XX公司战略实施方案最终报告

《XX公司战略实施方案最终报告》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

`（最终报告）(2)二零零零年十二月公司战略•实施方案RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich

1目录项目执行情况回顾第一部分———行业审视第二部分———企业诊断第三部分———框架性战略建议第四部分———实施方案2

2职务名称：董事会秘书部门：职务代码：职责：确保公司的规范运作；建立和维护投资者关系；管理董事会秘书室公司内部事宜组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，主动掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议。为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根据董事会要求，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作。组织公司年度计划讨论会，撰写年度计划与预算大纲草案，并对最终预算进行备案。协助董事、总裁及各级管理人员在行使职权时切实履行法律、法规、公司章程及其他有关规定。在知悉公司作出或有可能作出违反有关规定的决议时，有义务及时提醒，并有权向中国证监会及其他监管机构反映情况。对外联络及信息披漏董事会秘书作为公司与证券监管部门的联络人，负责组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成。负责协调和组织公司信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加所有涉及信息披露的有关会议，及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推介宣传活动，对市场推介和重要来访等活动形成总结报告，并组织向中国证监会报告有关事宜。职位说明书3

3协调向公司监事会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司财务主管、公司董事和经理履行诚信责任的调查。资料管理负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告中国证监会负责管理和保存公司股东名册资料、董事名册、大股东的持股数量和董事股份的记录资料，以及公司发行在外的债券权益人名单。其它拟订部门人员职位配置、职位说明书及业绩考评指标。履行董事会授予的其他职责。组织关系：向上：董事会平行关系：与其他董事保持信息互通和协作关系向下：董事会秘书室；公司各部门有义务向其提供必要的信息任职资格：由董事长任命。其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高级主管工作经验，具有良好的个人品质和职业道德；有较强的公关能力和协调能力；具备境外上市的专业知识和有关法律法规知识；熟悉公司经营情况和行业知识及其他相关知识职位说明书4

4职务名称：总裁部门：职务代码：职责：统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决议。公司战略主导制定公司经营战略主持拟订公司主要业务规划与战略规划，负责初审，并向董事会报告主持执行董事会对业务规划和战略规划所作出的决议领导实施公司重大交易根据权限，就发展规划和业务规划提案作出决策或建议计划与预算管理控制根据公司战略制定公司组织结构、业务流程大纲及各项管理制度大纲，确保各级经理确定正确的目标和决策，并监测其绩效主持预算工作讨论会，确定详细年度工作目标初审公司年度、季度业务计划和公司预算，并终审部门预算和月度业务计划主持公司计划、预算的执行、协调主持公司经营工作会议对阶段性计划和预算进行分析和总结人力资源作为公司人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行终审部门经理与各中心主任的职务说明书根据公司的权限设置，对总裁办主任的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议决定部门经理与各中心主任的任免终审公司的薪资体系和福利政策终审部门经理与各中心主任的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定职位说明书5

5其它作为公司董事参与董事会会议，汇报公司运营情况并接受工作质询提名副总经理人选，拟订副总职位配置，职位说明书，职责分工，并报于公司董事会批准终审各部门的管理制度完成其它董事长委托与自行发展的工作处理公司突发事件组织关系：向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决议向下：直接领导公司副总裁，财务总监，总裁办，法律部及审计部开展工作对公司其他部门也负有最终领导权任职资格：由董事长任命。其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高级主管工作经验，具有出色的行政与人事管理能力，杰出的远见与商业判断力，领导和协调重大交易谈判的能力。职位说明书6

6职务名称：副总裁（分管行政及人力资源）部门：职务代码：职责：参与公司战略拟定，负责整个公司行政及人力资源体系运作，管理下属各部门参与公司重大事宜参与公司业务规划及战略发展规划的拟定参与职权内相关重大交易的规划和实施参与发展规划和投资计划类提案的评估和审议参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议根据公司预算大纲，主持公司行政、人力资源规划、计划的拟定参与对公司经营计划和预算的审定必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询负责整个公司行政及人力资源运作系统主持召开公司行政及人力资源工作会议，拟定工作计划和方案，并督导工作计划的完成主持拟定人力资源开发计划，员工考核与激励计划，薪资体系计划，行政后勤计划，并予以初审管理下属各部门负责拟定与公司的行政和人力资源相关的管理制度职位说明书7

7管理、协调下属部门工作随时管理监控行政部及人力资源部的工作执行情况，并提供必要的支持拟订行政部及人力资源部经理职位配置及职位说明书根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议参与对总裁办主任的评估根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：向董事会及总裁负责平行关系：其他副总裁与财务总监向下：对行政部及人力资源部进行管理任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，有五年以上行政与人事主管的经验，具有杰出的组织能力，出色的行政与人事管理能力，优秀的管理和领导能力。职位说明书8

8职务名称：副总裁（分管技术）部门：职务代码：职责：参与公司战略制订，负责公司技术体系运作，管理下属技术中心各部门参与公司重大战略参与公司业务规划及战略发展规划的拟订参与职权内的公司重大交易规划和实施参与发展规划、投资计划提案的评估和审议参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议参与对公司经营计划和财务预算的初审必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询技术总监负责公司技术体系运作主持拟定公司技术发展方向根据公司预算大纲，主持拟订公司产品、技术开发，技术改造，工艺改造及中试计划负责审批产品开发立项报告协调技术中心与生产、营销的相关技术部门工作主持召开技术中心及生产、营销相关技术部门工作会议，制定工作计划和方案，并督导工作计划的完成管理下属技术中心各部门随时管理监控技术中心各部门的工作执行情况，并提供必要的支持职位说明书9

9拟订技术中心主任以及下属部门经理的职位配置及职位说明书根据公司的权限设置，对技术中心主任以及下属各部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议参与对总裁办主任的评估根据公司的权限设置，参与技术中心主任以及下属各部门经理职位的任用决定，对技术体系内其他相关部门经理的任用提供意见和建议完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：向董事会及总裁负责平行关系：其他副总裁与财务总监向下：对技术中心进行行政管理对生产与营销中心的技术部门进行业务指导任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，化工及相关专业，有五年以上的中高级技术主管工作履历，管理和领导能力强，广泛的社会交往能力，敏锐的商业判断力和出色的技术可行性分析能力。职位说明书10

10职务名称：副总裁（分管生产及营销）部门：职务代码：职责：参与公司战略拟定，负责整个公司生产及营销体系运作，管理下属各部门参与公司重大事宜参与公司业务规划及战略发展规划的拟定参与具体提案的评估和决策参与职权内相关重大交易的规划和实施参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询负责整个公司生产及营销运作系统督导属下部门经理拟订生产计划、营销计划督导属下部门经理拟订储运计划、采购计划、设备计划、安全计划，并予以初审主持公司生产及营销预算的拟定主持召开管辖范围工作会议，拟定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成管理下属各部门负责拟定与生产和营销相关的管理制度职位说明书11

11管理、协调下属部门工作协调生产与营销运作随时管理监控生产作业中心与营销中心的工作执行情况，并提供必要的支持拟订生产作业中心及营销中心职位配置及职位说明书根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议参与对总裁办主任的评估根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任免决定完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：向董事会及总裁负责平行关系：其他副总裁与财务总监向下：对生产作业中心及营销中心进行管理任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，有五年以上本行业工作经历以及三年以上的中高级主管工作履历。具有出色的交际能力，出色的谈判能力；很强的市场策划和管理能力；综合协调能力和客户管理能力；行政与管理能力；良好的协调与沟通能力。职位说明书12

12职务名称：财务总监部门：职务代码：职责：参与公司战略制订，负责整个公司财务运作系统，管理下属部门参与公司重大战略参与公司业务规划及战略发展规划的拟订参与公司现有各项业务的计划的拟订参与重大交易的规划和实施参与具体提案的评估和决策参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询负责整个公司财务运作系统主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施主持财务预算大纲的拟订，提供财务专题报告或建议组织编制公司财务预算主持公司的会计核算体系的制订负责公司财务分析报告的初审主持公司项目融资并监控实施主持公司财务风险的管理和监控主持公司最优加权成本的设计职位说明书13

13参与客户评审与供应商评审工作参与公司库存规划制订主持公司综合税率的设计主持公司资产管理和权益管理主持召开管辖范围工作会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成管理下属各部门管理、协调下属部门工作拟订财务部经理职位配置及职位说明书根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议参与对总裁办主任的评估根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：向董事会及总裁负责平行关系：其他副总裁向下：对财务部进行管理任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，财会、经济及相关专业毕业，并具有五年以上财务主管工作经验。具有敏锐的商业判断力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面；领导和协调重大交易谈判的能力职位说明书14

