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管理学原理

1第一章管理与管理学第一节管理第二节管理者第三节管理学第四节现代管理的发展趋势第一章管理与管理学

2第一节管理一、管理的概念1、国外学者亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。赫伯特·A·西蒙：管理就是决策。哈罗德·孔茨：引导人力和物质资源达成组织目标。丹尼尔·雷恩：发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。第一章管理与管理学

32、国内学者周三多：为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。吴照云：对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。杨文士、张雁：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。归纳起来分为两种：“管人”、“管事”。第一章管理与管理学

43、本书观点管理是指一个组织为实现组织的目标，通过决策、计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织目标的过程。该定义主要包含以下几层意思：(1)管理是一项有目标的活动，管理的核心就是实现组织的目标；(2)管理是一个过程，是组织实施决策、计划、组织、领导、控制等职能的过程；(3)实现目标的手段是合理配置和使用资源。第一章管理与管理学

5二、管理的二重性1、自然属性社会生产力发展和社会分工的产物，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性。2、社会属性生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。第一章管理与管理学

6三、管理的重要性（一）管理具有广泛性（二）管理具有效益性（三）管理是生产力要素第一章管理与管理学

7四、管理的职能第一章管理与管理学

8四、管理的职能（一）计划1、计划的含义2、计划职能的重要性（二）组织1、组织的含义——目标、分工与协作、权利与责任2、组织的功能——有效管理、实现目标、满足员工需求3、组织的基本原则——目标统一、分工协调、权责一致精干高效、稳定性与适应性、均衡第一章管理与管理学

9（三）领导1、领导的含义（1）领导是一个运用权力指挥下属的过程。（2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织或群体目标。（3）领导工作有三个必不可少的因素：领导者、被领导者、作用对象。（4）领导是一种影响力。2、领导的职能3、领导的作用指挥、激励、协调第一章管理与管理学

10（四）控制1、控制的概念对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此制定的计划得以实现。2、控制与计划、组织、领导职能的关系3、控制的类型反馈控制、现场控制、前馈控制。4、控制的原则突出重点、灵活性、客观性。第一章管理与管理学

11第一章管理与管理学

12第二节管理者一、管理者的定义美国管理学大师德鲁克曾给“管理人员”下定义为：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够由于他的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织的经营能力及达成的成果，即为管理人员。第一章管理与管理学

13二、管理者的类型（一）按管理者在组织中所处的层次分类高层管理者、中层管理者和基层管理者。（二）按管理者管理的领域分类综合管理者与专业管理者。（三）按管理者职权关系的性质分类直线管理人员与参谋人员。第一章管理与管理学

14三、管理者的素质（一）政治与文化素质（二）基本业务素质（三）身心素质（四）创新素质（1）创新意识。（2）创新精神。（3）创新思维。（4）创新能力。第一章管理与管理学

15四、管理者的角色明茨伯格的管理者角色可用图1-2来表示。第一章管理与管理学

16五、管理者的基本技能（一）技术技能（二）人际关系技能（三）概念技能第一章管理与管理学

17第三节管理学一、管理学的研究对象1、定义是研究管理活动及其内在规律性的科学。2、研究对象（1）从管理实践出发研究管理思想和管理理论的发展史（2）从生产力、生产关系和上层建筑三个方面进行研究（3）从管理者出发研究管理过程第一章管理与管理学

18二、管理学的特点1、管理学是一门交叉科学2、管理学是一门软科学3、管理学是一门应用科学4、管理学既是一门科学，也是一门艺术第一章管理与管理学

19三、管理学的研究方法（一）调查研究法（二）实验研究法（三）经济数学方法（四）逻辑—抽象法第一章管理与管理学

20四、学习管理学的重要意义（一）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性（二）学习管理学是提高管理人员管理能力的重要途径（三）学习研究管理学是未来社会的需要（四）学习和研究管理学是每一个人在社会中生存的需要第一章管理与管理学

21第四节现代管理的发展趋势一、管理思想及实践的新发展1、管理思想的革新2、组织形式的变革3、管理方法和管理手段的完善4、管理实践的多样化第一章管理与管理学

22二、管理理论的新发展——知识管理（一）企业流程再造美国管理学家迈克尔·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱比（JamesChampy）提出的。企业流程再造（reengineering）也译为“公司再造”。“企业流程再造”简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。第一章管理与管理学

23二、管理理论的新发展——知识管理（二）虚拟企业虚拟企业的特点：(1)使得传统的企业界限模糊化。(2)具有流动性、灵活性。(3)是建立在当今发达的信息网络基础上的企业合作。(4)在运行过程中运用并行工程而不是串行工厂来分解和安排各个参与企业要做的工作。(5)一般在技术上占有优势。(6)可以看做是一个企业网络。第一章管理与管理学

24二、管理理论的新发展——知识管理（三）学习型组织彼得·圣吉（PeterSenge)提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。其中，系统思考是五项修炼中的核心技术。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团体学习第五项修炼：系统思考。第一章管理与管理学

251.怎样理解管理的含义？2.不同组织层次的管理者，在各种管理职能的时间分布上有哪些侧重点？3.管理职能之间的内在逻辑关系是怎样的？4.一个合格的管理者至少应该具备哪些基本的素质？5.提高管理者素质的途径有哪些？6.管理者要扮演的角色有哪些？7.管理者所处的管理层次与管理者所需具备的技能是怎样的关系？8.如何正确地理解管理学既是一门科学，又是一门艺术？9.管理学的特点体现在哪些方面？10.为什么要学习管理学？第一章管理与管理学复习思考题

26第二章管理理论的产生与发展第一节早期管理概述第二节古典管理理论第三节现代管理理论第四节当代管理理论的主要流派

27第一节早期管理概述一、早期的管理实践与管理思想二、管理理论的萌芽1、亚当·斯密：劳动分工可以极大地提高生产率2、罗伯特·欧文：企业要想获利，就必须注意对人的关心3、查尔斯·巴贝奇：在制造业研究中采取的科学分析方法第二章管理理论的产生与发展

28三、早期管理的特点（1）管理关系简单。管理工作中分工简单管理的层次简单（2）管理方式单一。（3）管理手段落后。（4）对管理的认识肤浅。第二章管理理论的产生与发展

29第二节古典管理理论一、泰罗的科学管理理论(一）科学管理之父——泰罗弗雷德里克·温斯洛·泰罗（FrederickW.Taylor），美国古典管理学家、科学管理的创始人。其管理理论体系——科学管理，被后人称为“泰罗制”。泰罗的主要著作是《计件工资》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）和《科学管理》（1912年。第二章管理理论的产生与发展

30（二）泰罗科学管理理论的主要内容1、制定工作定额2、挑选“第一流的工人”3、实施标准化管理4、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作5、实行有差别的计件工资制6、计划职能与执行职能分开7、实行“职能管理”8、“例外原则”第二章管理理论的产生与发展

