活动灵活调整雇用量的机能。录用方针确定如表4-1所示：长期的经营计划长期的要员计划资金筹措、开发、销售等计划计划要员总数+预测退休预计数表4-1录用方针的确定员工的质的确定学历、能力、技能招工、招募方法的确定公开招募、职业介绍所、学校、关系录用计划的实施和修正根据经营状况修正临时工等问题录用调整的机能（3）录用计划的重要性

2　在日本，很多企业都录用着必要人员以外的从业员。基于这个原因，人们认为，企业在录用从业员的时候缺少计划性。企业为了圆满地进行经营活动，在企业的各工作现场、各部门、各工种方面，要求有恰当的人员的质和量。为了满足这个要求，必须在长期预测的基础上，并且基于企业的经营方针有计划地确定人员计划。(二)人员录用的原则1.公开原则　　指把招考单位、招考的种类和数量、招考的资格条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一是便于使考试录用工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风；二是有利于给予社会上人才以公平竞争的机会，达到广召人才的目的。2.平等原则　　指对待所有报考者，应当一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制（如性别歧视），努力为社会上有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔录用各方面的优秀人才。3.竞争原则　　指通过考试竞争和考核鉴别，以确定成绩的优劣。静止地选拔人才，靠“伯乐相马”，靠在“马厩”里“选马”，靠首长的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。因此，必须有严格统一的考试、考核程序，比较科学地决定录用人选。竞争原则还有另一层含义：即动员和吸引招考的人越多，竞争越激烈，就越容易选择优秀人才。所以招收范围应广泛些，招聘广告应作得好一些。4.全面原则　　指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面，对知识、能力、思想、品德进行全面考核。这是因为劳动者、各类管理人员的素质，不仅取决于文化程度，还有智力、能力、人格、思想上的差异，而且往往非智力素质对日后的作为起决定作用。5.择优原则　　这是考试录用的核心。择优是广揽人才，选贤任能，为各个岗位选择第一流的工作人员。因此，录用过程应是深入了解，全面考核，认真比较，谨慎筛选的过程。做到“择优”必须依法办事，用纪律约束一切人，特别是有关领导必须注意。6.量才原则　　招聘录用时，必须考虑有关人选的专长，量才录用，做到“人尽其才”、“用其所长”、“职适其人”。这有利于人才、劳务市场的发育成熟，但过去的计划分配体制是难以做到的。

3(三)人员录用的意义　　人员录用是劳动人力资源管理的“入口”，即对人力资源进入组织的把关工作、选择工作，它的意义非同小人员录用工作包括新员工的录用和急需人才的招聘。可以从以下几方面看出人员录用的重要意义：1.做好人员录用工作是提高员工队伍素质的重要一环。确保合格人才进厂、进校、进院、进公司，才能在进一步培训基础上构造第一流的员工队伍。2.做好人员录用工作是提高员工劳动生产率的前提。每个岗位上都是合格人员，才能确保每项工作的顺利完成；每个岗位上都是第一流人员，则可使每项工作达到同行最佳水平。相反，若存在许多不合格人员在岗，则无法保证工作任务的完成；若一岗多人，人浮于事，又会造成效率低下的后果。3.做好人员录用工作，是保证公民在人才市场和劳务市场上公平竞争、合理就业的重要措施。这意味着一视同仁，意味着一把尺子，意味着靠真本事、靠素质高取得较好的职位。(四)对筛选与录用的综合分析1.影响录用的因素　　录用过程的设计和管理一方面取决于具体作出的录用决策，另一方面取决于外部环境（如劳动力市场的状况、政府的宏观管理）和企业内部环境（企业发展战略和目标）。(1)劳动力市场　　在设计和管理录用过程时，必须考虑劳动力市场的条件。例如，一家医院需要为营养师招聘一名洗碗工，这时营养师根本不用担心，也没有什么决策需要制定。这个工作是没有什么吸引力的，工作时间长、工作环境不好，几乎没有什么晋升机会而且报酬也不高。对于这样的工作，录用时需要注意的就是应聘者不能有传染病。　　劳动力市场条件对于录用过程的影响在建立招聘水准时显现得最清楚。充足的劳动力供给，意味着招聘水准会很高。因此录用决策会有比较好的基础。而稀缺的劳动力供给，意味着建立起来的招聘水准不可能很高。在录用过程中，人力资源专家经常使用基准率来衡量求职人员的质量。基准率是应聘者（如果被录用的话）中间能够比较满意地完成工作的人的比例。因此基准率取决于劳动力市场的供给状况、劳动力市场上劳动力的质量以及企业所设计的吸引高素质劳动力的招聘过程。如果基准率为100％，说明不需要进行太多的筛选工作，录用决策也很简单，因为每一个求职者都有完成工作的能力。如果基准率比较低，则需要比较细致的筛选过程，录用决策也会比较困难。（2）发展战略和目标

4　　一个企业的发展战略和目标对录用过程有比较大的影响。例如，生产新产品或者正在开发新市场的企业，需要录用到有丰富市场开发或者技术开发能力的人。对这些人的录用，应该集中在新产品的设计和新市场的开发能力上。而那些面临已经比较成熟的产品和市场的企业，在录用过程中，应该集中于录用那些有丰富制造和财政能力的人，以控制产品的质量和产品成本。发展战略不仅影响录用人员的资格，而且决定录用人员的来源。例如，新的企业或者开拓型的企业倾向于从外部来源录用人员，而成熟的企业或者防御型的企业倾向于从内部录用人员。（3）录用决策者　　在许多企业中，录用是由人力资源管理部具体负责的，他们常常为部门经理提供经过筛选的候选人名单，由部门经理进行录用决策工作。那些没有单独的人力资源部门的小企业或小公司，把录用工作委派给部门主管经理。　　那么在企业中究竟谁对录用负最终责任？随着企业中职位越来越复杂、企业不断地扩大规模，随着经理和主管受到的训练越来越多，在企业中，经理对录用决策所负的责任也越来越大。实际上，录用最终取决于经理和主管。但是，在企业中，录用工作是由人力资源管理部门从头到尾具体进行的，在整个过程中他们会提供很重要的参考意见。　　许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。2.录用工作的创新　　在人力资源管理实践中，录用工作已经发生了一些新的变化，具体表现在以下方面：（1）由于人力资源管理已经从战术管理的层次上升到了战略管理的层次，招聘和录用工作也向着战略化方向发展。在战略人力资源管理中，越来越需要招聘和录用工作对企业的战略发展目标有支持作用。战略层次的人力资源管理已经越来越讲究进行长远的人力资源计划，在以前最多也只进行两年的人力计划，而现在这已经远远不能满足需要。五年乃至十年的人力计划已经开始流行。尤其重要的是建立起内部招聘系统，进行接班人规划，依靠这样的体系来发现企业新一代的经理人员。由于企业已经认识到高级管理人员的培养是要花费多年时间的，内部招聘作为提升高级管理人员的渠道，必须进行5～10年的长远计划。

5（2)招聘和录用工作越来越被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，直接决定着培训和开发工作的状况，也直接影响着工作的绩效、劳动关系的融洽程度。招聘和录用又涉及到广告、宣传以及与公众的广泛倾向于从内部录用人员。许多雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，让员工去对求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。在大学招聘教师的时候，就常常是学生和教师共同对应聘教师的人进行筛选。在工作团队越来越普及的今天，由工作团队来共同筛选并决定录用谁已经很流行了。所以招聘与录用还直接关系到企业树立组织形象的问题。（3）计算机等新的工具和技术在招聘中越来越普遍运用。计算机在就业计划和职务分析这两个招聘录用工作的理论基础中被广泛使用，而且越来越有效；在招聘和录用阶段也被广泛运用。招聘中，使用计算机资料库和互联网络进行招聘广告和搜选应聘者，已经开始变得普遍。在筛选和测验过程中使用计算机化的手段也开始得到认可，而且取得了很好的效果。（4）招聘工作在企业人力资源的形成过程中的作用已经让位于筛选和录用工作。人力专家和部门经理在筛选上更加细致而审慎。在测验中，心理测验的地位越来越突出。优秀的企业普遍进行复杂的心理测验来选拔那些与企业文化相融的人。筛选和面谈的时间越来越多，花费越来越大。同时，筛选和面谈也越来越严格。（5）招聘和录用工作越来越下放到各个职能和专业部门。其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。影响职责定员的主要因素有：①管理层次；②机构设置与分工；③工作效率。以上五种定员方法，在一个企业里是同时使用、互为补充的。应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，并采用电子计算机进行管理等。(五)恰当人员核定1.恰当人员核定方法　　在录用中，应恰当核定必要人员。

6　　在企业内，雇用管理的出发点，首先是从必要人员的录用开始。为此，在企业内必须明确必要人员。也就是必须进行人员的核定。以下是恰当的人员核定的方法。（1）累计式方法（A法）　　这种方法是算出企业内各工种和各工作岗位的恰当人员，根据其累计数核定企业全体的人员数。（2）以企业核算为基础的方法　　企业最大的目的之一是追求利润。在核定恰当人员时，方法是以将来的利润为基础进行计算。也就是在将来企业核算的条件下，核定将来人员的总数。据此，对各部门和各职能进行人员分配，以确定工作岗位的人员。（3）恰当的人员总数计算式（B法）恰当人员数＝　　附加价值额是指：从销售额中减去原材料费和折旧费等以后的数额。简而言之，就是利润、利息、人事费的合计数。　　劳动分配率是指：人事费在附加价值额中占的比例。　　这个计算式作为现在的分析是正确的，可无法设定将来的附加价值额的数额。这是因为企业将来会扩大。因此，确定作为目标的附加价值率，将附加价值额换成销售额×附加价值率，据此确定恰当的人员数。此种计算方式如下：　　据上所述，与M年后的经营计划相适应的M年后的恰当人员数可以用下列计算式表示：2.A、B在人员数上产生差数的场合　　上述A的累计方法和B的以企业核算为基础的方法，在恰当的人员数上有产生差数的场合。因此，为了尽可能使企业的经营合理化和组织精简化，应使这两种方法产生的值接近，这在经营政策上是很有必要的。尽管有差数大的各工作现场恰当人员各工种各工作现场合，因为企业不允许超出核算的情况存在，因此，应先采用B方法。企业的恰当人员的核定方法，如图4-2所示。图4-2（此处图略）二、录用程序及规范操作(一)导论