14职务名称：总裁办主任部门：职务代码：职责：承担以流程为中心的制度化建设工作，同时在总裁授权下协调部门矛盾，处理公司日常行政事务。参与公司重大事务主持公司管理制度体系的拟订，并监督执行组织拟订各核心业务流程，负责其流程体系及文本规范化工作组织流程的更新及其制度文件的调整主持公司以流程为中心的制度化管理工作发布预算大纲，组织各部门进行预算组织年度预算协调会议，汇总编制非财务性目标组织公司办公会议协助总裁及副总裁处理事务性工作公司外部与内部关系负责公司对外公共关系主持公司形象和无形资产的管理协助公司各部门及下属公司、机构处理有关事务文件档案管理负责下发公司管理层下发的各项文件及文件备案与属下共同完成公司级重要文档的管理与保密工作职位说明书15

15管理本部门主持总裁办有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订总裁办年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订属下职位配置及职位说明书建议属下职位的任用根据公司的权限设置，对属下员工绩效做出评价（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议其它负责公司计算机及网络系统的管理完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：向总裁及副总裁负责平行关系：其他各部门经理向下：对总裁办部门人员进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大专以上学历，有三年以上的中高级主管工作履历，管理和协调能力强。职位说明书16

16职务名称：财务部经理部门：职务代码：职责：在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的资金管理工作配合财务总监，负责公司资金管理参与公司财务预算大纲的制定负责公司现有项目的融资及还贷计划的拟订，经审批后监控实施，保障资金运用，降低融资成本执行具体财务计划参与公司加权资本成本的设计负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等）领导本部门下属作好现金、票据和有价证券的管理领导本部门作好公司资金状况的统计分析工作领导本部门作好公司预购、预售外汇的规划和操作负责作好控制公司现金成本等其它公司理财工作负责作好信用证业务负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测负责零用金的申请及报销业务（出纳）确保公司现金与出纳管理的安全和效率部门管理拟订属下职位配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议职位说明书17

17对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议主持财务部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订财务部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行其它参与公司年度、季度业务计划的拟定参与公司库存规划负责开展与关金融机构的公关工作完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：直属财务总监，向财务总监负责平行关系：其他各部门经理向下：对财务部门人员进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上财务主管工作经验，管理和专业能力强。职位说明书18

18职务名称：会计部经理部门：职务代码：职责：在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的会计工作配合财务总监，负责公司财务运作系统参与公司财务预算大纲的制定配合财务总监设计公司综合税率在财务总监领导下，负责财务核算管理制度的拟订，经审定后，监督其执行组织拟订公司年度、季度财务预算，并协助各部门工作，提供年度预算资料监督财务预算执行领导本部门员工按时正确完成财务会计核算，进行成本及经营分析，并提供必要的支持负责公司各项财务报表的编制工作管理纳税，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找机会以减轻公司税赋负担负责公司税收分析及开展同财税部门的公关工作负责公司资产（货币形态）管理负责进行公司财务分析负责编写公司财务分析报告执行具体财务计划部门管理拟订属下职位配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议职位说明书19

19对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议主持会计部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订会计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行其它参与客户评审和供应商评审工作，包括其财务状况分析及资信调查参与公司年度、季度业务计划的拟定参与公司库存规划协助各部门工作，提供年度预算资料负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作组织关系：向上：直属财务总监，向财务总监负责平行关系：其他各部门经理向下：对会计部门人员进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上会计主管工作经验，管理和专业能力强。职位说明书20

20职务名称：人力资源部经理部门：职务代码：职责：统率所属人员，在负责人力资源部的副总裁指导下，具体负责公司的人力资源开发与管理工作公司人力资源开发及管理根据公司战略，拟定公司人力资源战略负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析主持拟订招聘流程和相关管理制度及政策负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务主持拟订培训流程，建立公司培训体系，拟订公司培训预算与计划，负责组织各部门进行员工培训主持拟订业绩考评流程，终审后负责贯彻落实协助各级主管建立其下属的业绩考评指标主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果组织考核培训，汇总、统计、撰写考核结果负责撰写激励建议，实施激励方案主持公司薪资体系，薪资制度的拟订、调整及日常薪资管理负责控制年度总体薪资预算负责为公司员工办理养老、医疗、失业保险基金及住房公积金，拟订员工福利政策负责公司人力资源档案的管理职位说明书21

21管理人力资源部主持人力资源部有关管理制度的起草、报审以及监督执行主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订属下职位配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它负责公司企业文化的建设负责公司内部公共关系的管理主持职称评定与管理完成负责人力资源部与行政部的副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属负责人力资源部的副总裁平行关系：其他各部门经理向下：对人力资源部人员进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大学专科以上学历，人力资源管理及相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，熟练运用计算机，熟悉劳动法规，管理协调能力、沟通能力强。职位说明书22

22职务名称：行政部经理部门：职务代码：职责：统率所属人员，在负责人力资源部与行政部的副总裁指导下，具体负责公司的行政管理工作公司行政后勤主持公司行政总务计划预算的拟定和实施办公区的规划、建设、维护、清洁和管理非生产区域的环境卫生、防疫、保健负责公司所有车辆的管理以及非生产性车辆的调度工作负责公司安全体系的管理工作公司的食堂和宿舍的管理公司办公家具、办公用品、低值易耗品以及劳保用品等的采购、分配与管理办公室的接待、电话总机和通讯设备的管理非生产性（实物形态）资产的管理管理行政部主持行政部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订行政部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行职位说明书23

23拟订属下职位配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责人力资源部与行政部的副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属负责行政部的副总裁，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对行政部人员进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大学专科以上学历，行政、管理类相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调能力、沟通能力强。职位说明书24

24职务名称：法律部经理部门：职务代码：职责：具体负责公司的法律事务工作法律事务处理作为公司法律顾问，整体负责公司各项法律事务审查公司重大合同的签定，并监督其执行解决公司相关民事法律纠纷负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷负责公司解决公司与外部相关经济合同的纠纷协助公司各部门工作协助总裁办，整体负责拟订公司制度大纲协助各部门，拟订各部门规章制度为公司提供各方面的法律咨询，包括向公司协助了解二板市场及相关的法律法规管理法律部主持法律部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订法律部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作职位说明书25

25组织关系：向上：直属总裁与各副总裁，向其负责平行关系：其他各部门经理任职资格：由总裁任命。其资格为大学本科以上学历，法律专业毕业，并具有三年以上处理法律事务的工作经验，具有丰富的法律知识，了解国家地方相关法律法规，沟通能力强，谈判能力强。职位说明书26

26职务名称：审计部经理部门：职务代码：职责：具体负责公司的审计事务工作处理公司审计事务配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作负责分公司及区域机构的业务审计工作负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作为公司财务管理体系提供意见和建议管理审计部主持审计部有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行主持拟订法律审计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属总裁与各副总裁，财务总监，向其负责平行关系：其他各部门经理职位说明书27

27任职资格：由总裁任命。其资格为大学专科以上学历，财务及相关专业毕业，并具有一年以上财务或审计工作经验，具有丰富的财务及审计知识，了解国家地方相关法律法规，工作认真，细心。职位说明书28

28职务名称：技术中心主任部门：职务代码：职责：技术中心主任负责技术中心下属部门进行运营及管理工作计划拟订新产品开发计划，技术更新及技术改造计划拟订技术,产品的可行性报告等相关计划文件拟订工艺中试计划负责科研、中试经费的预算拟订工作专家小组拟定专家小组名册组织专家委员会参与公司技术发展规划制订，立项评审，成果鉴定，技术公关等工作与外部专家及科研中心保持密切联系指导技术中心各部门工作负责技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作审批技术开发人员上报的产品工艺、配方标准和有关技术文件安排技术开发人员开题报告，鉴定实验报告，审查总结报告指导开发人员在研制中出现的各种技术问题主持技术资料的管理工作职位说明书29

29主持有关技术方面的知识产权管理工作管理技术中心下属部门主持技术中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订技术中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订属下部门经理配置及职位说明书对下属部门经理的任用提出建议对下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它负责技术引进，合作开发以及外部开发项目管理工作主持研究生培养工作，以及技术中心在职人员培训与再学习工作完成负责技术中心的副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属负责技术中心的副总裁，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对技术中心各部门进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，管理协调能力、沟通能力强。职位说明书30

30职务名称：生产作业中心主任部门：职务代码：职责：生产作业中心主任负责本部门及生产作业中心下属部门进行运营及管理工作计划及调度主持生产作业中心的主生产计划及下属部门的业务计划(包括采购计划、储运计划等)的拟定及生产调度工作确保生产计划的顺利完成，保证及时性，安全性，并保证质量达标确保采购计划的顺利完成，保证质量，价格，并及时确保储运计划的顺利完成，保证及时，安全指导生产作业中心工作在权限范围内审批大宗采购合同，并监督其执行负责外包生产项目管理主持生产、采购、储运报表的统计工作负责降低生产成本的途径和有关方案的拟定以及实施监督对生产所需原材料、辅料、设备、配件等进行汇总，审批，并下达给相应的采购部及储运部负责分公司生产定额的制定和监督执行职位说明书31