31（三）科学管理理论的其他代表人物1、美国工程师弗兰克·吉尔布雷思（FrankB.Gilbreth，1868—1924年）及其夫人心理学博士莉莲·吉尔布雷思（LillianGilbreth）。2、亨利·甘特（HenryGantt），美国管理学家、机械工程师。第二章管理理论的产生与发展

32二、法约尔的管理过程理论亨利·法约尔（HenriFayol）。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。在《工业管理和一般管理》一书中，法约尔阐述了他的基本观点。第二章管理理论的产生与发展

33（一）企业的基本活动①技术活动，即生产、制造、加工及其相关的技术等活动。②商业活动，即购买、销售等活动。③财务活动，即与资金运动有关的活动。④会计活动，即统计、核算等活动。⑤安全活动，即设备的维护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。⑥管理活动，即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。第二章管理理论的产生与发展

34（二）管理的五项职能法约尔指出，在企业的六种基本活动中，管理活动处于核心地位。第二章管理理论的产生与发展

35图2-1组织的五项职能活动关系图法约尔对管理的五项职能活动也作了界定：（1）计划：就是仔细研究未来，然后对未来活动及其成果作出安排。（2）组织：就是建立企业的物资与人事机构，把企业的人力、物力与财力组织起来，为组织的每个成员分工，并规定他们的任务、职权和责任。（3）指挥：就是指导下属有效地去完成工作，以保证目标的实现。（4）协调：就是把所有的工作统一与联系起来，使各项活动协调一致。（5）控制：就是设法使一切工作都按制订的计划和已下达的命令去做。第二章管理理论的产生与发展

36（三）十四条管理原则（1）分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一命令（5）统一指挥（6）个人利益服从整体利益（7）报酬公平第二章管理理论的产生与发展（8）集权与分权（9）等级链（10）秩序（11）公正（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结精神

37第二章管理理论的产生与发展法约尔桥

38三、韦伯理想的行政组织体系理论行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。（一）权力论权利论—法理型权利传统型权利超凡魅力型权利第二章管理理论的产生与发展

39（二）理想的行政组织体系理论韦伯认为，理想的行政组织体系应具有如下特征：（1）明确的分工。（2）自上而下的等级系统。（3）人员的任用。（4）职业管理人员。（5）组织中人员之间的关系。韦伯认为，理想的行政组织体系与其他组织形式相比，具有高效率的特点。第二章管理理论的产生与发展

40第三节现代管理理论一、巴纳德的一般组织管理理论切斯特·Z.巴纳德(ChesterZ.Barnard)1886年出生于美国。巴纳德将社会学概念用于管理上，从自身的实践经验出发，通过大量的例证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论，对组织理论及其发展作出了重要贡献。他的代表作是1938年出版的《经理的职能》。第二章管理理论的产生与发展

41巴纳德的主要观点：（一）组织是一个协作系统（二）组织存在的三要素（1）明确的目标。（2）协作的意愿。（3）良好的沟通。（三）组织效力原则与组织效率原则（四）权威接受论（五）管理的职能确定组织目标，并设法使其实现；提供适当的诱因，以满足组织成员的动机，确保组织成员对组织的贡献；确定组织的信息传递系统，并使命令具有权威性。第二章管理理论的产生与发展

42二、梅奥的人际关系学说（一）霍桑实验1、照明实验（1924—1927年）2、继电器装配工人小组实验（1927年8月—1928年4月）3、大规模访问交谈（1928—1931年）4、对接线板接线工作室的研究（1931—1932年）通过四个阶段历时近8年的霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。第二章管理理论的产生与发展

43（二）梅奥人际关系理论的主要观点1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素3、企业中存在着“非正式组织”第二章管理理论的产生与发展

44第四节当代管理理论的主要流派一、管理过程学派管理过程学派又称管理职能学派，是哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。该学派的主要观点是：（1）管理是一个过程；（2）管理过程的职能有五个；（3）管理职能有普遍性；（4）管理应具有灵活性。第二章管理理论的产生与发展

45二、管理科学学派所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。该学派的特点：（1）注重选择与运用科学的方法。（2）通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。（3）注重系统分析方法在管理实践中的应用，强调系统性。（4）注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。（5）强调的是经济与技术问题，而不注重社会心理问题。（6）注重与强调计算机在企业管理实践中的应用。第二章管理理论的产生与发展

46三、组织管理学派该学派的突出特征是将组织作为一个合作的社会系统进行研究，试图对人际关系学派的观点作出修正。该学派认为，组织作为一个社会协作系统，其存在取决于三个方面：一是协作效果；二是协作效率；三是组织目标应和环境相适应。在一个正式组织中，建立这种协作关系需具备三个条件：共同的目标、组织成员有协作意向、组织中有一个能彼此沟通的信息系统。第二章管理理论的产生与发展

47四、行为科学学派对行为科学有重大贡献的代表人物及理论很多：马斯洛的“需要层次理论”赫茨伯格的“双因素理论”勒温的“群体力学理论”斯金纳的“强化理论”亚当斯的“公平理论”第二章管理理论的产生与发展

48五、经验主义学派经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业所必需的当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得·德鲁克（PeterDrucker），主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。另一个代表人物是欧内斯特·戴尔（ErnestDale），代表作是《伟大的组织者》。该学派认为：管理与管理学就是研究经验，通过对成功的管理经验与失败的管理教训的研究与分析，并在管理实践中具体运用，就能实现有效的管理。因而，其最大特点就是强调案例分析与实践性。第二章管理理论的产生与发展

491、泰罗科学管理的主要思想及贡献是什么？2、简述法约尔提出的十四条管理原则。这些管理原则在今天是否还适用？3、什么是理想的行政组织体系？它是完美的组织理论吗？4、梅奥的人际关系论的主要思想与贡献有哪些？5、西方管理理论主要有哪些学派？它们的主要观点是什么？6、人际关系学说的主要内容有哪些？7、试述实践中管理者怎么从权变思想的应用中受益。复习思考题第二章管理理论的产生与发展

50第三章管理环境与组织文化第一节管理环境第二节外部环境第三节内部环境第四节环境管理第五节组织文化

51第一节管理环境一、管理环境的含义管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。斯蒂芬·P.罗宾斯（StephenP.Robbins）将环境定义为对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。组织的运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响；反过来，组织也可以去适应环境甚至影响环境。第三章管理环境与组织文化

52二、管理环境的分类1、常见分类第三章管理环境与组织文化

532、依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）两项标准，可以将管理环境分为四类：第三章管理环境与组织文化

54三、环境对组织的影响1.环境是组织赖以生存的土壤2.环境影响组织内部的各种管理活动3.环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用四、组织对环境的适应和影响第三章管理环境与组织文化