7　　经过口试与笔试并考核合格的应聘者，基本上已符合企业的招聘要求。在录用阶段人力资源部还要对应聘人员进行两次面试，或称最后口头审查：由录用部门的主管主持，与应聘者作内容较广泛而详细的面谈，通过观察求职者的各工种各工作现场恰当人员各工种各工作现场言行举止，对他的个性与素质情况进行详细分析和评定，并将观察结果记录在评定表内作为最后鉴定。　　如果应聘者顺利地通过了最后口头审查，表明企业人力资源部基本同意录用。接着人力资源部就要安排求职者在指定的医院内接受全面体格检查，这是防止招收进身体健康条件不符合企业从业要求的人员入职，亦是保证员工身体素质和企业生产经营的重要措施。　　劳动合同一般规定，新员工必须经过三至六个月的培训试用期，如果员工表现显示出他已完成了适应企业工作的试用过程，合同双方互相满意并且能达到统一的意向，这时，应聘的求职者顺利完成了应聘的全过程，被企业录用为劳动合同制的正式员工。员工招聘过程经历了准备、选择、录用三个阶段的复杂而仔细的系统程序，从计划到录用的各个环节，为实现招聘效果与员工素质的高水平，提供了可靠的保证。　　人员录用是招工的结果。在招聘考核中选拔出来的合格人员，只有办理一定手续，才能成为企业员工。录用手续是确定员工身份的依据。(二)录用考试1.书面材料审核　　应募者是否具备被录用的必要条件，通过书面材料审核确定。依据履历书，掌握应募者的学历、经历、资格和性别、年龄等个人事项以及住所等。2.基础学历考试　　多数企业选拔从业人员时都要进行基础学历考试。考试科目是一般教养，一般常识，专门学历，语言学等。此外，多数企业还进行论述式考试。论述式是适合于应试者的思维方法的考试。3.性格检查　　对人的性格的诊断测定称为性格检查。方法有：（1）书面问题考试法；（2）工作岗位作业检查法；（3）投影法（让受检查者观看各种照片或图片，观测其会产生怎样的联想和感触，以了解其性格的方法）等。4.适用能力检查　　为了录用适应特定职务的从业人员，或者说为了判定某位应聘者适应哪种业务而进行的检查称为适应能力检查。为了提高这种检查的有效性，必须明确特定业务所应具备的素质和能力。5.图示（此处图略）录用考试方法如图4-3所示。

8图4-3（此处图略）书面材料审核基础学历考试面试　　适应能力检查各种方法相互补充录用基准的确定长期的经营方针恰当的人员之核定长期的要员计划录用方针的确定招工、招募方法的确定录用计划实施时的修正招募人才活动录用考试录用决定恰当的人员的素质和数量的预测和核定入公司就职(三)吸引最优秀的人员　　整个招聘、筛选和录用过程中，有两个阶段需要对应聘者进行吸引工作。一个阶段是在建立招聘水准的时候，要吸引尽量多的、好的应聘者参加筛选工作。另一阶段就是在录用阶段，应该吸引筛选合格的候选人决定加盟企业。而这个阶段的吸引工作常常被忽视。人们常常认为，只要发出录用通知，应聘者就会来企业就任。但是，实际情形已经不是这样了。由于当今对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，企业应该清楚，一个优秀的应聘者在没有真正加入到企业的旗下之前，都不能算是企业的人，哪怕已经参加了企业的面谈。因此人才的竞争直到面谈之后还在进行中。因此在对高级人才竞争激化的劳动力市场上，企业应该制定有效的策略来让优秀的候选人选择你的企业，而不是选择你的竞争对手。这些策略包括以下几点：1.让最优秀的应聘者尽量多地了解企业的信息　　这样能够使他们对企业有更深入的了解。既要让他们了解企业的优势，也应该让他们了解企业的问题。这样可以使有挑战精神的人感到他们在企业能够有用武之地。2.在优秀的候选人与企业中间寻找共同点　　优秀的应聘者都有他们自己的愿望、目标和抱负。通过发现他们的价值观和他们看重的是什么，寻找其中与企业所追求的共同之处。这种共同之处越多，就越能够吸引优秀的应聘者。3.提前拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场

9　　尤其是对于重要的职位，如果想吸引最优秀的人，必须对于该职位的报酬（工资、奖金、福利）有所考虑，也要准备好与候选人讨论他们进入企业可能会承担的工作。对于好的职位的长处，应该给优秀的候选人进行充分的介绍。如该职位的报酬、报酬与业绩的关系、办公室很大、假期比较灵活、有比较大的决策权利等。必须将一个职位能够满足应聘者的地方进行足够的宣传，但是也必须记住不要承诺你不能提供的好处。如果应聘者要求企业提供你不能实现的东西，应该照实告诉他们。不要因为害怕失去优秀的人而承诺实现不了的东西，这样最后也不可能留住这个人。4.试用前的调查　　如果在录用阶段认为某个应聘者十分优秀，但是对他或她又存有一些疑惑（如对其过去的历史），一定要在录用其之前将事情调查清楚，不要把问题带到录用之后。5.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速　　不要让他们过久等待。要让优秀的应聘者了解筛选和录用过程的所有信息。这样才能吸引他们。优秀的应聘者也在挑选企业，如果录用决策花费太多的时间，就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉候选人，企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。6.在录用之后要让候选人感觉企业很看重他们的价值　　问一问他们诸如:“您感觉您最适合做什么？”这样的问题，一方面可以让应聘者感觉到他们很受重视，另一方面可以通过他们的回答了解他们的预期如何？这样可以帮助建立起一种员工对公司的忠诚。(四)筛选　　根据应聘者考试成绩对其进行筛选的方法有两种：一是将应试人员的笔试和面试成绩，各按一定比例折算出综合得分，以此作为淘汰依据。这种方法可综合考虑应试人员各方面的能力，但工作量比较大，因而只适用于应试人员较少的情况。第二种方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次　　对考试成绩符合录用标准的人员，企业还应对其进行体格检查和重点考察。体格检查分两个层次，一是一般的体格检查，无病者即为合格；二是更深层次的，对应试人员的机体能力、体质优劣、适应能力、反应能力等作检查。对一部分人，还要根据应试人员报考的专业或工种的特殊要求作相应的专门考查。例如，选拔跨国企业人员，特别是跨国企业的管理人员，要特别考查其跨国活动能力，是否能适应不同文化和自然环境，是否有很强的独立自主的精神、自信心和独立处理各种复杂问题的能力，是否具有与外国人打交道的经验，是否具有与他人合作及和睦相处的本领，是否具有相信别人及取得别人信任的能力等等。对招收重要的管理人员、科技人员、机要人员和某些关键岗位上的人员，对其历史与经历要进一步调查、核实，最后择优确定录用名单。(五)录用决策

10　　筛选工作结束后，就进入录用决策阶段。这是招聘和录用开花结果的阶段。前面所进行的所有工作，都是为了最后这个决策过程作铺垫的。应该说，这一决策也也常常是最难于作出的。尤其是当我们决定的是一个对企业发展很关键的职位的人选时，比如招聘总经理和财务主管时。在这一阶段，招聘者常常会在几个脱颖而出的候选人中难于决策。　　在这种时候，大多数情况下，最好的选择是回到最初的阶段，即回到职务分析阶段，重温职务分析，看看该职位究竟需要什么样的人，并从候选人中挑选出两个或三个人。但要注意的是，职务说明书不应该成为“圣旨”，灵活性往往是进行成功录用的关键所在。在录用过程中，我们常常会发现，“按图索骥”常常是不可取的。职务说明书虽然提供给我们一个筛选标准，但在劳动力市场上，我们常常不能寻找到完全符合说明书所描述的人。就算能够找到如职务“说明图”所描述的人，也不一定就是最好的人。因为许多研究显示，如果一个人已经能够100％地完成他应聘的工作了，那么他在该职位上也不可能呆得太长，因为对他来说该工作缺乏刺激。一般说来，最好是选择一个能够完成工作任务的80％的应聘者，这样的员工常常会在岗位上呆更长时间，也有更大的工作动机和动力。　　由于企业的需要不同以及录用的职位不同，录用决策的程序会有很大的差别。在进行决策时有两个选择，一是在候选人之间进行选择，二是在候选人和招聘标准之间进行比较。有的研究者认为，在候选人之间进行比较不好，这会降低录用标准。有些研究者则认为，候选人之间的比较是最好的方法，因为将候选人与某种标准比较可能是不切实际的。　　如果比较的结果是没有一个人能够符合要求，也有两种选择，一是进行重新的招聘，二是在原来的招聘水准中进行重新挑选。这种时候，可以说没有一个公认的更好的方法。如果必须进行选择，作为招聘者，应该有自己的原则。　　在进行录用决策的时候，应该坚持一致的原则。在所有进行决策所需要的资料信息都集中在一起之后，就应该只让有关的录用决策人员在场，与录用决策无关的人都应该回避。在录用决策中也应该避免受到“外部游说”活动的影响。　　同时在录用时也应该根据具体情况对录用标准灵活掌握，也需要凭一点直觉，就像平时人们在讨论婚嫁时常说的“一见钟情”，在录用上有时也有很成功的例子。例如，有时，应聘者可能在能力和技能方面稍逊一筹，但是他们特别能够适应环境，能够很快与团队中的其他成员打成一片，这样的应聘者就应该被另眼相看。　　进行录用决策的人，应该能够很清楚地解释自己所作出的录用决策。因为你的上司或同事以及你所录用的人的上司或同事，都可能随时对这个问题进行询问。给他们一个清楚的回答往往能够使他们释怀，能够消除他们对录用决策的疑虑。这样也有利于新员工尽快与其上司和同事建立良好的关系。

11　　对于文职办事人员和一线工人来说，只要一个人进行录用决策就足够了。这个人就是待聘者的主管上司。而对于管理职位，至少需要三个人一起进行录用决策，这三个人一般应该包括这个待聘职位的直接上司以及另外两位待聘者将要一起工作的人。(六)确定并公布录用名单1.确定录用名单　　此阶段的任务是把多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。组合方法很多，从效果上看，以多重淘汰法为好。此法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。这一环节最为重要，应避免主观武断和不正之风的干扰。2.公布录用名单　　录用名单确定后，张榜公布，公开录用，提高透明度。一方面接受社会监督，切实落实招聘政策，另一方面可防止招聘中的不正之风，也可纠正招聘过程中的弄虚作假。(七)办理录用手续　　企业招用员工，应向当地劳动人事行政主管部门办理录用手续，证明录用员工具有合法性，受到国家有关部门的承认，并且使招聘工作接受劳动人力资源管理部门的业务监督。企业办理招聘录用手续应向劳动行政主管部门报送员工登记表。填写内容包括：职工姓名、年龄、性别、种族、籍贯、文化程度、政治面貌、个人简历、考核的结果、企业同意录用的意见等。报经劳动行政主管部门审查同意，在登记表上加盖同意录用的印章，录用手续即办理完毕。(八)通知应聘者1.通知方式　　通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知无非有两种，一种是录用通知，一种是辞谢通知。两种通知是完全不一样的。一个是给人带来好消息。另一个是给人带来坏消息。当然，写作录用通知更容易，因为无论如何措辞，这封信都是人们乐意读到的。而写作辞谢信比较难，因为无论如何措辞，读信人都很难高兴起来。　　在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦作出，就应该马上通知被录用者。由于企业的官僚作风、录用通知哪怕晚发一天都有可能损失企业重要的人力资源。