31主持生产作业部及下属部门的费用、成本预算；主持进行生产成本核算管理生产作业中心本部门及下属部门主持生产作业中心及下属各部门有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订生产作业中心及下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订本部门及属下部门经理职能的配置和职位说明书对下属部门经理的任免提出建议对本部门及下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责生产作业及营销中心的副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属负责生产作业中心的副总裁平行关系：其他各部门经理向下：对生产作业中心各部门进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调能力、沟通能力强。职位说明书32

32职务名称：营销中心主任部门：职务代码：职责：营销中心主任负责本部门及营销中心下属部门进行运营及管理工作战略及计划参与营销战略的拟定，包括营销模式，销售目标、核心客户的确定等等对已订的营销战略拟定相应的营销计划，并监督其实施指导营销中心各部门工作负责营销中心各部门工作的协调主持对现有核心客户管理主持挖掘潜在客户工作主持对分销商与代理商的管理主持对营销渠道管理工作管理营销中心下属部门主持营销中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订营销中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行职位说明书33

33拟订属下部门经理配置及职位说明书对下属部门经理的任免提出建议对下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它在权限范围内主持大宗销售合同的审批，并监督执行完成负责生产作业及营销中心的副总裁委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属负责营销中心的副总裁，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对营销中心各部门进行管理任职资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，化工专业或营销相关专业，3年以上大中型企业营销主管的工作，一年以上广告营销或市场推广经验。出色的交际、谈判能力，很强的市场策划和管理能力。职位说明书34

34职务名称：科技信息部经理部门：职务代码：职责：科技信息部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理为产品、技术开发及改造提供相关技术信息主持检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息主持检索同种产品其他生产工艺及技术对环保行业出现的有价值的新技术进行追踪研究，为公司制订产品技术开发计划提供意见跟踪了解与公司业务相关的技术方面的国家、地方的有关政策、法律法规参与公司技术运作关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料科技资料的管理负责科技资料的分类、汇总、归档、保密工作负责技术方面的知识产权管理工作对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告管理科技信息部主持科技信息部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订科技信息部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行职位说明书35

35拟订科技信息部人员配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属技术中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对科技信息部人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关专业，熟练操作计算机，熟悉上网操作，1年以上相关工作经验，有极强的业务分析能力并具备将数据分析结果与发展战略相结合的能力。职位说明书36

36职务名称：技术开发部经理部门：职务代码：职责：技术开发部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理新产品，新技术开发与改造：配合技术中心主任完成技术开发部科研计划的拟订，经审批后对科研计划进行分配主持新产品与技术更新、改造的可行性研究工作对新产品与新技术从研发到中试到生产的监督指导主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作与办公室共同主持产品与技术标准化管理工作与其他技术部门沟通配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作配合生产支持部，解决生产过程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题管理技术开发部负责对下属实验室，检测室的管理工作负责对下属研究员与实验员进行管理、协调与科研任务的分配主持技术开发部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订技术开发部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行职位说明书37

37拟订技术开发部人员配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它负责完成技术合作开发工作完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属技术中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对技术开发部人员进行管理任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关专业，3年以上技术主管经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。职位说明书38

38职务名称：技术管理办公室经理部门：职务代码：职责：技术管理办公室经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理质量管理负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订负责编制物料清单，制订其质量标准负责公司质量保证体系的管理与技术开发部共同主持产品与技术标准化管理工作产品放大负责产品从小试，中试到生产的工作衔接负责与生产技术部门的联系工作主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作管理技术管理办公室主持技术管理办公室有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订技术管理办公室年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订技术管理办公室人员配置及职位说明书职位说明书39

39对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属技术中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对技术管理办公室人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上行政方面工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。职位说明书40

40职务名称：纳米材料研究所经理部门：职务代码：职责：纳米研究所经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理纳米材料的研制与开发：配合技术中心主任完成纳米材料研究所科研计划的拟订工作，经审批后对科研计划进行分配主持纳米材料的可行性研究工作对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导联合工作站，共同完成纳米材料研究工作主持纳米材料研制，小规模投产中出现的技术问题的组织协调和解决工作与办公室共同主持产品与技术标准化管理工作与其他技术部门沟通配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作管理技术开发部负责对下属实验室，检测室的管理工作负责对下属研究员与实验员进行管理、协调与科研任务的分配主持纳米材料研究所有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订纳米材料研究所年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行职位说明书41

41拟订纳米材料研究所人员配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属技术中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对纳米材料研究所人员进行管理任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关专业，3年以上技术主管经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。职位说明书42

42职务名称：多功能中试厂经理部门：职务代码：职责：多功能中试厂经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理新产品的中试主持中试厂作业计划的制订主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作完成部门后勤供应工作负责中试厂设备的维修及安全管理主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作管理多功能中试厂主持中试厂有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订中试厂年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订中试厂人员配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它主持中试厂制造成本分析及计划完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作职位说明书43

43组织关系：向上：直属技术中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对多功能中试厂人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关专业，1年生产主管工作经验，有良好的领导和协调能力，受过ISO9000培训。职位说明书44

44职务名称：采购部经理部门：职务代码：职责：采购部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理完成各项物资的采购任务主持采购预测工作完成生产部门下达的采购任务，向下属人员进行分配负责采购物资质量、数量和到货时间的控制根据市场价格订出生产及产品开发所需原材料、辅料、设备、配件等的浮动采购价格上限供应商的管理主持供应商评审，并负责供应商档案的建立与更新确定核心供应商，并维持与其稳定的供货关系挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货商了解国内供货市场的最新动态管理采购部主持采购部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行拟订采购部人员配置及职位说明书对下属人员的任用提出建议职位说明书45

45拟订采购部人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它主持采购成本分析与控制组织采购市场信息收集和分析负责采购合同管理完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属生产作业中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对采购部人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，出色的交际能力及谈判能力。职位说明书46

46职务名称：储运部经理部门：职务代码：职责：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理运输工作及管理配合三大中心，完成原材料，设备，产品等的运输任务主持拟定运输费用预算主持运输成本分析及控制负责生产性运输车辆的管理仓储负责原材料及成品的入库的外观和数量的验收工作发出产品进出货指令负责原材料及产品仓储工作，并拟定库存规划，负责工作和库房安全工作主持拟定仓储费用预算主持库存成本分析及控制职位说明书47

47管理储运部主持储运部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订储运部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订储运部人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属生产作业中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对储运部人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。职位说明书48

48职务名称：生产技术部经理部门：职务代码：职责：生产技术部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理解决生产过程中出现的技术及工艺问题及相应的改造参与工艺方案和产品开发计划的拟定生产工艺管理，包括工艺改造等等解决生产过程中出现的设备、工艺及技术问题对生产中出现的技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案管理生产技术部主持生产技术部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订生产技术部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订生产技术部人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议职位说明书49

49其它负责生产过程中产品质量的控制主持生产设备的维护保养与更新改造管理，以及生产用设备实物形态的管理主持产品生产过程中工艺信息反馈的收集整理完成负责生产作业主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属生产作业中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对生产技术部人员进行管理任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关经验，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。职位说明书50

50职务名称：分公司经理部门：职务代码：职责：分公司经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理产品的生产负责分公司作业计划的拟定主持生产现场员工及生产的管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作执行产能的分配，人员的调配工作完成部门后勤供应工作，保持与采购部，储运部的密切沟通负责分公司设备的维修保养及安全工作主持分公司的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作管理分公司主持分公司有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订分公司年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订分公司人员配置及职位说明书职位说明书51

51对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它主持分公司制造成本分析及控制完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属生产作业中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对分公司人员进行管理任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关经验，3年以上相关工作经验，1年以上的生产主管工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。经过ISO9000培训，有较强的员工管理能力。职位说明书52

52职务名称：市场部经理部门：职务代码：职责：技术支持部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理公司策略拟定与建议拟订公司市场计划，及客户政策主持拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略负责公司的销售渠道的建立协助营销部主任进行公司营销状况的分析参与拟定产品开发研制，改造计划市场研究负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的制订提供相关的市场信息跟踪了解相关的政策与法律法规对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定职位说明书53

53管理市场部主持市场部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订市场部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订市场部人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属营销中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对市场部人员进行管理，对区域机构有一定的领导权限任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关经验，3年以上相关工作经验，有良好的市场分析能力与广泛的社会交往能力。职位说明书54

54职务名称：销售部经理部门：职务代码：职责：销售部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理公司策略拟定与建议主持销售计划和方案的拟定，并监督其执行主持销售市场信息的收集、整理及分析主持客户发展与维护工作，参与拟定客户政策，主持客户档案的建立与管理，组织客户评审工作售前服务负责售前技术咨询，以及开发新客户时的技术支持成立技术支持小组，配合区域推广工作负责经销商的技术培训工作产品销售负责各地区产品的销售工作，根据销售计划进行分解与储运部配合主持销售作业工作，包括运输作业职位说明书55

55负责销售款的催收工作负责处理质量理赔事宜主持销售费用预算及控制管理工作负责销售帐目处理及统计报表的制订负责公司所有销售的统计以及销售费用的核算售后服务负责售后培训工作负责处理售后技术纠纷管理销售部主持销售部有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订销售部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订销售部人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议职位说明书56