55第二节外部环境一、外部一般环境（一）政治和法律环境政治和法律环境对组织的影响特点是：（1）直接性。（2）难以预测性。（3）不可逆转性。法律环境分析的主要因素有：（1）法律规范。（2）国家司法执法机关。（3）法律意识。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。第三章管理环境与组织文化

56（二）社会文化环境1、人口环境2、文化环境3、物质环境（三）经济环境1、宏观经济环境2、微观经济环境（四）科学技术环境（五）自然环境第三章管理环境与组织文化

57二、外部特殊环境第三章管理环境与组织文化

58（一）现有竞争对手研究1、竞争对手基本情况的研究销售增长率、市场占有率、产品的获利能力2、主要竞争对手的研究3、竞争对手的发展动向资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制第三章管理环境与组织文化

59（二）潜在竞争对手研究1、规模经济2、产品差别3、在位优势（三）替代品生产厂家分析第三章管理环境与组织文化

60（四）用户研究1、需求研究一般包括以下内容：总需求研究、需求结构研究、用户购买力如何2、价格谈判能力研究购买量的大小、企业产品的性质、用户向后一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性第三章管理环境与组织文化

61（五）供应商研究1、是否存在其他资源2、供应商所处行业的集中程度3、寻求替代品的可能性4、企业后向一体化的可能性第三章管理环境与组织文化

62第三节内部环境一、组织活动的内部环境组织活动的内部环境，是指影响组织进行日常工作的各种构成因素和条件。第三章管理环境与组织文化

63二、内部环境对管理的影响和制约三、内部环境的研究1、内部物质环境研究人力资源研究、物力资源研究、财力资源研究2、内部文化研究四、管理过程中内部环境因素的利用第三章管理环境与组织文化

64第四节环境管理第三章管理环境与组织文化

65一、处理环境问题的一般步骤（一）了解、认识环境（二）分析判断环境（三）能动适应环境二、对不同的环境因素的管理方法广告、联合、舆论、制定战略第三章管理环境与组织文化

66第五节组织文化一、组织文化的含义组织文化，有时也称企业文化，是以无形的“软约束”力量构成组织有效的驱动力，这种力量被人们称为管理之魂。二、组织文化对管理实践的影响第三章管理环境与组织文化

67第三章管理环境与组织文化

68三、组织文化的基本特征与层次（一）组织文化的基本特征（1）组织文化的核心是组织价值观（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力（二）组织文化的层次第三章管理环境与组织文化

69四、组织文化的分类及功能（一）组织文化的分类（1）强力型组织文化（2）策略合理型组织文化（3）灵活适应型组织文化（二）组织文化的功能（1）凝聚功能（2）导向功能（3）激励功能（4）提高素质功能（5）塑造形象功能第三章管理环境与组织文化

70五、组织文化建设（一）组织文化建设的原则（1）目标原则价值（2）观念原则合理原则（3）参与原则（二）组织文化建设的途径（1）选择价值标准（2）强化员工认同（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展第三章管理环境与组织文化

711、什么是管理环境，管理环境由哪几部分组成?2、举例说明哪些组织受外部环境的影响较大。3、常见的组织外部环境因素有哪些，它们怎样影响组织环境？4、一个组织怎样才能对自身的环境作出正确的评估？5、什么是组织文化，组织文化如何影响管理实践？6、运用组织文化的几个特征对你所在的组织进行分析。复习思考题第三章管理环境与组织文化

72第四章预测与决策第一节预测概述第二节预测技术第三节决策概述第四节决策的类型与程序第五节决策方法

73第一节预测概述一、预测的含义预测，就是根据企业各部门所获悉的有关经济活动的各种信息、资料，运用一定的方法和预测模型，预测未来一定时期内经济及其形式变化的趋势。第四章预测与决策

74二、预测的步骤预测的全过程是调查研究、综合分析和计算推断的过程。一个完整的预测，一般都要经过以下几个步骤，如图4-1所示。第四章预测与决策

75预测的步骤：（一）确定预测目标（二）收集、整理资料（三）选择预测方法（四）建立预测模型（五）评价模型（六）利用模型进行预测（七）分析预测结果第四章预测与决策

76第二节预测技术预测技术有定性预测与定量预测两种。定性预测主要是指各种调查方法，如重点调查、典型调查、抽样调查、专家意见调查等。定量预测基本上可分为两类：一类是时序预测法，包括平均平滑法、趋势外推法、季节变动预测法和马尔可夫时序预测法。另一类是因果分析法，包括一元回归法、多元回归法和投入产出法。第四章预测与决策

77一、算术移动平均法这种方法是假设预测值与近n期的实际值有关，而与前几期或较远期无关。因此可以用最近n个时期的移动平均值作为下一期的预测值，预测公式是：第四章预测与决策

78运用移动平均法关键是选择合适的n值。一般地说，如果考虑到时间序列中含有大量随机成分，或者序列的基本发展趋势变化不大，则n应取大一点，这样平滑修匀的效果更为显著。如果预测对象的基本趋势正在不断发生变化，外部影响与环境正在改变，则n应取小一点，使移动平均值更能适应当前变化趋势。第四章预测与决策

79【例4-1】假设某厂2017年7—l2月各月实际的销售量如表4-1示，又假设2018年1月份实际销售额为260万元。则2018年2月份的预测销售额为：＝（260＋265＋255＋245＋270）/5＝259万元该企业1997年2月份的预测销售额为259万元第四章预测与决策

80二、加权移动平均法加权移动平均法是指对整个时间序列进行加权平均进行预测的一种方法。它的基本原理就是以一定的权数来区别每期对未来发展情况影响的大小，以便能更正确地反映事物发展变化的实际，使预测更准确一些。其预测公式是：第四章预测与决策

81第四章预测与决策

82该企业2018年1月份的预测销售额是259万元。运用加权移动平均法进行预测，关键在于权数的选择。第四章预测与决策

83三、指数平滑法指数平滑法，也称指数移动平均、指数修匀法。它是一种简便易行的时间序列预测方法。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的。第四章预测与决策

84【例4-3】上述例子中假定该企业2018年１月份预测值为259万元，实际销售额为265万元，如果α=0.3，则2月份预测销售额为＝0.3×265＋（１—0.3）×259=260.8万元α=0.3的含义是指1月份实际销售额的比重（或权数）占30％，1月份预测销售额的比重占70％。根据国内外的经验，在实际运用中，通常的经验是取α=0.1—0.3之间。第四章预测与决策

85第三节决策概述一、决策的含义1.定义：狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程。广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2.说明：（1）决策的主体：管理者（个人或集体）（2）决策的目的：解决问题，分析问题、利用问题（3）决策是一个过程找出制定决策的理由（问题是什么？）找出可能的行动方案（备选方案是什么？）对诸行动方案进行评价和抉择（哪个备选方案最好？）对于付诸实施的方案进行评价第四章预测与决策