12　　在录用通知书中，应该讲清楚什么时候开始报到，在什么地点报到，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加入企业。　　在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于企业提高生产率有很重要的意义。这对于被录用者是一个很好的吸引手段。对于被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信函通知。公开和一致地对待所有的应聘者，能够给人留下好的印象。2.录用通知书(如表4-2所示)(九)拒绝求职者1.拒绝方式　　在选择过程中的任一阶段，求职者都可能被拒绝。在这一部分，我们着重讨论由于各种原因未被录用的求职者。当某人申请一个职位时，他实际上是在说：“我认为我适合这项工作，为什么你们不录用我？”随着选择过程的深入，求职者会越发紧张。如果初步面试表明求职者明显不符要求时，对其伤害可能较小，企业甚至可以将此人安排到适合其条件的其他职位上去。　　对大多数人来说，求职面试是最不愉快的经历之一。参加可能影响个人职业前程的测试会使人手心潮湿、额头冒汗。在经历所有这一切后，仅被告之“你的条件与我们的需要不符”将是一次痛苦的经历。大多数企业认识到了这一点，并努力使求职者尽可能保持平静。但是，告诉人们他们未被录用常常是件很难的事。　　当选择过程允许花在一个人身上的时间较多时，企业代表可以与求职者坐下来解释为何录用了另一个人。但是逐渐地由于时间限制，迫使企业采取了写一封拒绝信的做法，然而，这种信仍可以是非常个人化的。个人接触（指针对个人的信件）通常会减少被拒绝的耻辱感及求职者对企业产生否定情绪的机会。不针对个人的信件很可能产生相反的结果。组织最好的做法是客观地进行选择决策。大多数人在经过一段时间后，都会接受未被选中的事实。这时，应该采用同样的方式通知所有你未录用的申请者。如果用电话通知一个申请者他没有被录用，那么所有的申请者都应该用电话通知。每一人参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。最好是以信的形式来通知。有的企业曾经使用过明信片的形式，这显然是令人很尴尬的做法。一般说来，由企业人力资源部经理签名的辞谢信，比单纯加盖一个公章的辞谢信要让人好受一些。2.拒绝通知书(如表4-3所示)3.拒聘

13　　无论企业如何努力吸引人才，都仍然会发生接到录用通知的人不能来企业报到的情况。对于那些企业看重的优秀的应聘者，这是一件企业所不期望发生的事情。这时，企业的人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问，并表示积极的争取态度。如果是候选人提出需要更多的报酬，您应该而且必须与他进一步谈判。因此在打电话之前，对于企业在这方面还能够提供什么妥协，最好有所准备。如果在招聘活动中，企业被许多应聘者拒聘，就应该考虑自己的表4-3辞谢通知书尊敬的先生／女士：　　十分感谢您对我们企业的职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该职位时的良好表现，我们印象很深。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能够理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的职业。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！此致人力资源部经理条件是否太低。问清楚应聘者为什么拒聘，从中也许可以获得一些有用的信息(十)签订合同　　劳动合同依法制定即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。合同签订后报劳动人力资源管理部门备案，或请劳动人力资源管理部门对合同进行鉴证。通过备案或鉴证，促使合同力求完善，符合国家政策，便于维护用人单位和被录用的员工双方的合法权益。合同是企业与被聘者的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则。劳动合同按期限的不同，可分为长期合同、有期合同和以完成某项工程为期限的劳动合同。1.长期合同　　即没有一定期限的合同。长期合同规定，如果合同双方没有违背合同的行为或没有发生合同中规定解除合同的事项时，其劳动关系应长期不变直到劳动者退休。2.有期合同

14　　劳动法合同的起止年限没作明确规定，惯例一般以一年、三年、五年为期。合同期满，如双方自愿，可续签合同。劳动法规定，劳动者在同一单位连续工作，未足十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出制定无固定期限的合同，应当制定无固定期限的劳动合同。3.以完成某项工程为期限的劳动合同此类劳动合同的期限是以“任务”为前提，任务完成，合同则期满。签订合同，关系企业与员工双方的责任、权利和义务，双方都必须认真谨慎。一旦签订，就应按合同规定严格执行。(十一)试用与安置1.试用期　　一般试用期3～6个月。安置工作的原则是用人所长，人适其职，使人与事的多种差异因素得到最佳配合。一些先进企业试用一些比较科学的办法安置入厂新人的工作。如：根据心理测验判定其个性特质的分类（敏捷型、灵活型、注意型、创造型等），然后按各个工作、各个岗位所需的能力特征“对号入座”。　　处理任何工作，必须具备处理工作所需的条件。影响员工工作成败的因素，是员工是否具备工作所需要的条件。员工处理工作的条件，从狭义上说，不外学识技能和经验；从广义上说，则包括人格、智力、性向、体力、学识、技能与经验。因此就人员的分类而言，也可分为广义的人员分类与狭义的人员分类，前者就人格、智力、性向、体力、学识、技能和经验等因素，将人员予以分类；后者仅就学识、技能和经验因素，将人员予以分类。2.分类　　人员分类的基础是对个体人员功能的评价，从目前的研究成果看，个体人员的功能基本可以划分为如下三个纲：政治社会素质纲、智力体力素质纲和能力素质纲。每一个纲又可分为若干“目”，每一个目又可由若干要素构成。具体结构如下：（1）政治社会素质纲①公心目处事出于公心的程度②政策法令目a．对国家政策的熟悉和执行水平b．对有关业务政策的熟悉和执行水平

15c．对有关法律的熟悉和执行水平d．对厂纪厂规的熟悉和执行水平③工作作风目a．创业开拓精神b．追求卓越成就的精神c．理论联系实际的作风d．实事求是作风e．以身作则作风f．民主作风g．公正性h．廉洁性④工作责任目a．责任感b．事业心c．勇挑重担d．敢于发表不同意见⑤劳动态度目a．劳动纪律性b．服从分配c．主观能动性（积极性）⑥人际关系目a．关心他人b．同事间的团结与亲密c．与上、下级的关系

16d．在群众中的威信⑦修养目a．坚韧性b．冷静沉着c．自信心d．谦虚e．批评与自我批评（2）智力体力素质纲①知识水平目a．理论知识水平b．管理知识水平c．专业知识水平d．知识面e．求知欲②思考判断力目a．预见力b．抓住问题关键的思考判断力c．思考问题的周密性d．想像力③灵敏灵活目a．反应速度b．辨析力c．应变力d．察觉新事物的灵敏性

17④健康与精力目a．体质b．疾病c．生理缺陷d．工作精力（3）能力素质纲①学习能力目a．自学能力b．理解能力c．记忆力②工作能力目a．独立工作能力b．决策能力c．计划能力d．指挥协调能力e．任贤能力f．授权能力g．说服能力h．书面表达能力i．口头表达能力j．综合分析能力k．归纳能力③处事能力目a．处事原则性

18b．处事灵活性c．社交能力④经验目a．已有经验丰富程度b．运用经验水平c．总结经验能力⑤创造能力目a．改革创新能力b．实施设想能力⑥工作绩效目a．技术效果b．经济效果c．社会效果d．一般工作效果　　需要说明的是，上述关于个体人员功能的结构的划分，在具体运用中，应根据不同岗位的要求，确定各个要素的不同的权数；同时，评价者也可参照此结构，依据被评价者的不同性质，设立不同的评价指标，既不可生搬硬套，也不失指标的合理性。　　根据人员的人格、性格、智力、体力和专长进行了解后，其情况应分别登入个人资料，作为人力储备与人力运用的基础。以上所述各种条件，除人格、智力、性格等条件较为稳定外，体格条件常因年龄增长而逐渐衰退，专长条件则因阅历的增进而有增加，因此人事资料中有关体力及专长的内容，应视实际情况作适当的调整。3.能力差异与职务编配（1）工作能力

19　　工作能力阈限是指从事某一性质的工作，只需要恰如其分的能力水平。这样既能维持工作效率，又避免了劳动者人格异常。由此看来，明智的管理者并不必谋求把第一流的人才聚集在自己周围，而在于根据工作性质正确地确定它所需的能力阈限，并据此选拔与其相适应的人才。（2）特定能力　　十项全能的超常人才难寻，但是擅长某一方面的人才，适合某项工作的人却处处都是。管理者的责任就在于致力探索完成某项工作所需的特定能力和寻找具有这种能力的人。　　从工作的角度看，在人员的录用与安排上，首当其冲地要考虑的不是此候选人“能作什么”或“不能做什么”，而是要弄明白他所具有的能力是否符合这项工作的需要。一个人不管有多少长处，只要不具备该项工作所要求的能力，就应当毫不可惜地淘汰出局。例如，企业组织中不同层次的组织管理者，由于所处地位不同，工作性质，管理范围和管理对象不同，对各种能力要求的分量也不尽相同，如图4-4所示。　　从人的角度看，任何一项工作成就的取得，都是建立在员工能力的基础之上，而不是建立在其弱点之上。管理者用人应避其短用其长。尤其是在一个组织内部，各个人的弱点和短处可以通过人员的合理搭配而得到弥补，如果管理者知人善任，因材使器，使人员结构产生各种交叉互补效应，则一定会谋取最大的效率“合力”。(十二)新职员的接纳1.唤起新员工的工作热情　　即使好不容易录用了新员工，如果不能在实际工作中唤起其工作热情而马上辞掉的话，那么，对企业也是不利的。留不住人的企业，其在人们心目中的形象就会降低，下次其他人就不会上门了。为此目的，企业在作出长期对策之同时，作为眼前的对策，必须制作形成针对新职员的细致入微的接纳体制。2.具体的对策（1）公司宿舍方面　　必须预先对公司宿舍进行检查，核对入居者名单，安排好入居的手续。（2）上岗前的教育　　根据上岗前教育计划进行，由于这是将本企业的概况和工作现场的具体内容形象地灌输给新职员，所以，必须很有成效地进行。（3）分配工作计划

20　　一般在新员工的上岗前教育结束后进行。在分配工作之前，如果时间充裕的话，也必须听取新员工自己对工作岗位的希望。在实际工作中，即使分配的工作与新职员的希望不相一致，但充分交换意见，使其接受公司方面的想法仍将是十分重要的。这样做了，新员工就会对分配的工作产生兴趣，激发起工作热情。3.新员工接纳程序表(如表4-4所示)职员编号姓名性别出生年月日住所电话毕业学校序号材料名事务手续备注1录用通知发送月日2录用通知（发至学校）发送月日3入公司承诺书收存月日4毕业证书收存月日5成绩证明书收存月日6身份保证书收存月日7誓约书收存月日8录用保险手续完毕月日9健康保险、卫生福利年金保险手续完毕月日10员工花名册登记完毕月日11工资底账登记完毕月日12扶养费扣除等申请报告书收存月日13上班月票申请书收存月日14入公司典礼通知发关月日15任免命令、身份证明书交付月日16人力资源卡已制作月日17健康管理卡已制作月日