56其它挖掘客户的潜在需求，并作成报告交给技术中心与上级领导负责客户所有相关技术资料及反馈信息的收集、整理负责与公司相关技术部门联系与市场部一起，负责对区域机构的管理及支持工作完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：直属营销中心主任，向其负责平行关系：其他各部门经理向下：对销售部人员进行管理，直接领导区域机构任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工相关专业，3年以上相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并有良好的领导与协调能力。职位说明书57

57职务名称：区域机构负责人部门：职务代码：职责：区域机构负责人在营销中心主任与市场、销售部经理的指导下，负责本部门的运作及管理区域性销售主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部下和销售部下达的任务销售合同的签定负责营销网络的维护负责销售货款的催收工作负责区域的物流和仓储工作区域性客户管理负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等负责挖掘区域潜在客户对客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划职位说明书58

58管理区域性机构主持区域性机构有关制度的起草、报审以及监督执行主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行拟订区域性机构人员配置及职位说明书对下属人员的任免提出建议对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议其它主持区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：营销中心主任与市场、销售部经理向下：对区域性机构下属人员进行管理平行：销售部底下的销售主管和技术支持主管任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关经验，3年以上相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并有良好的领导与协调能力职位说明书59

59流程大纲说明流程大纲中的流程按照公司运作功能划分为：公司、财务、审计、技术、人事行政、生产、营销、采购流程中标记*者为一级流程，表示该流程对公司生产经营的重要性大、紧迫性强同时又跨越几个中心运作流程中标记#者为罗兰贝格已经完成的流程，需与西北实业讨论确定流程大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行调整流程大纲60

60公司流程大纲之一财务审计财务审计流程离任审计流程分支机构审计每季度预算执行审计#年度经营计划、预算流程*季、月经营计划、预算*投资项目管理流程*其它项目管理流程*经济合同管理流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程银行贷款流程财务分析管理流程资产盘点流程报废物品帐务处理流程会计核算流程流程大纲61

61流程大纲之二生产人事行政技术培训流程#员工考核流程*能力评估流程业绩评估流程档案管理流程#车间定单处理流程*#季(月)度生产计划主流程*技改项目---工艺改造流程技改项目---扩产管理流程生产计划制定流程储运流程设备维修、安装流程外包生产流程产品开发计划制定流程新产品合作开发流程#新产品开发流程*工艺文件交接流程流程大纲62

62流程大纲之三营销采购技术中心物资采购流程技术中心采购物资检验、入库流程行政部物资采购流程行政部采购物资检验、入库流程生产中心物资采购流程生产中心采购物资检验、入库流程#采购定单处理流程*采购合同评审流程采购计划制定流程新设备采购流程供应商评审流程市场调研流程营销计划制定流程销售计划制定流程广促计划制定流程销售合同管理流程#客户定单处理流程*经销商（代理商）招标流程经销商（代理商）投标流程销售策略制定流程客户评审流程流程大纲63

63制度大纲说明制度大纲中的制度按照公司运作功能划分为：公司、技术、人力资源、行政后勤、财务、营销、制度中标记*者为西北实业现有的制度，需要按照新的组织结构及流程配套修改，并统一格式制度中无*标记者请西北实业补充后，再与罗兰贝格共同确定制度大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行调整制度大纲64

64公司制度大纲之一技术*组织结构及职能配置*经济责任制管理*标准化工作管理投资、*技改项目管理公司制度管理*合同管理*员工手册新产品开发的计划管理*新产品开发管理实验室、化验室管理新产品工艺、标准和技术文件的管理技术保密物料清单管理制度大纲65

65制度大纲之二人力资源*人才招聘、录用*员工培训*员工绩效考核*工资管理奖金管理福利管理医疗费报销外出学习考察员工编码员工申诉*考勤管理*劳动纪律*奖惩劳动保护管理劳动合同管理调职管理离职管理离任审计*人事档案管理行政后勤*低值易耗品和办公设备管理*劳保、文具用品管理*车辆管理*保安管理*物业管理*通讯器材管理*印鉴管理宣传报道*文书档案管理*公文管理*会议管理*打印、复印、收发传真管理*会议室及接待管理制度大纲66

66制度大纲之三财务*财务报表管理*会计核算管理帐务管理业务招待费管理*差旅费报销*会计档案管理*财务信息管理财务审计*业务管理*价格管理市场管理营销政策渠道管理客户管理客户投诉管理营销队伍管理营销人员奖惩*产品销售中开票、提货、结算的管理营销*固定资产管理*存货管理在建工程管理*现金管理专项资金管理备用金管理*成本管理财务计划编制制度大纲67

67制度大纲之四采购原料采购管理采购订单管理供应商管理仓库管理运输管理*分公司物资仓库管理*生产管理*设备管理*产品质量管理*工艺管理原材料管理产成品管理*技术档案管理*现场管理*安全生产管理（安全检修、安全动火、化学危险品管理等）*劳动保护用品管理（生产性）生产制度大纲68

68流程季(月)度计划主流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第1页生效日期:总裁办生产作业中心责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心主任制订人:审核:签署:营销中心付总/总裁制订营销计划订单及预测区域机构库存年度销售计划制订主生产计划产成品库存生产能力年度生产计划制订生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划计划主管计划主管计划主管原材料库存公司季(月)度营销计划公司季(月)度主生产计划公司季(月)度生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划原材料计划供应商合同关键流程69

69流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第2页生效日期:总裁办生产作业中心责任人备注流程协调控制部门:总裁办总责任人:总裁办主任制订人:审核:签署:销售中心付总/总裁业务计划是否需要协调业务计划修订签字备案调整通过计划主管总裁或付总生产作业中心主任执行准备采购订单车间订单生产作业中心主任下达采购订单车间订单季(月)度计划主流程总裁或付总由总裁或主管生产和营销的付总负责召开业务计划协调会总裁办主任关键流程70

70流程客户订单流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第1页生效日期:生产作业中心区域机构责任人备注流程协调控制部门:营销中心总责任人:营销中心经理制订人:审核:签署:客户销售部客户订单客户订单区域销售主管区域销售订单汇总供货期能否满足?是否符合既定计划?是与生产作业中心联系解决否销售部经理订单能否调整?结束否签订销售合同是销售合同交财务部备案区域销售主管销售部经理区域销售主管订单能否完成?生产作业中心计划主管联系是否由生产作业中心决定是否采用外包生产或别的方式解决由销售部,区域中心共同和客户讨论是否能在订单的交货期,数量上达成一致意见关键流程71

71流程客户订单流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第1页生效日期:生产作业中心区域机构责任人备注流程协调控制部门:营销中心总责任人:营销中心经理制订人:审核:签署:客户销售部车间订单流程产品验收生产作业中心主任车间订单流程是一个子流程关键流程72

72流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第1页生效日期:生产技术部责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心主任制订人:审核:签署:生产作业中心储运部下达车间订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业计划验收及成品检验入库质检员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单生产作业中心主任原材料库存关键流程73

73流程采购流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第1页生效日期:储运部生产作业中心责任人备注流程协调控制部门:采购部总责任人:采购部经理制订人:审核:签署:采购部采购合同财务部下达采购订单询价、谈判签订采购合同安排车辆取货自取/送货？生产作业中心主任采购员采购部经理储运部经理质检员储运部作业计划验收单自取送货是否有供应商合同?否是验收、入库采购员关键流程74

74流程采购流程流程文件编号：西北实业本流程共2页之第2页生效日期:储运部生产作业中心责任人备注流程协调控制部门:采购部总责任人:采购部经理制订人:审核:签署:采购部财务部付款信息备案财务部经理采购员/仓库保管员供应商档案库存信息核付款通知核付款单关键流程75

75流程产品开发主流程流程文件编号：西北实业本流程共3页之第1页生效日期:营销中心中心办公室责任人备注流程协调控制部门:技术中心总责任人:技术中心主任制订人:审核:签署:市场调研生产作业中心备选项目档案中心办公室主任建立项目库项目筛选建议由技术开发部,营销部和技术支持部,中心办公室的人员参加技术可能来源于技术中心和营销中心技术开发部经理科技信息部经理科技信息部经理市场调研撰写项目调研报告组织专家初审撰写可研报告组织专家二审科技信息部经理项目调研报告可研报告中心办公室主任技术开发部经理中心办公室主任技术开发部科技信息部关键流程76

76流程产品开发主流程流程文件编号：西北实业本流程共3页之第2页生效日期:营销中心技术中心责任人备注流程协调控制部门:技术中心总责任人:技术中心主任制订人:审核:签署:生产中心立项报告技术开发部经理付总/总裁外部开发/内部开发?成立产品开发项目小组开发小试外部开发内部开发建议由技术开发部,营销部和生产技术部的人员参加技术中心主任项目组组长项目组组长外部开发流程外部开发流程是子流程撰写立项报告技术开发部经理审批提交付总或总裁关键流程77