86二、决策的作用1.正确的决策是企业生存和发展的重要保证企业面临复杂多变的市场环境决策失误将给企业带来重大损失2.科学的决策是实现企业管理现代化的关键决策水平提升管理水平3.合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段经营目标：目标体系经营方针：行动准则经营策略：有序管理第四章预测与决策

87三、决策的原则1.满意原则“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。要使得决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值，据此制定所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善第四章预测与决策

882.分级原则决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求决策机构与执行机构3.集体决策和个人决策相结合的原则民主集中（议而不决）4.定性分析与定量分析相结合的原则定性——经验定量——现代科学方法5.整体效用原则局部与整体，利益不总是一致把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意第四章预测与决策

89第四节决策的类型与程序一、决策的类型（一）战略决策、战术决策与业务决策1.战略决策涉及组织长远发展和长远目标的决策2.战术决策在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3.业务决策日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。第四章预测与决策

90（二）程序化决策与非程序化决策1.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”高层管理者：至少40%中层管理者：60%-70%基层管理者或操作者：80%-90%2.非程序化决策：涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有很大的影响。第四章预测与决策

91第四章预测与决策

92（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1.确定型决策在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2.风险型决策——“随机决策”决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。第四章预测与决策

93（四）长期决策、中期决策与短期决策长期决策是指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的重大影响决策，又称长期战略决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等问题的决策。短期决策是指决策的结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段，通常是战术性决策，如企业的日常营销决策、物资设备决策、生产中的劳动调整和资金分配等问题的决策。中期决策是介于长期决策和短期决策之间的决策。第四章预测与决策

94二、决策程序（一）研究现状，发现问题现状和期望状态之间的差距，追查问题的根源（二）确定决策目标决策的首要环节明确解决问题的最终目的（三）寻求可行方案解决问题的备选方案（数量、质量）第四章预测与决策

95（四）方案的评价与选择可行性评估满意度分析可能产生的结果评估（五）决策的实施实施是检验决策正确与否的唯一方法（六）决策的反馈确保既定目标顺利实现，适应新形势、新环境、新条件第四章预测与决策

96第四章预测与决策

97第四章预测与决策

98三、影响决策的因素1.环境全面掌握和利用有关的环境信息2.过去的决策关键：过去决策与现任决策者的关系3.决策者决策者的知识、心理、观念、能力等因素4.组织文化创新/保守5.时间时间敏感型决策：决策速度要求高于质量知识敏感型决策：决策质量要求高于速度第四章预测与决策

99第五节决策方法一、定性决策法（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。第四章预测与决策

1001．头脑风暴法的操作程序（1）准备阶段（2）热身阶段（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈阶段第四章预测与决策

1012．头脑风暴法应遵循的原则（1）严格限制决策对象范围，明确具体要求；（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；（3）鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；（4）解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；（5）提倡简短精练的发言，一次发言只谈一种见解，尽量减少详述；（6）与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；（7）与会专家人数一般为10—25人；（8）会议时间一般为20—60分钟。头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过客观分析可找到一组切实可行的方案。第四章预测与决策

102（二）德尔菲法德尔菲（Delphi）法，又叫专家预测法、专家调查法，是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。1、特点：（1）匿名性（2）多轮反馈（3）统计性第四章预测与决策

1032．德尔菲法的实施步骤（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一轮判断意见汇总，进行初步统计和计算，发现具有共识性的意见和方法。（5）对专家的意见进行综合处理。一般来讲，经过三四轮调查后（典型的德尔菲法共进行四轮），专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。第四章预测与决策

104第四章预测与决策

105二、定量决策法（一）确定型决策方法其主要方法是盈亏平衡分析法。由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。盈亏平衡分析又称为量本利分析，是确定型决策中最常用的方法。利润＝销售量×单价—（固定成本+可变成本×销售量）第四章预测与决策

1061.图解法图解法是用图形来考察产量、成本和利润关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用坐标图可以形象而直观地描述量本利之间的关系，并用于求盈亏平衡点，如图4-6所示。第四章预测与决策

107第四章预测与决策

1082．代数法代数法是用代数式来表示产量、成本和利润关系的方法。根据量本利三者之间的基本关系式，求出盈亏平衡点的销售量及销售额。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，C代表总固定成本，V代表单位变动成本，Z代表总利润。（1）保本产量：企业不盈不亏时，PQ=C+VQ，所以保本产量Q=C／(P-V)。（2）求保目标利润的产量：设目标利润为Z，则PQ=C+VQ+Z，所以保目标利润的产量Q=(C+Z)／(P-V)。（3）求利润：Z=PQ-C-VQ。（4）求安全边际和安全边际率：安全边际=方案带来的产量-保本产量；安全边际率=安全边际／方案带来的产量。第四章预测与决策

109表4-2所示是可供参考的经营安全经验数据。第四章预测与决策

110第四章预测与决策【例4-4】某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？（2）如果要实现利润20000元，其产量应为多少？解：（1）即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。（2）即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。

111（二）风险型决策方法风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度认识，但又不能肯定的情况。风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。第四章预测与决策

112风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。第四章预测与决策

1131．决策树构成决策树由决策点、方案枝（决策枝）、状态节点、概率枝和期望值等构成。决策点为决策出发点，在图中用“□”表示，决策点引出若干条决策枝，每一条决策枝代表一个方案。决策枝末端为状态节点，用“○”表示，状态节点又引出概率枝，每一条概率枝代表一种自然状态，在概率枝末端标出每种自然状态的收益或损失值，结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“△”表示。第四章预测与决策

1142．决策树分析①绘制决策树图：先分析所有决策条件，然后自左向右展开绘制决策树。②计算期望值（期望收益）：自右向左计算。以每种自然状态的收益值乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策期限，然后将各概率枝的值相加，减去投资值后，再标于状态节点上。③选择最佳方案：比较选出期望值最大的作为最佳方案，并将此最大值标于决策点方框上。同时，未被选用的方案用两条平行短线截断，称为“剪枝”。第四章预测与决策

115【例4-5】某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如表4-3所示。求取得最大经济效益的方案。第四章预测与决策

116决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案节点，再由各方案节点引出各个状态枝，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4-7所示。第四章预测与决策

117第四章预测与决策

118（2）计算各种状态下的期望值。根据表5-3数据资料计算如下：大批量生产期望值=［40×0.2+30×0.5+（-10）×0.3］×3=60（万元）中批量生产期望值=（30×0.2+20×0.5+8×0.3）×3=55.2（万元）小批量生产期望值=（20×0.2+18×0.5+14×0.3）×3=51.6（万元）（3）选择最佳方案。将各个方案的期望值标在各个方案节点上；然后，比较各个方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策节点方框的上面。同时剪去（用∥表示）其他方案枝。此例中，大批量生产期望值最大（60万元），故选中该方案。第四章预测与决策