2118就业规则等材料交付月日4.任用（1）试用①即便是最有经验的招聘人员也难免有选错人的时候，而且这种失误往往使得不论是雇主还是员工都深感懊悔，然而要想把这一切从记忆中抹去就更是自欺欺人。美国亚拉巴马州亨茨维尔市的哈德工程公司的道格·哈德说：“这样的失误使我们付出了很大的代价，员工自己也会感到很难堪。我们为雇员提供了发挥自己最大潜能的有利条件，如果员工无法适应，那就只好请他们另谋高就了。”为了避免出现这种不快，哈德规定新来的员工都要有90天的试用期。按照正式契约中的规定，如果劳资双方发生矛盾，该公司可以在试用期内解除聘用合同。这并不意味着该公司可以随意炒员工的鱿鱼，但是却可以消除一些不利因素　　分管市场和销售的副总经理吉姆·杜根说：“这样我们就可以说：‘喂，这么做可不行。’”最近，他在一次检查质量时就对一个新来的员工说过这样的话。他还说：“我们为公司的人道主义的管理作风感到自豪，我们从不愿做伤害员工自尊的事，可是这就使我们愈加为难。”②试用程序　　初任转为常任的人员，均需经过试用程序；规定试用的用意，在于考验拟任人员是否真正具有执行职务的能力；试用目的，在使主管及人力资源官有机会去考核不易察觉的及无法测验出人的品质，同时亦可经由试用补救不适合的任用措施。试用在理论上的观点是以试用这段期间的表现来预测今后长期的表现，故并非绝对可靠；在试用期间（通常为1年），主管人员常缺少积极的规划，来促使试用人员对机关及任务的了解，对试用人员疑问的澄清，举办训练改进工作缺失，补救任职的缺陷及淘汰不适合的试用者，故在事实上试用的作用并不很大。为强化试用的功能，规定经试用期满如主管人员未有表明试用者确可胜任工作时，则自然的解除试用而离职。　　按照当前国际通行做法，首次担任监督人员与主管人员者，在正式任命之前也需经过一段试用期，若不能合格完成试用期任务者，可以担任较低一级的工作。对于首次担任监督人员与主管人员而不合格者，利用循环不利处分程序解除他的职务；在新制度下，对这种类型试用期表现不佳者，可直接免除其监管性职务，不需循以往繁复程序处理。（2）正式任用试用期满后，即予正式任用。

22(十三)人员适应培训1.导论　　我们每个工作过的人都有过适应培训的经历。我们大多数人接受过的适应培训都是很没有组织，而且是很松垮的。我们在一个办公室填写一张个人资料表，然后在另外一个办公室，有一个人给我们介绍职位的责任，工作时间，工资报酬，假期。然后我们就被丢在一边，开始自己照料自己了。许多研究表明，高的员工流失率与这种过分简单化的适应培训有关（R.Wendover1991年）。过分简单的适应培训，使新员工产生一种被晾在一边的感觉。一个新员工进入一个几乎完全陌生的地方，这里的一切对他来说都是未知数。如果缺乏好的适应培训，雇员必须自己一点一点地熟悉环境。这个过程对有的员工来说也许是很痛苦的，例如那些比较内向的人。这样对待新员工的结果是，员工很不容易对企业产生感情，这会使以后的许多人力资源管理工作都很难进行。在今天的企业管理中，再也不应该这样对待新的员工了。对于一个作客一时的宾客，我们尚且要让他们产生如同回到家里一样的感觉，对一个要与企业同命运的员工，更应该像欢迎一个家人一样。适应培训是企业录用了新的员工后对新员工进行的培训。这种培训实际上是招聘过程的延续。2.培训计划的编制　　企业组织员工的培训是人力资源管理的一个重要内容，员工的培训计划是企业组织人力资源计划的重要组成部分。为此，企业组织的人力资源管理部门和各级的管理人员都必须重视制定好员工的培训计划。（1）培训计划的编制　　从国内外企业组织员工培训的实践来看，员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤。①建立制定员工培训计划的领导机构。员工培训计划的编制，不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业内的许多部门，它是企业组织的一个系统工程。因此，必须建立一个培训的领导班子，以便协调各个部门，以协同工作。②要进行深入的调查研究，切实了解和掌握本企业的情况。在建立起培训领导机构以后，接着就要开展深入的调查研究，要切实了解和掌握本企业的有关的基本情况：a．预测出本企业短、中期内的生产和技术的发展情况；b．预测本企业在短、中期计划期内对各种人员的需要数量；c．要搞好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况；

23d．要了解员工个人对培训与发展的要求；e．要调查本企业在培训方面的条件，如自办培训的能力，包括培训管理人员、师资、培训资料和教材、培训设备及经费等等。③编制培训计划，在调查研究的基础上，接下来就是起草培训计划。具体地说，起草培训计划，就是做好这样几项工作：a．根据企业的总体战略和人力资源的总体计划，并根据本企业的需要与可能，制定本企业员工培训的总体目标，然后把这个总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目计划，以使员工培训的总目标分段化、具体化；b．分配资源，根据各分项目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力；c．进行综合平衡，综合平衡是编制培训计划重要的一个环节。综合平衡中注意抓好：培训事业的发展与师资来源的平衡；培训与企业生产、经营正常运转的平衡；组织的要求与受培人要求的协调平衡；培训事业的发展与培训投资的平衡。d．制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求和评估方法等等，形成文件。把计划用简明扼要的文字或图表表示出来。3.培训的意义　　关于企业组织员工的培训和人力资源开发的问题，已有不少这方面的论著。根据有关学者的论述和我们在培训中的实践经验，我们把企业组织员工的培训定义为：企业组织员工的培训，是指一个企业组织为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。在这个定义中包含着三层的意思：第一，它说明了企业员工培训的主要目的和要求；第二，说明了培训的主要内容和范围；第三，说明了培训是一个企业组织有计划、有组织的一切努力。关于这三点，我们将在稍后进行较详细的讨论。　　企业组织的人力资源开发是由通常计划“人才开发”和“智力开发”发展而来的。两者既有相似之处，但也有不同的地方，通常所讲的“人才开发”或

24“智力开发”，其原意是指一个国家或一个地区如何从幼儿启蒙教育到小学、中学和大学的整个教育培养人才的过程。在企业的不断发展和日益激烈的市场环境下，使企业家们越来越看到企业人力资源开发的重要性。根据国内外有关的论述和实践，我们认为，企业组织的人力资源开发，是指一个企业对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培养活动。企业员工的培训与人力资源的开发两者既有联系，又有所不同。员工培训的面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是主要针对科技、工程等专业人员和管理人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。4.培训的内容　　培训与开发的内容涉及面较广，但也应根据对象的不同而有所不同，即应有针对性。（1）有关企业文化方面的培训内容。这方面又包括两个方面：①关于企业的物质文化方面，即有关企业的概况、企业的结构、企业的产品、企业的物质状态、技术水平、效益水平及其在国内外同行业中的地位等；②企业的精神文化方面，即企业的价值观念、道德规范、企业的行为准则、领导机构、领导作风以及“企业精神”等等。（2）有关企业、行业及有关工作岗位所需的知识和技能方面的内容。（3）有关一般文化知识的普及和提高方面的内容。（4）有关知识更新，本行业中最新科学技术方面内容。（5）有关现代管理知识和技能方面的内容。　　从上面的内容看，第一条主要针对刚进企业的新员工；第二、第三条主要针对接受培训的广大蓝领工人阶层；而最后两条则更针对科技等专业人员和中、高层管理人员的发展方面。　　日本的企业在培训方面有其特色，其根据员工的年龄不同而采用不同的培训内容，其内容如下：　　第一阶段的培训对象是新进入企业的员工，培训的内容主要包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的基本技能等。　　第二阶段是针对30岁左右的员工，主要培训内容包括与工作直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面内容。　　第三阶段是针对35岁至40岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。　　第四阶段是对45岁以上员工的培训和开发，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高等。

25　　日本企业组织在员工培训和开发中的不同阶段的不同内容侧重点体现了日本的文化传统及其实际的情况，具有符合日本国情的特征，值得我们借鉴。5.培训的具体操作　　企业员工培训的组织领导健全和培训计划包括项目培训计划制定以后，就是计划的实施和操作了。从企业员工的培训经验来看，培训计划的具体落实和操作大体有以下几个步骤：（1）选择好项目培训的具体负责人。在项目培训计划制定以后，一定要选择工作认真负责，有培训经验的项目负责人（项目负责人要参加项目计划的制定），政策决定以后，管理起着决定的作用。因此，培训负责人（或领导）选择的好坏决定着培训项目的成功与否。另外，要选择好培训辅助人员。使领导人员和辅助人员各自的职责分工明确。（2）选择好教师。要根据每个培训项目的具体目的、要求和内容切实选择好德才兼备、既具有某方面对口的专业知识，又具有丰富实践经验的教师。教师是搞好培训的关键。选教师既可从本企业内选择，也可以从学校或外单位选聘。选好教师后，要使他们明确培训的目的和要求，并要求教师制定出有关课程的教学大纲。对“师带徒”式的师傅亦同样要选择并落实好“带”的计划。（3）要选择好受培训人员。要根据专项培训项目的要求和培训内容，选择好受训人员。例如，属于一般文化补课性的员工培训，就要根据一般的小学、初中、高中水平的要求选择，并根据不同文化档次接受不同档次的培训，这样便于因材施教，培训效果较好。又如对专项技术工艺或对管理人员的培训，更要注意挑选合适的人员参加培训，这样才能收到事半功倍的效果。（4）要培训和受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体内容和进行的程序，只有这样，才能共同努力，得以使培训的目的和要求实现。（5）要切实做好有关部门的工作，以保证受训人员培训的时间。培训的形式有多种多样，如在职培训、业余培训、半脱产培训和脱产培训等。不管是哪一种培训，都要得到有关单位的积极支持，特别是要使受训学员的培训时间有一定的保证。（6）要对培训进行定期的总结评估，以及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果。6.培训的评估（1）对培训项目结果进行评估的重要性　　一般企业组织都很重视对员工培训项目的结果进行评估，其主要原因有以下几点。