77流程产品开发主流程流程文件编号：西北实业本流程共3页之第3页生效日期:营销中心技术中心责任人备注流程协调控制部门:技术中心总责任人:技术中心主任制订人:审核:签署:生产作业中心中试预算及开发计划项目小组组长技术管理部经理组织专家讨论是否中试结束是否编写中试报告中试流程试销流程制定技术标准,工艺标准,质量标准规模生产中试厂厂长项目小组组长企业标准中试流程是子流程试销流程是子流程生产作业中心主任关键流程78

78汇总、统计、撰写考核结果对部门内人员进行考核流程员工考核流程流程文件编号西北实业本流程共2页之第1页生效日期:责任人备注流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门部门内考核人力资源部员工考核评分表组织考核培训人力资源部经理被考核人与其直接上级进行沟通根据权限表对规定人员进行考核认可规定人员的考核结果通知本部门的考核结果汇报、通知考核结果人力资源部经理根据权限表根据权限表存档通知汇报人力资源部经理员工考核汇总表关键流程79

79撰写激励建议流程员工考核流程流程文件编号西北实业本流程共2页之第2页生效日期:责任人备注总裁人力资源部经理流程协调控制部门:人力资源部总责任人:人力资源部经理制订人:审核:签署:总裁相关部门审批通过?实施激励方案否是人力资源部激励建议存档人力资源部经理人力资源部经理关键流程80

80组织年度计划和预算讨论会流程制订年度预算流程流程文件编号西北实业本流程共3页之第1页生效日期:总裁撰写年度计划与预算大纲草案董事会责任人备注总裁董事长总裁年度计划草案预算大纲年度计划讨论会参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任预算工作讨论会参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任总裁办主任流程协调控制部门:总裁办总责任人:总裁制订人:审核:签署:董事会秘书室总裁办审定主持计划和预算工作讨论会确定详细年度工作目标发布计划和预算大纲，组织各部门拟定各自的计划和预算总裁办主任关键流程81

81流程年度预算流程流程文件编号西北实业本流程共3页之第2页生效日期:财务部组织预算协调会议责任人备注相关部门经理部门计划部门预算预算协调会议参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任财务部经理、总裁办主任流程协调控制部门:总裁办总责任人:总裁制订人:审核:签署:财务部经理相关部门总裁办拟订计划和部门及功能预算汇总编制财务预算调整部门预算汇总编制预算草案相关部门经理汇总编制非财务预算总裁办主任汇总预算财务部经理关键流程82

82流程年度预算流程流程文件编号西北实业本流程共3页之第3页生效日期:财务部责任人备注董事长总裁董事会秘书流程协调控制部门:总裁办总责任人:总裁制订人:审核:签署:董事会财务部经理总裁办主任总裁办总裁初审是否要调整?调整财务预算发布终审否是董事会秘书室备案调整编制非财务预算非财务目标表财务目标表总裁办主任汇总调整后的预算财务部经理关键流程83

831目的及适用范围1.1为了规范西北实业年度预算制定的程序，提高公司运作的规范性、高效性，确保运营质量，促进公司战略计划的实现，特制定本制度。1.2本制度适用于西北实业。1.3本制度由公司***部门负责拟定，其解释权及修改权属***部门。1.4本制度从2000年月日起执行。2职责2.1总裁主要负责组织付总召开年度计划和预算大纲讨论会，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案；在草案获准董事会通过后，主持召开具体计划和预算工作讨论会，确定公司详细的年度工作目标；在各部门的预算汇总后，总裁负责初审，并决定是否进行调整，然后将调整后预算提交董事会进行终审。2.2将调整后预算提交董事会进行终审。2.3总裁办主要负责撰写年度计划和预算大纲草案；并在年度计划和预算大纲通过后，负责发布文件，以及组织各部门拟定各自的计划和预算；在各部门拟定了计划和预算后，组织预算协调会议，并负责非财务预算的汇总及调整工作；在整个预算制定后，负责预算报告的发布。2.4董事会主要负责公司年度计划、预算大纲和预算的审定。2.5财务部负责预算草案的编制和汇总，财务预算的编制、调整和汇总，以及公司预算的汇总。2.6各部门负责在公司的预算大纲公布后拟定和调整本部门的计划、部门预算及功能预算。3制定年度预算流程3.1总裁负责组织付总讨论公司年度计划和预算大纲，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案，提交董事会审定。此环节在天内完成。程序文件84

843.2在审定获准通过后，由总裁主持计划和预算工作讨论会，制定公司详细的年度工作目标，之后由总裁办主任发布讨论结果，并组织公司各部门拟定各自的计划和预算。此环节在天内完成。3.3各相关部门拟定各自的计划、部门预算和功能预算，并由财务部汇总整个公司的预算草案。此环节在天内完成。3.4总裁办主任负责召集总裁、付总、各中心主任和部门经理开预算协调会议，相关部门经理根据讨论结果调整各自的部门预算，并由财务部和总裁办分别负责汇总和编制财务预算以及非财务预算，预算最后汇总到财务部。此环节在天内完成。3.5总裁负责初审预算，如果需要调整，分别由财务部和总裁办负责调整财务预算以及非财务预算，并汇总到财务部，交由董事会终审。此环节在天内完成。3.6终审后的预算报告由董事会秘书室备案，并由总裁办主任负责发布。此环节在天内完成。4.附录《年度计划草案》《预算大纲》《部门计划》《部门预算》《非财务目标表》《财务目标表》程序文件85

85前言组织结构•职位说明书•制度•业务流程•程序文件目标分解•战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式86

86目标分解目标分解87

87公司经营管理目标公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。目标分解88

88财务目标A产品收入B产品收入其他收入A其他收入B原材料直接人工折旧制造管理费净资产回报率利润财务目标收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标研发费用目标制造成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标目标分解89

89总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）副总裁（行政人事）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办主任行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意西北实业目标分解建议（后台部门与三大中心）目标分解90

90营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研\市场推广客户政策\区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度\成功与产品开发\生产\营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度\成功规模生产进度\成功工艺标准\产品标准物料清单\检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意西北实业目标分解建议（三大中心内）目标分解91

91战略经营计划与财务预算制订和控制年度预算和经营计划92

92在制订预算之前,首先需要拟定预算大纲预算大纲财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标预算大纲应由董事会会同公司高层管理者团队共同制定预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针……年度预算和经营计划93

93预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万元**%**%**万元**万元年度预算和经营计划94

94按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准年度预算和经营计划95

95预算的内容收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表部门部门部门部门部门部门财务预算市场份额客户满意度行政计划人力资源计划……经营计划协调与相互融合经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达但两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析年度预算和经营计划96

96预算的制订依赖于各组织部门的配合预算委员会职能部门公布预算编制的手续和表格制订功能预算、部门预算提供预算编制方案协商预算方案分析预算提案提出意见修改预算方案复查、批准、编制预算总报告预算大纲预算工具预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导公布预算制订的基本假设公布战略目标及对部门要求年度预算和经营计划97

97在预算的制订过程中需要把握一些要点预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门经理决定预算在时间上是弹性的，在执行上是硬性的，除非特殊情况发生对预算要定期的检查和修改年度预算和经营计划98

98就公司编制的2001年的收入预算而言，期间调整了产品组合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证公司两次预测的产品组合中，主要产品的产量有所调整，主要是降低了汽油添加剂和絮凝剂的产量，增加了柴油添加剂的产量产品组合的调整导致预测的销售收入减少367万，而毛利减少118万，那么公司原始预测的3280万的利润能否保证，10％的净资产回报率能否达到公司准备通过降低单位产品的生产成本，还是改变产品组合来保证达到预定的利润和净资产回报率的目标柴油添加剂汽油添加剂燃油节能剂絮凝剂二茂铁产品销售量预测1000吨300吨200吨1000吨5吨第一次预测第二次预测500吨500吨200吨2000吨5吨10534万5169万??第一次预测第二次预测10901万5287万3280万10％销售收入毛利利润净资产回报率业绩资料来源：西北实业《盈利预测》年度预算和经营计划99

99公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产能来估算的，达到这些目标的支撑是什么区域渠道客户从哪个区域着手发展客户每个季度需要扩充几家客户，每家客户需要完成多少销售量如何配合客户进行产品配方的调整公司准备在全国建成5大区域完成产品的销售，但何时建是全国铺开，还是以某一区域为突破口区域机构在公司内的地位怎样，归属哪个部门，采用何种管理方式燃油节能剂的销售依赖于渠道，但渠道网络何时开始建设，是否要依赖于5大区域渠道是自建，还是利用经销商已有的渠道经销商征集的标准是什么，每个区域需征集几名经销商集团用户是公司自己控制，还是交给经销商管理年度预算和经营计划100

