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时间:2018-03-10
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1、第24讲如何为下属设定绩效标准 【本讲重点】绩效标准的两个层面绩效标准的设定 【自检】在为下属设定绩效标准时,你认为哪些工作过程不能省略?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2、 为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中十分重要的工作,如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题: 绩效标准的两个层面 在公司里,对于所有的员工,在绩效考核的标准上,都有两个层面:公司层面和考核者层面。 公司层面对于员工的考核,总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的,用于统一考核、对所有员工都适用的内容。比如,有些公司要考核自己公司的价值观:创新和学习。那么,在考核中,公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如,有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神,那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司把沟通当作
3、重要的考核标准,大家就要围绕这个标准去努力。 【事例】某公司人力资源部设计的2001年度《绩效考核表》如下:根据职级划分:M级(经理级)绩效考核表S极(文员级)绩效考核表W级(工人)绩效考核表R级(研发人员)绩效考核表另外还专门制定了销售人员绩效考核表。 考核者层面考核者就是职业经理。在考核者层面上有很多绩效标准,这些标准不是人力资源部制定的,也不是公司统一的规定,而是由职业经理为下属制定的。原因:(1)企业每年计划完成的任务,实际要分解到各个部门,由各个部门再往下分解,一直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是
4、由上司规定的,所以当然由他的上司,就是职业经理来为他设定绩效标准。(2)职业经理为下属制定的标准叫规范性标准。如果职业经理感觉到下属在某一方面,比如在协作性方面显得差一些,他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中,就等于他为下属设定了规范性标准。一般来讲,属于职业经理为下属设定的绩效标准,占50%以上,一般在60、70分;公司层面上的绩效标准,一般只占30分、40分。职业经理要制订类似于责任感的标准,在现实的考核当中有这样的问题:关于责任感的定义,公司与员工的理解是不同的,如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而
5、员工却不会这么认为,他会对自己的工作有一 绩效标准的设定 要点一需求分析要点二事先沟通要点三共同确认 1.需求分析绩效考核实际是在“补短板”。比如说,公司里的员工沟通能力是最欠缺的,而且已经严重地影响到工作的绩效。在当年考核当中,就要考核大家的沟通能力,其它能力可以先不考核。由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的,设定太多的标准,就有可能达不到,所以要进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板,就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板,不断地促进员工去改善,这就是一个绩效的循环。 2.事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行
6、的游戏规则,告诉下属,公司希望你怎样做,有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利,对你自己最有利,如果你不按照这个游戏规则去做,会怎么样。有的公司发现员工老犯错误,其实,犯错误的原因就在于,员工事先就不知道这么做会犯错误,因为事先没有人告诉他,也就是说,事先没有进行沟通。如果事先给出明确的规定,下属已经知道什么样的行为可能得到8分,什么样的行为可以得到10分,他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为,他追求的是8分的行为。这样的话,绩效考核就做到了事先引导,而不是事后对人盖棺定论。 【事例1】史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准,要求
7、沟通必须是:①一定是事先的。不是事中,更不是事后。②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思,或者指什么样的行为。通过确认理解,事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准,消除分歧和误解并不困难,只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。 【事例2】对“协调能力”的描述。本年度的“协调能力”是指:①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划;②计划的变化及时通知合作伙伴;③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商;④事先向合作伙伴表述
8、合作期望,并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。在做了这样的描述之后,上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。 3.共同确认共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候
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