26①通过评估以了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求。例如，一个关于新工艺、新技术方面的培训项目就要对受训后的人员进行实地考核，看看他们是否真正掌握了这种新的技术工艺，有多少人真正掌握了？没有掌握的人占多大比例？又如，加拿大对上岗前的新员工进行培训专门进行过分析研究，他们发现，受过培训的新员工在上岗后创造的价值远比未受培训的人高，经过分析，他们认为对新员工上岗前的培训的结果，如果受训人工作后一年内创造的价值等于或大于培训费用的三倍的话，这种培训就是成功的，反之，这种培训就有改进的必要。②通过对培训的评估看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否真正直接来自培训的本身。例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策。如果两个小组得出的决策分析和解决办法相同或相类似，那说明受培训小组人员的决策能力没有什么提高，其决策能力并不是直接来自培训的本身。③通过评估找出培训中存在或失败的原因。有的培训项目计划听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。④通过评估，可以检查出培训的费用效益。同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。（2）对培训项目进行评估的步骤和方法对一个培训项目进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤：①对培训项目的具体要求和目标进行评估。从项目计划的制定开始，就要重视对其培训项目的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训项目具体目标要求进行分析评估，就要大量收集受训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。②在培训的过程中通过各种形式的考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以发现问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。③在培训结束时，根据原培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式综合地考核学员是否达到培训的要求。④对培训的财务进行审核。检查培训是否按勤俭办培训的原则进行。

27⑤进行追踪性的评估。受培训学员实际知识、技术水平的提高，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的。有的一定要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。在西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。(十四)录用过程机智问答解析1.导论　　面试过程一旦结束后，应聘者是否想接受你的录用提议应该已成定局了。不管那是因为你带他们通过了提问的考验，帮助他们明确了自己的需求并将自己的动机与你们的公司的未来联系在一起，还是因为你为他们真实地勾勒出了他们在接受挽留邀请后在现在任职的公司里可能遇到的种种缺憾，他们都应该更愿意接受你的录用提议了。毕竟，对他们来说，最关键的时刻——提出录用的时刻——已经来到了，他们必须权衡离开一家公司和加盟另一家公司的利弊。在最后的关头思想斗争最激烈，如果他们到现在还没有在脑海中演习过这一最后的场景，那么，他们就可能受到挽留邀请的诱惑而决定留任。　　当然，你的工作并不是去迁就应聘者。作为雇主，你不需要想方设法说服某人为你工作。如果让一个潜在的新员工接受录用都这么难的话，那么应聘者一方作出的很可能是不成熟的决定。2.录用机智问答之一（1）问题　　如果你必须在三个因素中作出选择：①公司；②你应聘的职位；③与你共事的人，那么你认为哪一个因素在你决定接受聘用邀请时起着最重要的作用？（2）回答解析　　这是一个挽留邀请训练中已经出现过的试探性问题，即让应聘者从职业或个人的角度来确认加盟你们的公司为什么对他们具有意义的。之所以在这里重复这个问题，是因为当招聘工作已从最初的面试阶段转为最后的录用阶段时，让应聘者重新说明加入你们公司的好处是很重要的。你需要确保应聘者清楚地了解你们公司的情况；而他则需要再一次听你大声说出加入你们的公司而会有的好处和机会。　　你会发现，大多数人选择①作为他变动工作的主要原因。人们渴望在出色完成工作后获得情感上的认同；他们想为一个关心员工的公司工作；他们还想知道他们是否能够在公司中发挥举足轻重的作用。所有这些情感特征都能在公司及其表现形式中找到：它的员工、企业文化和它的环境。　　然而，也不要因为发现行政助理类的应聘者选择③而惊讶。那些以自己的人际关系来给自己下定义的人常常会通过他们的直属上级来看待自己。因此，业务总裁的行政秘书可能会在决定是否接受你的录用时更多地考虑与业务总裁的关系。

28　　同样，一些想顺着公司阶梯向上攀登的积极进取者可能对新职位所提供的更大的职权范围更感兴趣。更大范围的控制权、预算权或者接触自己感兴趣的新领域，提高了此人在就业市场上的竞争力。这一切一定能吸引应聘者接受聘用。3.录用机智问答之二（1）问题　　如果我们准备向你提出聘用邀请，请告诉我你想开始上班的理想时间。你需要提前多长时间通知你现在的雇主？（2）回答解析　　请注意说这句话时所用的虚拟语态——“如果我们准备向你提出聘用邀请，……”即使你在两三分钟内就会提出聘用邀请，也没有必要泄露你的计划。和应聘者保持一定的距离只会激起他的渴望并加强你对他的支配。大多数应聘者需要提前两个星期通知他现在的雇主。当然，由于责任较重，离开公司所造成的影响较大，高级管理人员可能需要提前几个月。因此，这里的第一条规则是：当应聘者需要相应的时间来办理辞职事宜时，请不要向他们施加压力让他们明天就上班。如果你强迫他们立即离开他们现在的公司而不给那家公司充足的时间来物色和培训替代者的话，你就会招惹许多不满。　　业绩卓著的人是就业市场上经验丰富的消费者，他们意识到他们现在的雇主会在将来10年中提供有关他们情况的证明人查询信息，所以，他们谁也不想冒将来被说坏话的风险：“噢，这位先生是个业绩出众的人，但他事先没有通知我们就离开了公司。那实在令我难以接受，也给一个原本出色的工作记录添上了令人失望的最后一笔。”总而言之，如果你马上需要人的话，可以招一名临时工。但一定要让应聘者自己决定他提出辞职通知的时间安排（只要这一时间的长度与他承担的职责相比是合理的话）。　　这里的第二条规则是：要小心那些认为没有义务向其现在的雇主发出辞职通知的人。毕竟，你不希望在此人决定跳槽到更好的公司时将你也丢在一边不理不睬。更重要的是，决定在离开公司时不通知老板显示了他是一个不忠诚的、无职业道德的人。　　因此，在你决定是否提出聘用邀请时，应聘者本人是否愿意遵守相应的公司礼仪本身也是一个重要的决定因素！记住，你还没有发出聘用通知，你可以缓一缓，让那个人等着，并保证过一阵子再打电话通知他，然后你再慎重考虑也为时不晚。在这个时候为你自己多争取些时间是完全可以接受的。4.录用机智问答之三（1）问题

29你在什么薪水等级上会接受我们的聘用？在什么薪水等级上你会拒绝聘用？（2）回答解析　　如果这不是一个64000美元的问题！这可能是整个招聘过程中、也是本书中的最重要的问题！　　为什么呢？因为这是你第一次将所有的权力都交给了应聘者。到目前为止，你一直控制着整个过程：你小心地指导着应聘者，带领他经过了面试过程。你通过对他进行拒绝挽留邀请的训练，使得他接受聘用已成定局。而且，为了帮助应聘者作出明智的决定，你竭尽全力地回答他的任何问题并消除了他的疑虑，从而显示出自己是个关心员工的雇主。　　而现在引人注目的一幕就要开始了。你拉开了幕帘，然后，在你作了一番有关幕后潜在者的精彩的演讲之后，应聘者最终登场来“领奖”了。所以，如果他不喜欢这个“奖品”的话，那么一切都结束了。因此，你在提问时措词要非常小心。　　这个问题的关键在于后面一个追加的问题：“……在什么薪水等级上你会拒绝聘用？”一个非常顺理成章的推论是，这种特别的措词引起了应聘者对失败的恐惧。正是这种恐惧使得应聘者在最后的关头不再变得那么趾高气扬，那么难以控制。　　对于你这种想法的合适的反应是：　　“坚持住。无论你喜欢与否，你正在推销，推销你的公司是今天的头等大事。而且，竭尽全力地消除任何应聘者的顾虑只会增添你作为优秀雇主的名声。因此，你认为自己应该在最后的时刻多花些时间。不要因为你急着提出聘用邀请而让好几个星期的辛劳与招聘开支付诸东流。谈判薪水需要讲究策略，而且你有责任确保应聘者了解，你已把他的需求和你的需求结合在一起考虑了。”三、录用中的用工制度及签订劳动合同(一)导论

30　　在人力资源管理工作中，还必须解决一个用工制度问题。在发达市场经济国家，采取什么样的用工制度，完全取决于招聘组织的意愿。员工一旦受聘，就与招聘组织建立起了劳动关系。这种关系涉及双方的权益，因而受法律保护。发达市场经济国家的企业没有实行终身制的法律规定，受聘期的长短由双方商定，并以合同的形式确定下来，其中明确了各自的权利与义务。发展中国家目前的劳动人力资源制度正处于变革期中，无论是企业，还是事业单位，都存在着多种用工制度并存的现象。还是变革过渡时期所特有的现象。随着劳动人力资源制度的进一步改变，劳动力市场、人才市场的逐步完善，可以预期，用工制度将向单一的合同制、聘任制发展。这样，企业事业单位招聘员工中的用工制度选择，实际上就成了招聘单位自己决定如何确定聘任期，如何在用工合同中规定双方的权利与义务的问题。　　一般来说，聘任期越长，员工队伍也就越稳定，员工无后顾之忧，容易建立长期行为模式，从而保证组织的稳定。不利的方面是：聘期过长，会因定员的限制而影响更有能力，更符合条件的员工进入组织；员工无辞退之忧，而可能会使一部分员工不思进取，聘任期的确定，一般来说不能整齐划一。对关键工作岗位的员工，聘任期适当长一些，可保证基本队伍的稳定，一般岗位的员工，聘期可短一些，以利于及时调整。　　劳动合同是确定劳动者与招聘组织的劳动关系的法律文件，是招聘工作的最后一个环节，一定要认真对待。招聘组织在签定劳动合同时，一定要依法办事，不得违反国家的劳动法规，尊重劳动者的合法权益，并不侵犯第三方的权益。劳动合同一旦签订，招聘组织就必须严格履行，不得单方毁约。这对某些发展中国家习惯于传统的计划用人体制的企事业单位来说，在短期内可能还不太习惯。即使如此，企业、事业单位也只能尽快树立新的劳动意识适应市场经济所要求的劳动关系。(二)用工制度1.劳动合同制　　劳动合同制是通过劳动者与用人单位行政之间制定劳动合同的方式，将劳动关系确立下来的一种劳动制度。由于劳动合同明确规定了劳动者与用人单位的权利、责任和义务，合同的期限根据生产需要和劳动者的意愿，由双方协商，时间可长可短，合同期满后可以续订，也可以终止，使责、权、利相一致，稳定性和灵活性相结合，所以实行劳动合同制，对企业和劳动者个人来说，有以下好处：（1）实行劳动合同制，企业获得必要的用人自主权以后，能合理而科学地开发和利用人力资源，随市场情况、经营方针、生产资料价格以及社会平均工资水平的变化，灵活地变动员工的数量和结构，形成具有自我调节控制功能的劳动力管理系统，从而极大地增强了企业的活力。（2）实行劳动合同制，将员工的切身利益与企业的利益紧密地结合在一起，使劳动者以主人翁的责任感去关心、经营和管理企业，为企业提高劳动生产率和经济效益创造了有利条件。（3）实行劳动合同制，给劳动者在一定条件下选择职业的权利，劳动者择业愿望和按劳取酬要求的满足，必然带来较高的工作热情和劳动积极性。（4）实行劳动合同制，企业和劳动者双向选择的实现，必然会造成就业竞争，一方面是择优录用，另一方面是择业选优，劳动者为了在择业竞争中取胜，必然会努力地学习，不断提高自己的素质。而企业劳动者自身素质的提高又必然导致企业员工队伍整体素质的提高。