100每个产品要完成既定的销售目标需要解决以下几个方面的问题营销技术产能原材料季度的客户发展计划客户的维护能否配合客户调整产品配方每种配方调整的时间人员的配备季度的产量在客户待定的情况下，是否靠积压库存来维持生产的连续性原材料的供应是否能配合生产供应商如何筛选供应商如何维护如何协调如何配合如何配合上述方面的矛盾是否会导致资金周转困难年度预算和经营计划101

101我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首先给出假设条件生产是均衡的，也就是说，每季度的生产量等于产能的四分之一在生产装置调整后，产能是可以扩张的柴油添加剂的销售有极强的季节性，其中一、四季度为销售旺季，表现为单个客户的需求量较大；二、三季度为销售淡季，表现为单个客户的需求量较小假定2001年柴油添加剂的产能为1000吨，每月可生产250吨；2002年的产能为1800吨，每月可生产450吨；2003年的产能为8000吨，每月可生产2000吨。考虑到季节性因素，在2001年第三季度改进生产装置，提高2001年第四季度的产能，达到450吨由于季节性原因，二、三季度单个客户的需求量较之一、四季度少，因此为了维持生产的连续性，二、三季度需要更多的客户，而第一季度就要为二、三季度作储备年度预算和经营计划102

102柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈营销技术产能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年打下基本客户完成客户配方的调试由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户完成增量客户配方的调整工作由于客户数量不多,或单个客户需求量不大,生产量没有达到产能的瓶颈与供应商维持一般的合作即可由于第四季度的需求量增加,需提早改进生产装置提高现有客户的需求量如果生产装置能调整完,生产不会出现瓶颈,否则生产的瓶颈严重要求供应商的供应量增加由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户由于配方调整已有一定的客户基础,因此不会遭遇太大的瓶颈淡季的销售不会对生产造成太大的压力与供应商维持一般的合作即可由于产能有限.需尽量满足核心客户的需求由于单个客户的需求增加,产能将是最严重的瓶颈要求供应商的供应量增加由于产能增加太快,营销始终面临很大的压力,一次性达产的可能性不大由于客户数量增加较快,配方调整需求加大,但以前技术基础的积累减轻了技术调整的压力要求供应商的供应量增加年度预算和经营计划103

103柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈营销技术产能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年表示最大的瓶颈表示较大的瓶颈表示一般的瓶颈表示没有的瓶颈年度预算和经营计划104

104絮凝剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成客户如何定位，在全国以哪个区域为突破点技术方面如何和营销配合，配方调整的时间是否充足原材料的供应能否和生产很好的配合年度预算和经营计划105

105燃油节能剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成产品的营销渠道何时开始建立，是自建，还是通过经销商经销商征集的范围、数量、标准如何给经销商有力的支持如何管理经销商集团客户是自己控制，还是通过经销商年度预算和经营计划106

106由于所需业绩和资源之间不匹配，西北实业应调整产品组合或者降低生产成本，并且制订切实可行的行动方案以保证完成预定的业绩每个季度打下家客户,每家客户的需求量吨营销人员和技术人员如何配备,何时招聘,招聘人,如何培训,培训的内容利用渠道销售的产品,何时建立渠道网络,是全国铺开,还是选择重点区域突破,经销商征集的原则是什么为了完成生产,如何和原材料供应商很好的配合,保证公司生产的连续性调整产品组合或者降低生产成本降低产品生产成本，以达到预定的利润和净资产回报率如果降本不可行，需调整产品组合，增加附加值高的汽油添加剂的产量，减少其它产品的产量如果前两种方式都不能完成既定的计划,是否需要增加其它业务,以保证完成公司预定的业绩,保持良好的增长态势行动方案年度预算和经营计划107

107前言组织结构•职位说明书•制度•业务流程•程序文件目标分解•战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式营销管理体系108

108直销渠道经销代理渠道营销渠道及网络4410东北华北华东华中西部何时建？先从何处建？怎么建？如何确定核心客户？如何扩散？营销总部如何对全国渠道网络进行管理？营销管理体系109

109营销组织内分工与职责配置部门内机构设置机构内职位设置与分工机构内人员编制机构内职位人选人员入职进度区域分支机构的设置计划及过渡方案市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部区域机构营销管理体系110

110市场推广计划与销售计划三季度二季度一季度四季度三季度二季度一季度收入计划产品计划渠道计划区域计划客户计划市场计划广告计划……每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度产品开发、中试和规模生产进度的安排渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成产品如何作市场宣传和推广计划打开产品的销路如何借助广告的作用，每季度广告的侧重点如何分布2001年2002年……营销管理体系111

111由于西北实业在石油行业的许多环节都有介入,但每一种产品的销售渠道不尽相同燃油节能剂汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂原油勘探原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大、中炼厂柴油添加剂小炼厂汽油添加剂油田絮凝剂最终用户燃油节能剂营销管理体系112

112区别不同产品，销售渠道通过自建或通过经销代理方式来解决大、中炼厂柴油添加剂小炼厂汽油添加剂油田絮凝剂最终用户燃油节能剂产品可能的客户客户的来源中石油或中石化地方小炼厂中石油或中石化公交公司、其它企业或私人技术要求的差异性技术要求的差异性技术要求的差异性利用社会上已有的渠道自建或采用经销代理的原因厂商营销管理体系113

113客户联盟：紧贴核心客户谋求发展——面向厂商客户的发展之路面向厂商客户114

114面对厂商客户，与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关键石油行业的双寡头垄断燃油炼制行业的集中度提高环保产业的依附性柴油添加剂FA-J10000吨生产线建成后的销售压力汽油添加剂的销售絮凝剂的推广销售紧密的客户联盟有利于维持稳定的销售有利于为客户提供一揽子解决方案长期契约降低交易成本围绕客户进行技术深度开发与整合应用客户联盟核心客户是西北实业最关键的资产面向厂商客户115

115积极寻找和锁定核心客户是保证西北实业经营业绩的关键现有客户和潜在客户有一定的生产规模合作基础较好具有重要的战略地位分类标准20%的客户占80%的销售收入80%的客户占20%的销售收入核心客户非核心客户面向厂商客户116

116利用区域机构，在实现销售的同时，搜寻并锁定核心客户，建立客户联盟4410东北华北华东华中西部开发、筛选客户非核心客户注重目前的交易量核心客户建立紧密关系深度需求挖掘面向厂商客户117

117柴油添加剂和絮凝剂的销售主要依赖于建立销售人员与技术人员组成的客户开发与服务团队共同攻打客户，并与客户建立联盟客户开发客户服务客户需求挖掘销售人员在初期与客户建立联系技术人员与对方采购及工程技术人员一起探讨客户的问题由销售人员与技术人员一起设计提供给客户的产品或服务价值包产品销售以后技术人员追踪客户反馈技术支持人员和对方技术人员讨论存在的问题我方技术人员向公司反馈产品改进建议客户评审；销售人员定期客户拜访；黄金客户安排高层拜访销售团队与客户方讨论客户方其他环保及降本需求技术人员与销售人员一起评估这种需求的价值，并反馈给公司销售人员与技术人员一起设计价值包面向厂商客户118

118絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻的挑战小炼厂油田大、中型炼厂汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂可能的客户来源地方的小炼厂中石油或中石化下属的炼厂中石油或中石化下属的油田可能的困难每一种产品都是针对不同的客户，而且客户群重合的可能性极小每一种产品需要配备不同的营销人员和技术人员，这对公司的人力资源提出了较高的要求对每一种产品而言，不同客户对产品的配方要求又不尽相同，对产品配方的调试需要较多的技术人员作支持柴油添加剂和絮凝剂将要面对的可能都是大客户，对营销技能和技术的配合要求很高面向厂商客户119

119西北实业未来可能的客户之一－中石油与中石化在未来对其下属炼厂的管控能力会加强，应抓紧时间切入其内部目前中石油、中石化对下属企业管控较松小石油炼制企业较多中石油和中石化占整个石油开采的89%未来中石油、中石化对下属企业管控加强小石油炼制企业越来越少外资企业进入并不改变寡头垄断格局面向厂商客户120

120对于属于中石油、中石化集团的炼厂和油田客户，在建立紧密联盟，成功应用本公司产品以后，加大推广力度，形成区域影响力第一个核心客户取得应用成果召开现场成果展示会组织专家鉴定项目成果影响集团公司上级影响和吸引本区域的炼厂更多的核心客户销售小组积极跟进形成地方新闻或行业新闻专业期刊杂志报道/专家评论面向厂商客户121

121维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关系营销以及技术开发与整合应用能力作为基础客户管理能力关系营销能力技术整合与应用能力长期供销关系技术配合共同生产面向厂商客户122

122从集团到个人，从教育到习惯——面向终端用户的发展之路面向终端客户123

123与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节能剂，西北实业需要不同的市场开拓策略用户认知价格策略渠道促销策略销售额及市场占有率集团用户面向终端客户124

124西北实业燃油节能剂市场开拓应由点及面分三步走市场开拓的时间展开第一步选择几家大的公交车公司、运输公司进行试销，形成影响，并为后续相关策略做准备第三步产品改进全国市场或国外市场知名品牌第二步区域性市场进入，集团与散户并举渠道建设与销售队伍培育创建品牌面向终端客户125