119（三）不确定型决策方法不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便会产生不同的评选标准，因而形成多种具体的决策方法。常用的不确定型决策方法有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。第四章预测与决策

120【例4-6】某公司计划生产一种新产品。据市场预测，该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据预算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表4-4。第四章预测与决策

121（1）乐观法（大中取大法）大中取大法是指把可能达到的最高回收额极大化，即比较各方案所产生的最大收益，选取最大的一个方案。这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表4-5所示。第四章预测与决策

122（2）悲观法（小中取大法）这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故从最坏的结果中选择最好的，即比较各方案所产生的最小收益，而选最大的一个方案。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20万元，B方案-20万元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案（A方案20万元）作为决策方案。第四章预测与决策

123（3）平均法（等概率法）对每种可能发生的自然状态设定相等的概率。即如果管理人员不知道各种自然状态发生的概率，他可以假设所有的自然状态都有同等出现的可能性。也就是说，他可以为每一种自然状态设计相等的概率，从而将其转化为风险型决策。A方案的期望值＝（70＋50＋30＋20）/4＝42.5（万元）B方案的期望值＝［100＋80＋20＋（－20）］/4＝45（万元）C方案的期望值＝（85＋60＋25＋5）/4＝43.75（万元）经过比较，B方案的收益最大，所以选择B方案。第四章预测与决策

124（4）后悔值法（大中取小法）后悔值法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。这种决策方法的步骤是：先从各种自然状态下找出最大收益值；再用各种方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表4-6所示，三个方案的最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小（20），故选中该方案。第四章预测与决策

125第四章预测与决策

1261、什么是预测？一个完整的预测一般包括哪些步骤？2、什么是决策？按照不同的分类依据，决策可分为哪些类型？3、决策时所依据的原则有哪些？4、简述决策的程序。5、决策的方法有哪些？6、某企业计划生产甲、乙两种产品，每种产品均需使用A、B、C、D四种设备，其加工时间及单位利润数据见表4-7。现要求确定产品甲、乙的产量，使得企业利润最大。复习思考题第四章预测与决策

1277、某企业准备生产一种新产品，估计市场对该产品可能出现高需求、中需求和低需求三种情况，但三种情况的概率无法测知。该企业提出了三个方案：新建车间、扩建原车间、对原车间进行技术改造。三个方案在不同市场需求情况下的益损值见表4-8。试对方案进行决策。第四章预测与决策

128第四章预测与决策

129第五章计划第一节计划概述第二节计划的编制第三节目标管理

130第一节计划概述一、计划的含义计划有广义和狭义之分。广义的计划包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程，检查计划的执行情况实际上属于管理的控制职能，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。狭义的计划就是制订计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径、方法。本章的内容以狭义的计划为主。第五章计划

131一个完整的计划要清楚地回答“5W1H”六个问题，即：Why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的。What——做什么？即明确所要进行的活动的内容及要求。Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划。When——何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where——何地做？即规定计划的实施地点。How——怎么做？即制定实现计划的手段和措施。第五章计划

132二、计划的特征（一）首位性（二）目的性（三）普遍性（四）效率性（五）创新性第五章计划

133三、计划的作用（一）计划是管理协调工作的依据（二）计划是降低风险、掌握主动的手段（三）计划是减少浪费、提高效益的方法（四）计划是管理者进行控制的标准第五章计划

134四、计划的类型（一）按计划对企业经营影响范围和影响程度分类战略计划由高层管理者制订，是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划，规定组织总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。战术计划一般由组织的中基层管理者制订，是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。作业计划是由基层管理者制订的。第五章计划

135（二）按计划执行时间的长短分类长期计划通常又称远景规划，是为实现组织长期目标服务的，是具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划。其时间跨度一般为5年以上。中期计划是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内的实际情况所制订的较为详细和具体的计划，具有衔接长期计划和短期计划的作用，其时间跨度一般为1-5年。短期计划是中长期计划的具体安排和落实，是为实现组织的短期目标服务的，其时间跨度为1年或1年以下。第五章计划

136（三）按计划内容的详尽程度分类指导性计划只规定某些一般性的目标、方向、方针和政策，并由高层决策部门制订，给予行动者较大的自由处置权。具体性计划具有明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制订，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如技术改造计划、新产品开发计划等。第五章计划

137（四）计划的表现形式哈罗德·孔茨等西方管理学者把计划工作的内容按照不同的表现形式分为宗旨或使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。从计划职能的实现过程看，这几种类型是一些相互关联的多层次关系，如图5-1所示。第五章计划

138第二节计划的编制一、计划的编制过程第五章计划

139计划编制的具体步骤：（一）描述宗旨（二）评估状况（三）确定目标（四）确定前提条件（五）制订计划方案（六）评价备选方案（七）挑选可行方案（八）制订辅助计划（九）编制预算第五章计划

140二、计划的方法（一）滚动计划法1、滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。第五章计划

141图5-3五年期的滚动计划法。第五章计划

1422、滚动计划法的特点滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。首先，最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。最后，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。第五章计划

143（二）网络计划技术1956年，美国杜邦公司在制订企业不同业务部门的系统规划时，制订了第一套网络计划。借助网络表示各项工作所需要的时间、各项工作的相互关系，通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出编制计划和执行计划的关键线路。1958年，美国海军武器计划处采用了计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnology，通常称为PERT网络分析技术，注重对各项工作安排的评价和审查)，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。20世纪60年代，我国开始应用关键路线法（也称关键线路法）和PERT网络分析技术。网络计划技术包括绘制网络图、计算时间参数、确定关键路线及网络优化等环节。第五章计划

1441、网络计划技术的基本步骤网络计划技术的基本步骤如图5-4所示。第五章计划

1452、网络图第五章计划

146第五章计划

147第五章计划

148（三）网络计划技术的特点（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。第五章计划

149第三节目标管理目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础，形成的一套管理制度。目标管理的实质就是将组织的总目标分解为各部门和成员的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。第五章计划

150一、目标管理的含义目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理的概念可以从以下方面来理解：1．目标管理具有目标体系，是一种总体的管理2．目标管理是一种参与管理3．目标管理强调“自我控制”，是一种自觉的管理4．目标管理是一种注重成果的管理5．促使下放权力第五章计划

151二、目标管理的过程美国管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为目标管理共有八个步骤，如表5-2所示。第五章计划

152下面对目标管理过程的三个主要阶段作简要说明。1．建立目标体系阶段实现目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，这是目标管理最重要的阶段。2．组织实施阶段在组织实施目标时，一方面依靠执行者自主管理，自我控制，即由执行者主动地、创造性地工作去完成各自分目标；另一方面，还需上级管理者充分授权，由直接管理转变为间接管理，即针对下级的目标实施情况提出问题，进行指导、协助，并且为下级更好地达到目标创造良好的工作环境。3．考评和反馈阶段上级对各级目标的完成情况，进行定期的检查和考核。第五章计划