31（5）实行劳动合同制，用劳动合同的形式明确了劳动者在企业工作的权利和义务，将每个劳动者纳入了法制管理和保护的体系中，使劳动者在尽职尽责履行义务的前提下，各项合法权益得到切实的维护，有力地克服了固定工制度权利、义务不清，员工在企业中应有权利得不到法律保障的弊病。　　由于劳动合同制具有以上特点，使它适用于各种不同的用工形式。例如，在常年性和需要保持稳定的生产岗位上使用长期工；在临时性生产岗位上使用临时工、季节工；在一些容易患职业病的生产岗位上使用轮换工，等等。2.终身雇用制（1）定义　　终身雇用制又称之为终身制，指除非企业破产倒闭，对受终身雇用的员工一直工作到其退休，中间不予解雇的用工制度。我们一直以为在发达国家中只有日本企业实行终身雇用制，其实不然，在许多发达国家的企业中，都实行了形式不同的终身雇用制。（2）优点终身雇用制的优点是：①从业人员有了终身劳动的场所，解除了对失业的担心，可以放心地在企业工作，从而有利于把从业人员的利益与企业的盛衰紧密地联系起来，形成一个共兴衰的命运共同体，促使从业人员自觉地为企业努力工作。②企业以终身雇用为条件缓慢提高工资，这样企业可以获得廉价的劳动力，降低产品成本，增强企业产品的价格竞争力。③企业的职工队伍比较稳定，企业的技术水平也可以因此稳定提高，企业还能够从长期发展出发，进行大规模智力投资，培养企业所需要的各类人才，并保证可观的投资效果。(3)缺点但终身雇用制也有自己的短处：①劳动力不能自由流动，影响企业的人才技术交流。②终身雇用制下，企业的劳动者在一个企业长期工作，容易造成企业员工队伍年龄高龄化，给企业带来沉重的工资、福利负担。③劳动力不能流动。容易在企业内产生凭资历拿工资、混年头的思想，影响企业劳动生产率的提高。

32　　从经验看来，如果在法定的劳动制度上规定终身雇佣制，必然使员工产生端“铁饭碗”，不思进取，躺在企业身上吃大锅饭的思想。但是，如果在非终身雇用制的劳动就业制度中，对一部分曾为企业的发展作出过特殊贡献的员工，或员工队伍中的骨干实行终身雇用制，就会使得终身雇用制不仅仅是一种劳动制度，而且还代表了一种荣誉、地位和奖赏，其积极效应是显而易见的。在这方面，欧美一些企业的做法是很值得借鉴的。欧美的一些大企业对员工队伍中的骨干总是执行着没有明说的终身雇用制，这种做法保证了员工队伍的基本稳定，并使得这部分员工与企业共存亡，自愿地为企业努力工作。发展中国家在改革企业的劳动用工制度。端掉铁饭碗的同时，应考虑建立好适应市场经济要求的终身雇佣制度。3.上层稳定制　　员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，如果在此级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。4.小结　　实践证明，企业为了适应社会发展的要求，不仅要采取行之有效的劳动用工制度，而且要采用多种用工形式。这是因为：①企业的外部环境，生产类型和特点不同；②企业的经营状况不同；③企业中各岗位的技术复杂程度、劳动环境和条件不同。(三)签订劳动合同1.劳动合同的内容（1）劳动合同书的编撰，可根据企业与员工的具体情况而定。一般说来，劳动合同书应包括以下内容：基本情况——合同双方的称呼（企业名称与员工的姓名）、员工所在的部门、工种及职务等；合同期限——规定合同的有效期；职工守则条例——规定了员工的工作时间，岗位职责及应遵守的有关准则等；职工福利待遇——规定了员工可享受的各项待遇，如薪酬、假期、医疗福利、劳动保险、工伤劳保等；纪律处分条例——规定员工如违背合同应该受到的处罚措施及其程序，包括解约、辞退、开除等；

33签署与公证——劳动合同必须由员工亲笔签署或盖章，企业代表签章（一般由人力资源部经理为代表），并加盖人力资源部的印章及注明签约日期才可生效。有的企业为表明劳动合同的法律约束作用，在双方签署后，再交由政府法律公证处公证或经由企业最高权力机构及主管部门批准后，一式两份，由人力资源部及员工本人各执一份。2.样本下面介绍一份“劳动合同”的样本：××公司劳动合同××公司（以下简称甲方）因经营业务需要，现聘用××（以下简称乙方）为甲方劳动合同制员工。甲乙双方本着自愿、平等、协商的原则，一致同意签订本合同。第一条：合同期限①合同有效期限自＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿＿日止，为期＿＿＿＿年。其中＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿＿日至＿＿＿＿年＿＿＿＿月＿＿＿日止，为试用期。②在试用期内，甲方发现乙方不符合录用条件的，可以即行解除本合同，并向乙方支付当月工资和政府规定的补贴。③合同有效期满，甲方提前一个月以书面形式通知乙方是否续订合同。第二条：工作岗位①甲方安排乙方在公司＿＿＿＿部担任＿＿＿＿工作。②甲方确因工作需要，可以临时安排乙方做其他工作或依照乙方的能力（专业、工作、体力）和工作表现，调整乙方的工作岗位。③乙方必须按照甲方确定的岗位责任，按时、按质、按量完成工作。第三条：工作条件和劳动保护①甲方需为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方在人身安全及人体不受危害的环境条件下从事工作。②甲方根据乙方岗位实际情况，按照甲方规定向乙方提供必要的劳动防护用品和保健食品。第四条：工作时间

34①甲方实行每周工作六天，休息一天。每天工作时间为八小时，上下班时间由甲方决定。②甲方确因工作需要乙方加班时，按照甲方有关规定给予乙方一定的补偿。③乙方享有国家规定的法定节假日、婚假、丧假、计划生育假等有薪假期。第五条：劳动报酬①按甲方现行工资制度确定乙方月标准工资——元。甲方实行新的工资制度时，乙方的工资待遇按新的制度予以调整。②甲方发薪日期为每月_____日。第六条：劳动保险和福利待遇①乙方因生、老、病、伤、残、死，甲方按政府有关规定办理。②乙方因病或非因公负伤需治疗的，甲方按照本厂员工考勤制度，给予相应的医疗期。③甲方依照政府规定向乙方支付福利费用，并积极办理必要的集体福利。第七条：劳动纪律①乙方应遵守国家法律法规。②乙方应遵守甲方的各项规章制度，遵守甲方规定的工作程序、保密规定等制度。③乙方触犯国家的法律，被判刑的，本合同自行解除。第八条：解除和不得解除合同的规定①符合下列情况之一的，甲方可以解除本合同，辞退乙方。a．在试用期内，发现不符合录用条件的。b．乙方因严重违反劳动纪律。c．乙方因病和非因公负伤在规定的医疗期满（——月）后不能从事原工作的。d．甲方因技术经营情况发生变化而多余的员工。②符合下列情况之一的，甲方不得解除本合同，辞退乙方。

35a．乙方因病或非因公负伤在规定的医疗期内。b．乙方因公伤或职业病在治疗、疗养期间和医疗终结后经劳动鉴定委员会确认部分或全部丧失劳动能力的。c．乙方（指女性）在孕期、产期和哺乳期间。d．劳动合同期限未满，又不符合本合同第八条第1款规定的。③有下列情况之一的，乙方可以解除本合同。a．经政府有关部门确认，甲方劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害乙方身健康的。b．甲方不按照本合同规定向乙方支付劳动报酬的。c．甲方不履行本合同或者违反政府有关法律、法规，侵犯乙方合法权益的。d．乙方本人因特殊情况需要辞职并经甲方同意的。④甲乙双方任何一方提出解除合同，均应征求工厂工会的意见，并提前一个月书面通知对方，方可办理解除合同的手续。乙方在试用期内或违纪被辞退可不提前通知。⑤如果乙方在本合同期内，由甲方出资进修（含境内、外实习培训）需要延长合同期限的，由甲乙双方另签协议。甲方出资培训的，乙方提出辞职或自行离职，应向甲方支付一定数额的培训费，具体标准参照《培训费赔偿标准》。第九条：违反合同的责任甲乙双方任何一方违约且给对方造成经济损失，都要承担经济责任。具体赔偿金额由非违约方和工会，根据违约者的责任大小和给对方造成的经济损失的情况确定。第十条：劳动争议①甲乙双方履行合同和因辞退、除名、开除乙方而发生劳动争议时，适用劳动争议程序。②劳动争议的程序为：a．甲乙双方协商解决。b．由争议的一方或双方向政府劳动争议仲裁委员会申请仲裁。c．不服仲裁裁决的一方，可在收到仲裁裁决书即日起十五天内，提出诉讼。

36第十一条：其他①本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经甲乙双方签字后生效，两份合同具有同等的法律效力。②本合同条款与政府法律、法规政策相悖时，以政府法规政策为准。甲方：××公司乙方：代表：代表：年月日年月日2.签订劳动合同的程序签订招聘合同的当事人，一方是作为法人的企业，另一方是择优录用的应聘者。因此，签订合同的工作程序一般是从录取报到之后或报到之时开始，到办理鉴证或公证为止。这个过程的程序是：（1）双方议定合同的具体条款属于法律条款和通用条款可预先印在合同上。需要双方商议的条款，由于在面试时，一般都已向求职者做了说明，因此签订合同时须达成一致。（2）正式签订招聘合同，双方签字盖章。（3）办理合同鉴证或公证。　　招聘合同的鉴证是合同的主管机关，即当地劳动人力资源管理部门或劳动服务公司。对合同各项内容进行审查证明的目的在于：它既对制定合同的当事人进行审查，又对所制定的合同本身的真实性、合法性，以及各项具体条款的合理性、可靠性进行审查。对于符合鉴证要求的就给予证明，不符合要求的就不予证明，并给予指导、修改，或者重议。鉴证的目的，是为增强国家行政机关对劳动合同的管理和监督作用，督促当事人切实履行合同，以保护双方的合法权益。　　目前，所签订的招聘合同，一般没有到国家公证机关办理公证。今后，这类合同是否要到公证机关办理公证，有待劳动法加以规定。但是鉴证或者公证的招聘合同，必须报鉴证或公证机关及企业主管部门、基层工会等单位备案，以便这些单位对合同的执行情况进行检查。3.合同期限