125要取得“三步走”的成功，首先要进行深入细致的产品研究与测试用多种车型在不同车速下测试产品节油效率各种车型的节油效率各车型在不同行驶速度下的节油效率市场定位产品定位提供依据产品改进与产品线扩展策略价格策略促销策略面向终端客户126

126根据测试的具体情况，西北实业应确定主打的细分市场和产品组合西北实业究竟以何种车型作为主打的市场，还是针对每一种车型调整产品配方西北实业究竟以国内哪个地区作为主打的区域，还是全国铺开是否应根据同种车型，不同的行使速度调整产品配方是否既服务于集团用户，又服务于个人用户，究竟以谁为切入点面向终端客户127

127我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广西北实业的产品XX运输公司试销实验对比实验设计节油效率产品改进方向试销的运输公司或公交公司成为基础集团客户权威机构鉴定促销策略：公关活动软广告广告诉求点渠道策略：经销商选择标准直销与渠道的选择价格策略：渠道价格零售价格批量销售价格面向终端客户128

128在试销成功的基础上，西北实业应有选择的进入重点区域市场重点区域市场特点车辆保有量高汽化率低城市有一定规模面向终端客户129

129在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节能剂的销售量经销商的资格有一定的石化行业的经验有一定的客户基础有一定的启动资金……西北实业给经销商提供的条件提供统一的广告提供统一的定价保证在年内盈利……面向终端客户130

130根据各地不同情况，西北实业需要认真设计具有地方性特点的促销策略，以保证经销商的盈利空间区域市场研究诉求点设计媒体选择促销活动特点地方政府公关面向终端客户131

131综合考虑竞争品的价格及节油效率制定终端市场价格策略百公里节油量的油价—百公里燃油节能剂价格=百公里客户价值若竞争品的价格较低，即使其百公里客户价值与我们相同的情况下，也会影响我们在进入市场初期定高价定价时应保证百公里客户价值大于其为添加燃油节能剂而付出的额外时间、麻烦等隐性成本价值在消费者对本产品认知程度不高时，对高价往往难以接受；所以应在进入某区域市场初期使用临时性促销价价格竞品FA-D等价值线面向终端客户132

132制定价格策略时，西北实业需要考虑在高价与低价策略之间权衡与选择优点缺点高价策略低价策略利于树立好的品牌形象赚取丰厚利润不利于产品迅速推广给竞争者留下市场空间利于产品迅速推广竞争对手市场空间相对狭小初期较低的利润或亏损可能被误认为低质低价问题更多竞争品出现后能否应付竞争推广期促销与渠道支持是否得力能否在初期支撑低价如何避免“低质低价”的误解面向终端客户133

133西北实业应该选择适合自身产品特点的渠道策略密集分销选择分销独家分销渠道宽度渠道长度西北实业分销商集团客户零售经销商其它是否需要授权分销商的个数是否允许分销商经销其它厂商的产品集团客户是自己作,还是委托经销商作究竟选择何种方式面向终端客户134

134渠道策略也应随市场拓展进度不断调整西北实业集团用户初期西北实业集团用户分销商推广期西北实业分销商1分销商2成熟期初期配合试销与实验节约销售人员与销售费用稳固初期集团用户在新区域拓展代表性集团用户分销渠道建设主要管理全国渠道节约销售人员其他类似产品利用成熟渠道推出散户散户集团用户?面向终端客户135

135依据不同类型客户的特点不断延伸和补充产品线，改进现有产品性能单一燃油节能剂产品充实的产品系列多个产品线面向终端客户136

136客户管理客户管理137

137由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂厂商燃油节能剂经销商最终用户经销商也可以看成客户，只是对它的管理和对一般客户的管理稍有区别下面的客户管理中主要以说明对厂商的管理为重，但对经销商的管理同样适用客户管理138

138将客户分类是进行客户管理的基础按交易历史（老客户、新客户）按交易量（大客户、小客户）按区域分按资信程度分按区域市场地位分按客户的性质（国营、私有）……客户管理139

139客户管理需要遵循一定的程序客户调查客户档案客户分析客户评审客户政策制订客户政策该评审那些项目评审这些项目需要什么样的分析数据这些分析数据是从那些信息中得来的这些信息是怎样收集的客户政策评审流程客户管理140

140客户调查基础资料、信用调查、统计资料……客户档案基础资料、区域经济特征、详细的交易记录、分析记录、异常记录客户分析销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析客户管理的过程分四步进行展开客户评审战略重要性、资信、合作性、现实贡献、成长性战略重要性、资信程度、合作性、现实贡献、成长性客户管理141

141对本司影响管理变动大事记开户银行帐号主营E-MAIL主要销售地区年贸易量公司资产规模电话职务负责人备注：本档案有效期至2000年月日止修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：客户全称我司在该区域政策经营范围地址区域简称客户管理档案（基础资料-1/1）客户档案(基础资料）客户管理142

142对本司影响管理变动大事记开户银行帐号主营E-MAIL主要销售地区年贸易量公司资产规模电话职务负责人备注：本档案有效期至2000年月日止修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：客户全称我司在该区域政策经营范围地址区域简称客户管理档案（基础资料-1/1）客户档案(基础资料）如有可能，还可以加上主要负责人的背景资料、个人喜好等对公司情况应尽可能了解，对其库存量、槽车数量等信息都应记录、还有其经营方向、经营政策、经营观念、与其他竞争者的关系都应了解客户管理143

143付款条件合同编号与本司交易详情序号B客户A客户信息配合情况理赔配合情况处置结果折让情况理赔事项商业信用理赔单编号价格执行发票号数量履约情况商业理赔纪录合同总结信息传递协定折让理赔方式协定数量执行方式合同期限客户管理档案（交易记录-1/n）客户档案(交易记录）客户管理144

144付款条件合同编号与本司交易详情序号B客户A客户信息配合情况理赔配合情况处置结果折让情况理赔事项商业信用理赔单编号价格执行发票号数量履约情况商业理赔纪录合同总结信息传递协定折让理赔方式协定数量执行方式合同期限客户管理档案（交易记录-1/n）客户档案(交易记录）交易记录为活页式，没一笔交易的详细情况都必须记录客户管理145

145信用时间信用额度预计今年与本司交易额本司交易额占其总交易额比例销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析分析：与本司竞争对手交易情况本档案有效期至2000年月日止修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：去年与本司交易总额与本司交易详情本月价格客户管理档案（分析记录-1/n）客户档案(客户分析）客户管理146

146信用时间信用额度预计今年与本司交易额本司交易额占其总交易额比例销售量变动、价格变动、提货平均周期、合同守信情况、合作程度定性分析分析：与本司竞争对手交易情况本档案有效期至2000年月日止修改日期：2000年1月1日修改人：核准人：去年与本司交易总额与本司交易详情本月价格客户管理档案（分析记录-1/n）客户档案(客户分析）平均价格曲线、平均周销量曲线……该客户平均价格曲线、该客户平均周销量曲线……客户管理147

147客户档案管理的基本原则动态重点灵活专人动态地建立资料库重点突出的作出分析灵活地提供分析结果全员参与、专人管理客户管理148

148客户分析Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户Xxxxx客户战略地位资信程度合作程度现实贡献未来成长评分客户政策资信待遇、优先充气待遇、领导拜访保证供货待遇……332512141094按照星级的标准来划分待遇等级客户管理149

149流程客户评审流程流程文件编号流程协调控制部门：客户评审流程总责任人：本流程共1页之第1页生效日期:流程制订人：审核:签署:销售部财务部业务总监客户评审会西北实业责任人备注销售部经理营运总监业务总监营销中心主任营销中心评审会议参加人为：总裁、营销中心主任、财务总监、总裁办主任、销售部经理、区域经理、销售部有关人员、市场部经理、采购部经理、财务部经理、会计部有关人员市场部按市场发展规划提出相关客户等级更改建议按资信情况提出相关客户等级更改建议按销售情况提出相关客户等级更改建议协商与讨论提名召开客户评审会总裁审批签署执行执行销售部经理销售部经理营运总监签发客户政策执行通知书（机密级）客户档案管理流程市场部经理客户管理150

150与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息的反馈西北实业经销商最终用户通过抽样最终用户检查经销商的服务质量、定额的制订是否标准，以及应该给经销商提供的支持通过经销商了解最终用户的需求，给制订经营计划和进一步的产品开发方向提供参考客户管理151

151前言组织结构•职位说明书•制度•业务流程•程序文件目标分解•战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式152

152西北实业战略的顺利实施，必将带来公司人员的快速扩张；因此合理弹性的薪资体系设计就显得尤为重要罗兰贝格管理顾问对薪资结构的总体理解：评价个人收入应按个人年收入来衡量，业绩考评应与年收入挂钩；而为了实现合理的个人年收入设计，必须应具备以下几个条件：合理的职位说明书；完善的目标管理体系；系统的年度计划与预算体系。薪资体系及考评模式153