153第五章计划

154三、目标管理的优缺点（一）目标管理的优点1．提高管理水平2．改进组织结构的职责分工3．调动员工的主动性、积极性、创造性4．改善人际关系第五章计划

155（二）目标管理的缺点1．目标难以制定2．目标管理的假设不一定都存在3．目标商定可能增加管理成本4．目标短期化第五章计划

1561、如何理解计划的含义？2、计划有哪些类型？3、简述计划的作用。4、计划编制工作包括哪些典型的步骤？5、什么是滚动计划法？有何基本特点？6、简述网络计划技术的基本原理。7、某工程项目作业关系见表5-3，请画出该作业的网络图，并确定关键路线。8、目标管理的含义怎样理解？目标管理有哪些优缺点?9、你在实践中运用目标管理法吗？你是怎样运用的？复习思考题第五章计划

157第五章计划

158第六章组织第一节组织概述第二节组织设计第三节组织变革

159第一节组织概述一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的加总，它是人们为了实现一定目标，有意识地协同劳动而产生的群体。第六章组织

160应从以下几点理解组织的含义：（一）组织是一个人为的系统（二）组织必须有特定目标（三）组织必须有分工与协作（四）组织必须有不同层次的权利与责任制度第六章组织

161二、组织的分类（一）按组织的规模分类小型组织、中型组织和大型组织。（二）按组织的形成方式分类正式组织和非正式组织。正式组织是指为了实现工作目标，按有关规定确定组织成员的关系，明确各自的职责与权利、义务的一种群体机构。非正式组织是指组织成员关系为非官方规定的、在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不定型的组织。第六章组织

162（三）按组织的目标分类营利组织和非营利组织。（四）按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织等。（五）按组织原理分类机械型组织和有机型组织。第六章组织

163三、组织的功能(1)分配工作。(2)确定责权关系，促进沟通与协调。(3)构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。(4)组织能力的培养。第六章组织

164第二节组织设计一、组织设计的基本内容（一）组织设计的含义组织设计是建立或变革组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。组织设计的基本任务是分析和设计组织内各部门的职能和职权，设计清晰的组织结构，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，并建立相应的整合协调机制。第六章组织

165组织设计的特点：（1）组织设计是一个过程①分析组织的外部环境和内部环境，设定组织设计的目标；②构建模块；③整合模块；④实现设计方案。（2）组织设计是动态的（3）组织设计实行模块化第六章组织

166（二）组织设计的基本内容1、工作设计工作设计就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作的具体要求。工作设计可以通过编制职务说明书的具体形式来实现。第六章组织

1672、部门设计为了提高工作效率，管理者在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，从而构成组织的各个内部机构，以便进行有效管理。这个过程称为组织的部门化。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门设计主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。第六章组织

168（1）部门设计的原则力求维持最少。组织结构应具有弹性。确保目标的实现。检查部门与业务部门分设。第六章组织

169（2）部门设计的典型形式①功能部门化（这是最常见的一种部门化组织形式）按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说，其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。第六章组织

170②过程部门化将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。例如在机械制造企业中，生产过程常被分为铸造、锻压、机加工和装配等阶段，进而按阶段来设立车间和部门。第六章组织

171③产品部门化按产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。这种部门化组织形式适合于多样化生产经营的大型企业，它属于分权化的组织形式。第六章组织

172④顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动，如图6-5所示。第六章组织

173⑤地理位置部门化地理位置部门化就是按照地理位置的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动，如图6-6所示。第六章组织

1743、管理层次和管理幅度设计（1）管理层次管理层次是指组织内最高层到基层员工之间划分的隶属关系的数量，有几级隶属关系，就有几个管理层次。不同的管理层次，其管理职能、权限也会有所不同。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。第六章组织

175管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度×管理层次=组织规模当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形，如图6-7所示。第六章组织

176第六章组织

177（2）管理幅度管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的工作，并将层层分解了的组织任务付诸实施。法国早期的管理学家格拉丘纳斯在1933年指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加，如下式所示：N＝n（2n-1+n-1）式中N——管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n——下属人数,n≥1。第六章组织

178确定管理幅度时应从以下几个因素出发：①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力情况③下属人员的空间分布状况④组织变革的速度⑤信息沟通的情况第六章组织

1794、责权分配责权分配就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。（1）集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权是一个相对的概念。第六章组织

180（2）授权授权,就是组织为了共享内部权力，提高员工的工作积极性力，而把某些权力或职权授予下级。授权与分权有所不同。授权的含义：①分派任务。②授予权力或职权。③明确责任。第六章组织

181要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供一定的要素条件：①共享的信息。②知识与技能。③权力。④对绩效的奖励。第六章组织

182授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段：①授权诊断阶段。②授权实施阶段。③授权反馈阶段。有效的授权必须掌握以下原则：①重要性原则。②适度原则。③权责一致原则。④级差授权原则。第六章组织

1835、整体协调进行整体协调的主要方式有：(1)加强联系与沟通，统一认识，实现思想协调。(2)以实现组织总目标为出发点，落实各部门的工作目标和计划，使各部门的工作保持协调性。(3)建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。(4)制定规范的协商机制和建立必要的协调机构，及时解决部门与部门之间的矛盾和冲突，加强组织协调。第六章组织

184二、组织结构设计的基本原则（一）统一指挥原则（二）控制幅度原则（三）权责对等原则（四）柔性经济原则第六章组织

185三、组织设计的影响因素（一）战略战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施、为组织目标的实现，提供必要的前提。（二）环境组织外部环境对组织的内部结构形式所产生的影响主要：1．对职务和部门设计的影响2．对各部门关系的影响3．对组织结构总体特征的影响第六章组织

186（三）技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织活动的内容划分、职务的设置以及工作人员的素质要求等产生很大的影响。（四）规模与组织所处的发展阶段美国学者托马斯·卡农（J·ThomasCannon）提出了组织发展五阶段的理论，认为组织在发展过程中要经历“创业阶段”、“职能发展阶段”、“分权阶段”、“参谋激增阶段”和“再集权阶段”,指出发展的阶段不同,要求与之相适应的不同的组织结构形态。第六章组织

187四、组织设计的基本程序1、收集和分析资料，确定组织目标2、研究工作的性质和范围，确定业务内容3、初步确定组织机构4、选择和配备人员5、规定职责权限6、整体协调7、评价和确定组织结构设置方案第六章组织

188五、组织结构的主要模式组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善在很大程度上决定了组织目标的顺利实现。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的基本形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、多维立体组织结构和虚拟组织等。第六章组织

189（一）直线型组织结构直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。如图6-9所示。第六章组织

190（二）职能型组织结构职能型组织结构也称为多线性组织结构。职能制的特点是实行专业分工的管理者代替直线组织的“全能”管理者。第六章组织

191（三）直线职能型组织结构直线职能制又称直线参谋制，是直线制的统一指挥思想和职能制的专业化分工思想的结合，在组织中既保持了纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统。第六章组织