37　　聘用合同的期限，各国规定不一。前苏联规定不超过3年，卢旺达规定不超过2年，日本规定不超过1年。还有一些国家在劳动法中没有规定期限，如匈牙利，罗马尼亚等。中国的劳动法一般合同期限都定为3～5年，合同期满，如果企业需要，而本人又自愿留职的，可以续签合同。但现在许多企业和公司招聘的人员期限不等，短期为几个月，长期为几年。现在许多企业的通行做法是先聘用一段时间，然后根据其表现决定是否接收，确定为接收者后再办理正式聘用手续。这种情况的聘用合同一般都很短，而“三资”企业的聘用合同在期限上就更灵活了，如以完成一项工程的时间为期限的聘用合同。　　聘用合同除了规定有效期限外，许多国家的劳动法都有试用期的规定。在试用期间，任何一方发现事实与签订的劳动合同不符时，都有权解除合同。对于试用期限的长短，各国规定不一。中国现行的劳动政策中规定的试用期为3至6个月。4.劳动合同的本质与作用　　在经过甄选考核之后，人力资源部对应聘者是否符合企业招聘条件已有较明确的初步结论，下一步工作是为符合招聘要求的应聘者办理录用手续。录用手续不同于办理入职报到手续，它实质是履行对应聘者的政治表现及身体条件的严格考核与审查，也是最后的筛选淘汰过程。对顺利通过政审和体检的应聘者，企业人力资源部才为他们办理入职报到手续，与他们签订劳动合同，这才是企业与员工发生劳动关系的开始。从劳动合同的生效日起，员工招聘工作完全告终。　　劳动合同书是维系企业与员工合同双方权利与义务的法律规范，对整个企业管理起着十分重要的作用，它既涉及国家有关方针政策和企业管理制度，又涉及企业和员工的利益分配，影响着企业管理的全过程。人力资源部要认真研究劳动合同的内容条款，确保合同的内容既符合国家法规政策及企业的合法权益，又代表员工的根本利益，能调动员工的积极性。5.劳动合同的意义　　以合同的方式明确和处理企业同受聘者之间的关系，对企业有着十分重要的意义。（1）企业将固定工转为合同工后，即可根据合同条款而具有辞去员工的权力，同时被辞者也可根据个人志愿、特长和用人单位的需要另谋职业。这样有利于打破“统包统配”的框框，促进劳动力和人才的合理流动。　　同时，企业还可以根据自己生产的特点和需要，自主地决定用人形式，如长期、短期、轮换、季节、临时等用人形式。这样有利于消除人浮于事的现象，提高企业经济效益；对于受聘者个人，则可促使其奋发向上。此外，一个受聘者想在他认为理想的企业和岗位上继续干下去，就必须不断地提高自己的文化修养和技术水平，尽快地掌握新知识、新技术。所以，普遍实行聘任合同制，有利于改善和提高员工队伍素质。

38（2）普遍实行聘任合同制，可以带动劳动人力资源制度的全面改革，特别是对科技人员与管理人员采用聘任合同制，有力地促进了人才的合理流动，有利于提高企业的竞争能力。6.解除劳动合同的条件（1）自然解除　　合同到期，自然解除。而有些招聘合同虽然没有到期，但双方或一方提出要终止招聘关系而解除合同，这是我们要加以分析研究的。（2）中途解除①中途解除合同是直接关系到当事人切身利益的一项严肃的事情。当今，凡是以劳动合同方式规定劳动关系的国家，都在各自的劳动法典中明确规定了签订合同的当事人提出解除合同时所必须遵守的条件。②条件A.企业解除招聘合同应具有以下条件：a.在试用期内发现录用者不符合录用条件；b.经政府批准停产，或因不可抗拒的原因使企业生产、经营无法维持；c.录用者因病或非因公负伤，医疗期满后不能从事原有工作；d.国有企业以外的其他企业，如“三资”企业、私营企业招聘的员工，如有严重违反所在企业规章制度，影响生产正常进行，甚至触犯法律，而应予辞退。B.企业在下列情况下，不得对录用者提出解除合同：a.合同期未满，又不具备上述解除合同的因素；b.因公伤残，因病或非因公负伤而在规定的医疗期限内；c.女工的怀孕、生育和哺育期间。C.员工在下列条件下有权提出解除招聘合同：a.经政府有关机关确认，企业劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害员工身体健康；b.企业不能按合同规定支付劳动报酬；c.企业不履行合同，或者违反国家政策、法规，侵害职工合法权益；

39d.有其他正当理由。③签订招聘合同的当事人，按规定的条件提出解除合同时，一般应以书面形式提前一个月通知对方，并按规定的程序办理解除合同的手续，同时报企业主管部门和当地劳动人力资源管理部门备案。如果签订合同的双方中任何一方不是按规定解除合同的，则要对方赔偿经济损失。至于赔偿数额要在签订合同时，双方事先议定并写入合同。如发生争议则由基层工会组织或主管单位，或当地劳动人力资源管理部门调解，甚至提请当地合同仲裁机构或法院裁决。　　假如上述过程都能满足企业的要求，则企业与应聘者之间以口头或书面的形式签订聘任合同后，整个招聘过程就算结束了。随后就是新职员的辅导安排案例一：不用毫无感情的人　　日本企业巨子大山梅雄1975年就任津上株式会社社长。他曾说过：“企业的经营层的年轻化是指使40岁左右的人担任企业的重要职务。但这并不是讲只要是年轻的就可以。既不感动也不知情的人，即使让他担任更重要的工作，他也不会真诚地去做。”短短的几句话，充分揭示出大山梅雄的用人之道。　　在日本，每年企业的重要职务上的人力资源变动大都集中在6月份。对于一般员工，如果有机会被委派担任企业要职，那肯定是感激不尽。如果问及现任的公司董事长、经理，他们当初做一般员工时，印象最深的是什么时，回答通常是自己“被委任为企业要职”的时刻。当然，能够就任公司的董事长或经理，应该非常高兴。但是作为公司的董事长或经理，更为重要的应是自己的责任感。这一点往往被人们所忽略。不少人就任企业要职时，更多的是高兴而不是考虑自己的责任感。　　对此，大山梅雄断言，对于让他担任企业最关键职位而一点也不感激的人，对他在工作成果上的期望也肯定要落空。他认为：“如果仅仅是把眼睛盯在40岁左右这个年龄上，那年轻是毫无积极意义的。”　　有的人被委任担任要职，但毫不感激，自命不凡，反而认为：“凭我的能力早就应该让我担任董事长了。”大山梅雄说：“对于这样考虑的人，若让他担任公司要职，则必然会给公司带来大的灾难。”他主张应该提拔那些认为“我没有那样的水平和能力，但是却让我担任了如此重要的职务”的人担任要职。对此，他解释说：“对于那样具有感情的人，他们会具有‘因为是提拔我，所以不管怎样，也要用好的成果来报答信任’这种信念。为此在工作中他们会绞尽脑汁，潜心工作，创造出优异成绩。”　　所以认为自己有能力早就应该晋升的人，是干不成什么大事的，还是不晋升为好。案例二：专业人才善聘善用

40　　国内企业多多少少都有一个毛病，就是对专业人才的作用认识不够。中小型企业如此还可理解，但要是规模较大的也普遍有此态度，那就该发人深省了。一般来说，传统的看法是重视通才而非专才。在企业管理上，一些公司还未能摆脱这种思想。对技术性高的专业来说，情况稍好，但对一些管理性质的专业来说，便仍然未充分肯定专业人才的作用。人力资源管理是一个很好的例子。居然有不少公司仍然不承认人力资源管理部门的工作有“专业”的成分，反而觉得是差不多任何有相当教育程度的人便可担任的工作。另一个例子是市务管理，即使规模相当的公司，仍有不少人觉得没有聘用市务专业人才的需要。现代企业环节众多，功能分化程度高，专业人才的聘用，不可或缺。现代化管理者必须了解到这一点。但话又得说回来，传统上对专才的一些顾虑，也颇有根据。最明显是专才一般眼光比较狭窄，只见局部而未能体察全局。补救的方法有二：第一，选聘专才时，除了注重其学有所长外，还应考虑是否有较广阔的工作经验，及是否有担当其专业以外职责的潜能。第二，聘用这些专才后，还需刻意栽培，其中最重要的是令他们加深对企业内其他部门的工作的了解，这样他们方能充分发挥作用。案例三：用人不疑疑人不用　　用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就要信任，又称为信任的原则。但是，只讲用人不疑，是片面的，必须有疑人不用作为补充。用人不疑，疑人不用的基本原则是：对任用的人员要给予充分的信任；而对于信不过的人，坚决不予任用。　　既用他们，就要信任。要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。首先，领导者对下属必须了解，清楚下属的历史，各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知工作实际能力，这是信任的前提。其次，领导者给下属任用什么职务，就给授予相应的权力，使管理人员的职、责、权统一起来，有职有权。凡是下级职权范围内的事，不随便干涉。有的领导名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，事实上对下属表现出不信任，这些都会挫伤他们的自尊心和积极性。再次，当下属做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导要挺身而出，为他们撑腰作主，鼓励他们坚持到底。　　疑人不用，用人不能有盲目性。用人是建立在知人的基础上，不论什么样的人，不可随便乱用。要用就要进行必要的考察。你要是不了解他，你就不能轻易任用他。如果你没有事实根据，就不要三心二意，乱加怀疑，随意不用。当然，领导者对管理人员的不信任也不是盲目的，而是他自己做出了一系列不值得信任的事实为依据，并且是经过一个认真考察识别的过程。才能作出不信任、不任用的决定。经典制度从业人员任用制度

41一、从业人员的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。其任用条件以“职位说明书”为依据，以便因事择人，使人与事合理配合。二、各级人员的派任，均应依其专业经验予以派任。三、各级人员任免程序如下：1.总经理、副总经理——由董事会任免。2.经理——由总经理提请董事会任免。3.副经理——由总经理任免后，报请董事会核备。4.科长——由总经理任免或主管经理提请总经理任免，事后报请董事会核备。5.副科长——由主管经理提请总经理任免。四、新进人员经试用考核合格后始予正式任用。五、新进人员应先办理安全调查，并按其学历任用。六、除正式从业人员，本公司可按业务需要聘雇人员，其待遇、工作期限及工作条件以合同规定执行。七、有下列事情之一者，不得予以任用：1.剥夺政治权制，尚未恢复者；2.曾犯刑事案件，经判刑确定者；3.受破产宣告，尚未撤销者；4.通缉有案，尚未撤销者；5.吸食鸦片或其他毒品者；6.原在其他单位服务，未办清离职手续者；7.经其他单位机构开除者；8.身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者；9.未满16周岁者；10.主管人员，不合乎公司法规定者。