153部门经理及其以下的员工年收入由固定工资和奖金两部分组成标准年收入=固定收入+奖金（浮动）=月固定工资12++年终奖金其中固定收入和奖金收入占年收入的比例将根据不同职系、职等的差异加以设定。（详见后页表单）为了强化激励效果，奖金分为月度（或季度）和年底两部分发放。其中月度（或季度）奖金是全年奖金收入的预发，年底将根据全年业绩考评结果，确定年终奖发放数额，以调整全年奖金发放额。一般操作工人，其工作规范化程度较高，稳定性较强，因此固定收入的相对比重应高一些，建议固定收入/奖金收入=8/2。业务人员的工作对开拓性、主动性要求较高，其不确定性也较强，为了有效激励其提升业务绩效，奖金的比重应适当提高，建议固定收入/奖金=5/5。根据每月或每季业绩考评结果，确定当月或当季应发奖金额，以激励其不断提高业绩年底针对全年业绩进行考评，确定全年应发奖金数年度业绩不佳，减少年终奖年度业绩优异，增加年终奖薪资体系及考评模式154

154根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额表示固定收入/奖金=8/2；表示固定收入/奖金=7/3；表示固定收入/奖金=6/4；表示固定收入/奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议由**公司根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。薪资体系及考评模式155

155业务人员和其他人员奖金的发放方式应予以区别每月对其承担的主要经济指标完成情况进行考核，并根据考评结果发放奖金。每季度末对其所有关键业绩指标进行考核，确定本季度应发奖金总额。若前两月发放总额已超过本季度应发奖金总额，可在本季度第三月及下季度中抵扣多发的奖金额。年终对其关键业绩指标年度完成情况进行考核，确定全年应发奖金总额，从中扣除每月已发奖金数，可得年终奖金额。业务人员一般人员每季度对其所有关键业绩指标进行考核，根据考评结果，发放季度奖金。年终对其关键业绩指标年度完成情况进行考核，确定全年应发奖金总额，从中扣除各季度已发奖金数，可得年终奖金额。建议每月（或每季）发放奖金总额占全年奖金总额的60%，年终奖占全年应发奖金额的40%。业务人员每月标准奖金额（达标情况下）=年度奖金总额60%/12=年度奖金总额5%一般人员每季标准奖金额（达标情况下）=年度奖金总额60%/4=年度奖金总额15%薪资体系及考评模式156

156考评结果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表举例详见后面范例薪资体系及考评模式157

15754312定量KPI指标指标低于预算10%以上例1实际:超出预算8%KPI得分:8%-5%10%-5%+4=4.6例2实际:低于预算7%KPI得分:7%-5%10%-5%=2.63-进行数量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准实际业绩介于两个分数标准之间时，可以进行折算销售额低于预算5%-10%预算上下5%超预算5%-10%超预算10%以上取整数或0.5分指标54321客户档案零乱，缺失、过时、偏差现象严重客户档案管理不够严谨，有缺失或偏差现象按时完成客户档案整理、汇总工作，信息较完整认真负责地做好客户档案管理，信息全面准确、时效性强客户档案管理井井有条，信息全面准确有针对性，并能不断改进工作方法，提高效率及质量薪资体系及考评模式158

158人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分举例薪资体系及考评模式159

159KPI综合得分是确定当月（或当季）及当年奖金数额的依据。业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的以销售部经理为例：举例10%10%25%30%25%权重季考季考月考季考月考考核频率内部满意度部门费用预算执行率销售政策执行情况市场份额销售毛利指标3.9综合得分225%/（25%+25%）=50%4销售政策执行情况1.925%/（25%+25%）=50%3.8销售毛利得分月考权重月考权重*实际得分指标月考假设其标准年收入=8000，固定收入/奖金=1/1，所以全年标准奖金(达标情况下)=80000.5=4000。每月标准奖金(达标情况下)=40005%=200。每季度标准奖金(达标情况下)=40005%3=600。当月应得奖金=月度标准奖金KPI综合得分/3=2003.9/3=260。*注：月考指标的权重应作相应调整。薪资体系及考评模式160

160业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的(续)0.410%4内部满意度3.00总分0.210%2部门费用预算执行率0.62525%2.5销售政策执行情况0.930%3市场份额0.87525%3.5销售毛利得分权重权重实际得分指标季考本季度应得奖金=季度标准奖金KPI综合得分/3=6003.00/3=600。因此，本季度第三月奖金发放额=本季度应得奖金-前两月已发奖金总额假设本季度前两月奖金发放额分别是260和280，则第三月应发奖金税额=600-260-280=60。假设年考综合得分是4分。本年度应得奖金=年度标准奖金KPI综合得分/3=30004.00/3=4000。因此，年终奖发放额=本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是600，800，600，1000，则年终应发奖金额=4000-600-800-600-1000=1000。年考——年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分薪资体系及考评模式161

161一般人员的奖金是根据季考和年考综合决定的以销售区域机构负责人为例：举例假设其标准年收入=7000，固定收入/奖金=6/4，所以全年标准奖金(达标情况下)=70000.4=2800。每季度标准奖金(达标情况下)=280015%=420。0.4010%4内部满意率3.375总分0.5020%2.5区域销售费用预算执行率0.6020%3客户投诉率1.0025%4市场份额0.87525%3.5销售额得分权重权重实际得分指标季考本季度应得奖金=季度标准奖金KPI综合得分/3=4203.375/3=472.5。假设年考综合得分是3.6分。本年度应得奖金=年度标准奖金KPI综合得分/3=28003.6/3=3360。因此，年终奖发放额=本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是472.5,500,300,380,则年终应发奖金额=3360-472.5-500-300-380=1707.5。年考——年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分薪资体系及考评模式162

162总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）副总裁（行政人事）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办主任行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制科研成果内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提炼（后台部门与三大中心）薪资体系及考评模式163

163营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意市场部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研\市场推广客户政策\区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意采购部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度\成功与产品开发\生产\营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度\成功规模生产进度\成功工艺标准\产品标准物料清单\检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意薪资体系及考评模式对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提炼（三大中心内部）164

164财务部经理KPI考评指标（范例）与同事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助解决问题，提高工作绩效在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好降低融资成本达10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高能够满足日常资金供给，对突发的大额资金需求也能及时供给杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见5分10%10%30%30%20%权重相关部门财务总监财务总监财务总监财务总监、外部审计报告资料来源重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作内部满意度*按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好基本符合预算情况（上下5%-10%）偏离预算上下10%-20%发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响部门费用预算执行率在发生意外事件的情况下基本保持或略降低融资成本，且确保资金正常流动基本保持合理的融资成本，资金状况基本正常融资成本高于上年5%以上,资金状况有所退步融资成本高于上年10%以上，公司风险急剧上升融资成本能够满足日常所需资金供给基本能够满足日常所需资金供给，可以有5%—10%的延误10%以上的资金不能按时供给20%以上的资金不能按时供给资金供给满足度及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好基本没有违纪事件，财务运作基本正常偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失财务制度监督执行情况4分3分2分1分得分指标注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评价得分占60%权重，同级占40%权重应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定薪资体系及考评模式165

165与同事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助解决问题，提高工作绩效在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好严格、高效监督、指导会计制度的执行，形成有效的自律机制及时、准确地提交财务报表及分析报告，能提出有见的、有创意的分析意见认真负责地督导会计核算的执行情况，相关人员自觉、自主的执行会计核算制度5分10%10%25%25%30%权重相关部门财务总监财务总监、外部审计报告财务总监外部审计报告资料来源及时、准确地提交财务报表及分析报告，能客观、有针对性地提出分析意见按时提交财务报表及分析报告，准确性及客观性较好偶有拖延提交财务报表及分析报告现象，存在若干小差错或判断失误经常拖延提交财务报表及分析报告，并有明显的或重大的差错提交财务报表及分析报告情况重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作内部满意度按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好基本符合预算情况（上下5%-10%）偏离预算上下10%-20%发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响部门费用预算执行率监督检查严格，会计制度执行良好，财务规范基本没有违反会计制度的现象偶有违反会计制度的事件，但影响损失不太严重经常出现违反会计制度的现象，或有1-2次重大违规事件，造成重大损失会计制度执行情况严格监督公司会计核算的执行，没有任何违反核算制度的现象按公司会计核算制度进行核算，基本没有差错会计核算存在若干不规范现象，未能及时发现纠正会计核算不规范现象严重，造成财务混乱，严重影响经营会计核算及时准确率4分3分2分1分得分指标会计部经理KPI考评指标（范例）薪资体系及考评模式166

166罗兰贝格管理顾问根据双方认可的变革计划在本最终报告中增加了部分实施方案，其中：针对西北实业现状，就组织结构，职位说明，流程，制度，营销管理体系提出了具体的实施方案；对年度计划与预算，薪资体系以及绩效考评，提出了建议性的方案；上述方案及其行动计划需要西北实业的确认和修正167

167168