192（四）事业部制组织结构事业部制组织结构又被称为“斯隆模型”。事业部制组织结构一般是在总公司下面按产品或地区划分为许多个事业部或分公司。第六章组织

193（五）矩阵式组织结构矩阵式组织主要是在直线职能垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，组成一个为完成特定规划任务的项目小组。这种项目小组构成一个横向的领导系统。参加该规划任务的成员，一般都要接受两个方面的领导，既在工作业务方面接受原单位和部门的垂直领导，又在执行具体规划任务方面接受规划任务负责人的领导。第六章组织

194（六）多维立体组织结构多维立体组织结构是由美国道-科宁化学工业公司(DowCorning)于1967年首先建立的。它是矩阵式和事业部制结构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵式结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心从而形成三维立体结构；若再加上时间维可构成四维立体结构。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，如图6-14所示。第六章组织

195第六章组织

196（七）虚拟组织结构虚拟组织结构（VirtualOrganization）是一种规模很小，只拥有少量管理人员，没有正规的组织结构的组织。这种组织以合同为基础，依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动,发挥主要商业职能，人们又把它称为网络结构。第六章组织

197第三节组织变革一、组织变革的含义及目标（一）组织变革的含义组织变革是指组织为了适应内外环境与条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。建立组织是为了实现管理目标，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。即使管理目标没有发生变化，影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。第六章组织

198（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性第六章组织

199（三）组织变革的内容1、人员变革指对人的思想与行为的变革。2、结构变革指组织根据环境的变化对组织的体制、机制、责任权力关系等方面的变革。3、技术与任务变革指对业务流程、技术方法的重新设计、修正和组合，包括更换设备，采用新工艺、新技术、新方法等。4、战略目标变革指组织在发展战略或使命上发生的变革。第六章组织

200二、组织变革的动因与阻力（一）组织变革的动因1.环境动因2.技术动因3.职能动因4.人事动因5.组织目标和价值观的动因（二）组织变革的阻力1.组织因素方面的阻力2.群体因素方面的阻力3.个体因素方面的阻力第六章组织

201（三）克服对组织变革的抵制的有效途径1、参与和投入2、教育和沟通3、合理安排组织变革的时间和进程4、群体促进和支持第六章组织

202三、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程。该过程包括三个阶段：（1）解冻阶段：是改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段：是变革中的行为转变阶段。。（3）再解冻阶段：是变革后的行为强化阶段。第六章组织

203（二）组织变革的程序（1）确定变革问题。（2）分析变革因素，制订变革方案。（3）选择变革方案，制订和实施变革计划。（4）评价效果，及时反馈。第六章组织

204四、组织变革的发展趋势（一）扁平化减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今组织结构变革的一大趋势。（二）柔性化柔性化的组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，极具弹性。（三）网络化第六章组织

2051.组织设计的基本内容有哪些？2.组织设计的基本原则是什么？3.试说明几种典型的组织结构形式的特点、优缺点和适用范围。4.举例说明组织为什么需要变革。5.当何种事件发生时说明组织需要变革了？你主张渐进变革还是激进变革?为什么?6.从历史或现状中找出具体的事例来说明变革中的阻力及克服办法。7.从适应组织变革趋势的角度，结合我国国有企业的现状，说明国有企业如何进行企业再造。复习思考题第六章组织

206第七章人员配备第一节人员配备概述第二节人员配备计划第三节人员招聘第四节人员培训第五节绩效评估、晋升与报酬

207第一节人员配备概述一、人员配备的含义人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。1.人员配备是组织有效活动的保证2.人员配备是做好领导及控制工作的关键3.人员配备是组织发展的准备第七章人员配备

208二、人员配备的原则（一）因事择人的原则（二）因才适用的原则（三）群体相容的原则（四）公开竞争的原则（五）人事动态平衡的原则第七章人员配备

209三、人员配备的方法第七章人员配备

210四、人员配备的职能1、人员配备计划的制定2、人员的选聘、安置和提升3、人员的考评4、人员培训和发展计划的制定第七章人员配备

211第二节人员配备计划人员配备计划是为了实现组织的总体目标，对组织现今和未来对人力资源的需求以及组织内外部人力资源供给状况进行科学预测，综合平衡，以保证获得足够数量和较高质量的人员的一系列活动。人员配备计划包括职务分析和供求预测两部分内容。第七章人员配备

212一、职务分析职务分析主要包括职务说明和职务规范两部分工作。职务说明就是要具体明确职务的工作目的、工作内容、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系以及工作环境等。对职务的方方面面进行科学的界定是一系列人员配备的基础，与招聘、选拔、工资标准和培训等相关。职务规范是明确从事某项工作的人员必须具备的资格，具体包括能力要求、受教育程度和工作经验等。它体现了岗位上最合适人选应具备的特征，并提出一系列关于性情、资历的衡量尺度。第七章人员配备

213二、供求预测（一）人员配备的需求预测（1）人员配备需求预测的内容—人力需求量预测—人员配备环境预测—人员合理结构预测—人力减员预测和补充量预测（2）人员配备需求预测的方法—总量预测、分类预测第七章人员配备

214（二）人员配备的供给预测1.组织内部人力供给预测(1)人力需求量预测。(2)人员配备环境预测。(3)人员合理结构预测。(4)人力减员预测和补充量预测。第七章人员配备

215（二）人员配备的供给预测1.组织内部人力供给预测第七章人员配备

216第七章人员配备除了马尔可夫模型外，还可以用马尔可夫矩阵图来分析内部人员流动情况。（见表7-2）

217第七章人员配备

2182、组织外部人力供给预测影响组织外部人力供给状况的因素很多，如人口状况、政治经济体制、平均受教育状况、国家就业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价值取向等等，预测时要充分考虑这些影响因素，并深人人才市场和劳动力市场进行调查研究。对外部人力供给预测常用的方法有德尔菲法、时间序列预测法、因果预测法等。第七章人员配备

219第七章人员配备

220第三节人员招聘一、招聘工作的基本程序（一）招聘决策应当遵循少而精、宁缺毋滥、公平竞争等原则。（二）招聘工作流程1、提交需求计划。2、材料准备招聘广告、组织宣传资料。3、选择招聘渠道。（见表7-3）4、填写登记表。5、初步筛选。6、初试。7、复试。第七章人员配备

221第七章人员配备

222二、招聘有效性的提高（一）对应聘者开诚布公（二）部门经理参与招聘（三）考核应聘者的职业道德第七章人员配备

223第四节人员培训一、培训的目的（1）用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练，有助于提高管理者的管理水平；（2）通过培训可以增强组织的运作效率。（3）通过针对性地对各层次管理人员的培训，可以增强其管理水平，提高其协调配合能力，保证组织的高效、有序的运转；（4）通过培训可以增强组织的竞争力；（5）培训也是进行管理人员储备的重要方式。第七章人员配备