42八、新进非主管人员试用期为40天，试用期间应由人力资源管理部门切实考核。试用成绩欠佳，或品行不良，或发现其进入公司前有不法行为者，可随时辞退。九、新进人员在报到后，试用开始前，应办妥下列手续：1.填妥本公司新进职员履历表。2.缴验学历证件及身份证。3.缴验户籍册。4.缴验医院最近一个月体格检查表。5.缴验前任职机构离职证明书。6.缴验遵守本公司规章制度的志愿书及保证书。7.填缴劳工保险。员工雇用制度一、本公司各单位如因业务需要，必须增加人员时，应先依新进人员任用事务处理流程规定提出申请，经总经理核准后，由人力资源管理部门办理考选事宜。二、新进人员考试或测验及审查合格后，由人力资源管理部门办理试用申请表，原则上职员试用3个月，作业员试用40天，期满考核合格者，方得正式雇用；但成绩优良者，可缩短其试用时间。三、试用人员如有品行不良或服务成绩欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以解雇，试用不满三日者，不给工资。四、试用人员于报到时，应向人力资源部缴验下列表件：1.全户户口本及公立医院体格检查表。2.最后服务单位离职证明书。3.保证书及最近三个月内半身脱帽照片一张。4.试用同意保证书。5.个人履历。

436.扶养亲属申报表。7.其他必要文件（如其他必要的同意书或证件等）。五、凡有下列情况者，不得雇用：1.被夺政治权利尚未复权者。2.受有期徒刑宣告或通缉，尚未结案者。3.受破产宣告，尚未撤销者。4.吸食鸦片或其他代用品者。5.亏欠公款受处罚有案者。6.患有精神病或传染病者。7.品性恶劣，经单位开除者。8.体格检查经本公司认定不适合者。9.未满16岁者。管理、业务体系生产体系备注职级主管人员非主管人员主管人员一董事长经正式核派代理或代行上一职务者其职责概视同上一职级处理。二总经理三副总经理四高级管理师厂长高级工程师经理五副厂长工程师管理师主任、组长六助理管理师组长助理工程师七业务员、办事员班长技术员八备注

44六、员工一经正式雇用，临时性、短期性、季节性及特定性工作视情况应与本公司签订“定期工作协议契约书”，双方共同遵守。1.本公司从业人员共分八种职级，其职级与职称对照见“职级及职称配置表”2.从业人员晋升办法另定。附表：职级及职称配置表管理、业务体系生产体系备注职级主管人员非主管人员主管人员非主管人员一董事长经正式核派代理或代行上一职务者其职责概视同上一职级处理。二总经理三副总经理四级管理师厂长高级工程师经理副厂长工程师

45管理师主任、组长助理管理师组长助理工程师业务员、办事员班长技术员员工聘用制度一、本公司所需员工，一律公开，向社会招聘。二、本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。三、新进员工的聘用，根据业务需要，由主管人力资源管理部门统筹计划，呈报标准。四、本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用1.副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上。2.部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有两年以上实际工作经验，年龄在25岁以上。3.一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。五、本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：1.司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验。2.保安：身高1.72M以上，有安全保安和实际工作经验。3.打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。试用及报到制度

46一、新聘用人员应试用合格才录用，试用期为3个月，期满合格者方予录用为正式员工。二、员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。三、员工录用前应办理以下报到手续，并按规定时间上班：1.填写个人履历表；2.交登记照片5张；3.交身份证复印件1份；4.交学历证复印件1份。员工聘用规定一、为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。二、本公司系统所有员工分为两类：正式员工和短期聘用员工。正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇。短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。三、本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，属特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。四、本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。五、本公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。六、从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：1.大专以上学历；2.二年以上相关工作经历；3.年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁；4.外贸人员还必须至少精通一门外语；

475.无不良行为记录。特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕业生及复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。七、所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过3至6个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。八、试用人员必须呈交下述材料：1.由公司统一发给并填写招聘表格。2.学历、职称证明。3.个人简历。4.近期相片2张。5.身份证复印件。6.体检表。7.结婚证、计划生育证或未婚证明。8.面试或笔试记录。9.员工引荐担保书（由公司视需要而定）。九、试用人员一般不宜担任经济重要部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。十、试用人员在试用期内待遇规定如下：1.基本工资待遇：高中以下毕业：一等中专毕业：二等大专毕业：三等本科毕业：四等硕士研究生毕业（含获初级技术职称者）：五等博士研究生毕业（含获中级技术职称者）：六等

482.试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇。十一、试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职位等，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。十二、正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由公司给予办理户口调动。十三、总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人力资源部，由其负责监督聘用合同和担保书的执行。十四、本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、管理的合资公司聘约人员管理办法一、依据　　为使本公司聘约人员的聘任及管理有所遵循，特依本公司人力资源管理规则的规定制定。二、聘约范围　　本公司从业人员依“从业人员退休办法”退休或各部门因工作需要，须以聘约方式聘约人员时，得由聘用部门详陈理由，并拟定每月薪津，呈总经理核准以聘任书聘约，并将聘任书副本及聘约人员资料送总管理处总经理室转报董事长。三、工作报酬　　聘约人员概不列入本公司编制，除不参加互助、福利委员会及退职酬劳金分配外；服务满当年度者，年终奖金发给二个月（服务不满当年度者，依当年度实际工作月数比例计给），“各项津贴给付办法”所规定的各项津贴、效率奖金分配及其他福利设施的享用均比照本公司从业人员办理。四、管理　　聘约人员的考勤、出差、保险及管理，依约定或比照编制内从业人员办理五、终止受聘　　聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时，应于一个月前通知聘用部门。于办妥离职手续后始得终止受聘。

49六、解聘　　聘约人员于聘任期间，如有违反本公司人力资源管理规则或工作上无法胜任的情形者，聘用部门应呈总经理核准后解聘。并送总管理处总经理室转报董事长。七、实施及修改　　本办法经经营决策会通过后实施，修改时亦同。附表1:人员雇用核定表聘约定期契约临时批示工作部门工作期间工资姓名性别出生年月日学历专长拟分派担任工作拟支姓名性别出生年月日学历专长拟分派担任工作拟支经理人力资源主管填表人附表2:人员雇用资料表聘约定期契约临时出生日期

50性别姓名籍贯省市县学历身份证号码年月日现住址市路号通讯处街巷配偶报到日期年月日投保日期巷年月日保险卡号码市路号担任工作雇用期限工作部门工资至年月日起核准增补申请书编号年月日止专业技术人员职位任用办法一、目的　　为使专业技术人员职位的任用有所遵循，特依人力资源管理规则规定制定本办法。二、职位设定1.专业技工：同公务员。2.专业技术员：同助理工程师。3.专业技师：同副工程师。三、资格1.专业技工凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：（1）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中有四年考绩甲等以上。（2）参加本企业专业技工检定合格或取得国家乙种相同性质技术检定合格者（3）经直属科长推荐者。2.专业技术员凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技术员：

51（1）担任专业技工员或公务员在本职位中有四年考绩甲等以上。（2）参加本企业专业技师检定合格者。（3）经直属经理推荐者。3.新进人员具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的人员核定其职位。四、限制1.任用专业技术人员职位者，不得同时任用于其他职称。2.从业人员在年度内受记过的处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者，本年不得晋升。新进人员任用办法一、依据。　　本办法依据本公司人力资源管理规则规定制定。二、人员的增补。　　各部门因工作需要，需增补人员时，以厂处为单位，提出“人员增补申请书”依可能离职率及工作需要，临时工由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准，女性现场操作人员由各部门定期（视可能变化订定期限）拟订需要人数呈经理核准；其他人员呈总经理核准。并于每月5日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室转报董事长。三、人员甄选主办部门。　　经核准增补人员的甄选，大专以上由总管理处经营发展中心主办，高中以下由各公司（事业部）自办，并以公开登报招考为原则。主办部门核对报名应考人员之资格应详加审查，对不合报考资格或认有不拟采用的情况者，应立即将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过的原因。四、甄选委员会的组成。　　新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项：1.考试日期、地点。2.命题标准及答案。3.命题、主考、监考及阅卷、人员及工作分配。

524.考试成绩评分标准及审定。5.其他考试有关事项的处理。五、成绩的评分。　　新进人员甄选成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成绩分比例视甄选对象及实际需要由各甄选委员会制定，但口试成绩不得超过总成绩的40%。六、录用情形填报。　　各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及录用情形填报总管理处总经理室。七、录取通知。　　对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试用申请及核定表”，大专毕业以上人员总经理核准，并列表送总管理处总经理室转报董事长。高中毕业程度以下（除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外）人员呈总经理核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依序通知前来递补。对于未取人员除应将原书表寄还外，并附通知委婉说明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过一个月。八、报到应缴文件。　　新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体格检验表、户口誊本及照片，并应缴验学历证书以及其他经历证明文件。九、试用。　　新进人员均应先行试用40天。试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。十、训练计划。　　有关新进人员的训练计划规定另订。十一、试用期满的考核。　　新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管对“新进人员试用申请及核定表”详加考核（大专以上人员应附实习报告），并依第七条规定权限呈核，如确认其适才适所则予以正式任用，如认尚需延长试用得酌予延长，如确属不能胜任或经安全调查有不法情事者即予辞退。

53十二、处分规定。　　新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定，如有受记过以上处分者，应即辞退。十三、试用期间考勤规定。　　新进人员于试用期间其考勤规定如下：1.事假达5天者应即予辞退。2.病假达7天者应即予辞退或延长其试用期间予以补足。3.曾有旷职的记录或迟到三次者应即予辞退。4.公假依所需日数给假，其于试用期间予以保留，假满复职后予以接计。5.其他假比照人事管理规则规定办理。十四、停止试用或辞退。　　经停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪资不另支任何费用，亦不发给任何证明。十五、试用期间的待遇。　　试用期间薪资依人事管理规则薪级表标准核支，试用期间年资、考勤、奖惩均予并计。十六、实施及修改。　　本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。临时人员雇用管理办法。一、目的为使临时人员的雇用及管理有所遵循特依人事管理规则第二条规定制定本办法二、人员申请各部门有临时性工作（期间在3个月以内），须雇用临时人员从事时，应填具“人员增补申请书”注明工作内容、期间等呈经理核准外，送人力资源管理部门凭以招雇。三、雇用限制

541.年未满16岁者不得雇用。2.经管财物、有价证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外）等重要工作不得雇用。3.雇用期间不得超过3个月。四、雇用1.人力资源管理部门招雇临时人员，应填“临时人员雇用核定表”呈经理核准后雇用。2.临时人员到工时，人力资源管理部门应填“雇用资料表”一份留存备用。五、投保在厂区工作的临时人员应由人力资源管理部门办理劳保投保后，始得入厂工作六、管理1.临时人员于工作期间可请工伤假、公假、事、病假以及婚、丧假，其请假期间除工伤假外均不发给工资。2.临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。七、终止雇用　　临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人力资源管理规则规定，事、病假及旷职全月合计超过4天以上，或工作期满，雇用部门应予终止雇用，经终止雇用的临时人员应填具“离职申请（通知）单”（其离职应办理手续由各公司制定）经主管科长核签后连同胸章送人力资源管理部门凭以结发工资。八、延长雇用　　临时人员雇用期满，如因工作未完成，必须继续雇用时，应由雇用部门重填“人员增补申请书”叙明理由呈公司总经理核准后始得雇用，并将核准的增补申请书一份报总管理处总经理室备查。九、实施与修改　　本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。