224二、培训的原则1、理论联系实际，学以致用2、通才教育与专业教育并重3、补充教育与正规教育并重4、全员培训和重点提高相结合5、远期规划和现实需要相结合6、充分发挥考核及选才作用第七章人员配备

225三、培训的方法（一）普通员工培训自我启发、岗位培训、岗位外培训（二）新员工教育上岗前教育、上岗时教育（三）专业技术人员培训（四）管理人员培训（五）高层管理人员培训第七章人员配备

226四、培训的考核1、做好考核工作一般应掌握几个要点（1）确定能够用培训克服的问题情况（2）要从员工个人的工作和整个组织着眼（3）既要顾及现在需要，也应顾及未来需要2、进行培训的途径（1）机构分析。（2）工作分析。（3）人员分析。第七章人员配备

227第五节绩效评估、晋升与报酬一、绩效评估（一）绩效评估的作用(1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。(2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。(3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。(4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。(5)绩效评估是激励员工的重要手段。(6)绩效评估可以反映组织的效率情况。(7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。第七章人员配备

228（二）绩效评估的形式与方法(1)排序法排序法是指按照某一标准，对一定范围的员工进行由高到低进行排列的方法。具体有以下三种方式：一是直接排序法。二是交替排序法。三是两两比较法。第七章人员配备

229(2)强制分配法强制分配法由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。(3)关键事件法关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达成与否的行为)。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。第七章人员配备

230(4)描述法评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。优点在于形式灵活、反馈简捷。缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果很难比较。(5)与行为相联系的等级评分法把关键事件法和图尺度评价法的长处结合在一起的方法。评定人员将根据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定可见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。第七章人员配备

231(6)目标管理法根据目标管理的办法，让员工根据组织目标来制定自己的绩效目标。一旦此目标为下属接受，他就会努力实现那些有一定难度，但可能实现的目标。下级的绩效基本上是按他达到特定目标的水平来评价的。由上下级共同确定目标和达到目标的进度，在计划期末时，上下级之间再评估目标的完成情况。这种方法可以避免上级单方面建立评价基准的缺陷。第七章人员配备

232（三）反馈与面谈绩效评估的最后一个步骤，是向下属反馈其绩效评估结果。这就是上下级之间作一次面谈，讨论过去的表现和今后的努力方向。这不是可有可无的小事，鉴定面谈的效果往往决定评估过程的结果。有效的考评制度要求反馈过程是建设性的。尽量提供以后改进丁作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。第七章人员配备

233二、晋升1.调职甲职位与乙职位在工作上的职责轻重与难易完全相似。转移的结果，不发生变化，也不影响工作者的报酬。2.晋升职位改变以后，工作的职责加重，工作者的报酬也随之增3.降职工作在组织中的层次和重要性下降，报酬也随之减少。4.临时调用出现临时性的岗位空缺，一时找不到工作人员，只有从其他职位上抽调，这一过程虽然改变了从业人员的工作职责，但在报酬方面并不发生改变。第七章人员配备

234三、报酬与激励（一）制定薪资制度的指导原则（1）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策。（2）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。（3）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。（4）合理的员工报酬应达到：①讲求组织内外的公平性、破除“大锅饭”；②能吸引有技能的人到组织工作；③能把有才能的人留在组织不流失；④能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。第七章人员配备

235（5）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。（6）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。（7）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑组织最终对薪资的财务支付能力。（8）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作组织自行决定工资分配。第七章人员配备

236（二）工资水平决策（三）工资结构决策（1）排队法根据职务描述，对每一种职务作一笼统的评价，根据职务要求的高低，排出各职务的先后顺序。（2）评分法—按工作要求确定“报酬要素”—给要素加权（见表7-5）—各要素的分等定分（见表7-6）—制定工作估值分数表（见表7-7）—用分数表计算各项职务的总分（见表7-8）第七章人员配备

237第七章人员配备

238第七章人员配备

2391.人员配备的方式有哪些?2.人员配备有何职能?3.人员配备计划过程中应当进行哪些工作?它们分别包括哪些具体内容?4.如何组织人员招聘工作?5.人员培训的目的是什么?如何进行人员培训?6.绩效评估有何作用？如何进行绩效评估？7.如何建立合理的工资福利制度，使其充分发挥激励作用？复习思考题第七章人员配备

240第八章领导第一节领导概述第二节领导理论第三节领导艺术和领导方法

241第一节领导概述一、领导的含义领导的概念有广义和狭义之分。广义的领导，包括领导职位、职务和领导活动及领导者的研究。狭义的领导，是指影响和支持他人为达到目标而富有热情地工作的过程。本章主要探讨的是狭义的领导。从管理学意义上来讲，领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。第八章领导

242从上述定义中，可以看到领导的基本含义包括：（1）领导包含领导者和被领导者两个方面。（2）领导是一个活动过程。（3）领导的基础是领导者的法定权力和自身影响力。（4）领导的目的是为了实现组织的目标。第八章领导

243二、领导与管理的联系与区别（一）领导与管理的联系1、领导科学是管理科学的一个分支体系2、最终目的的一致性3、都强调“以人为本”4、在组织实际运作中两者不可分开领导与管理的关系是相辅相成的。第八章领导

244（二）领导与管理的区别综合各种观点，归纳如下：1、管理与领导对主体的要求不同2、管理与领导的客体不同3、权力的构成不同4、管理和领导注重的内容不同5、管理与领导的结果不同第八章领导

245三、领导者的权力基础权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。领导工作指的是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对下属施加影响的过程。（一）职位权力（1）法定权。（2）强制权。（3）奖赏权。（二）非职位权力（1）专长权。（2）个人魅力。（3）背景权。第八章领导

246第二节领导理论领导理论是西方的产物。一、领导特质理论（一）领导特质理论概述该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。第八章领导

247（二）领导特质理论阶段的主要理论流派和观点1、斯托格迪尔（R.M.Stogdill）的研究成果（1）5种身体特征（2）4种智力与才干特征（3）2种社会性特征（4）16种个性特征（5）6种与工作有关的特征（6）9种社交特征第八章领导

2482、鲍莫尔（W.J.Baumol）的研究成果美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出一个企业家应具备下面10个方面的条件：（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）勇于负责（7）勇于求新（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德超人第八章领导

2493、日本企业界的研究成果日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。10种品德是：（1）使命感（2）信赖感（3）诚实（4）忍耐（5）热情（6）责任感（7）积极性（8）进取心（9）公平（10）勇气10项能力是：思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。第八章领导

2504、德鲁克（PeterF.Drucker）的研究成果管理大师德鲁克认为一个有效的领导者必须具备5项主要习惯：（1）妥善处理和利用自己的时间（2）注重贡献，确定自己努力的方向（3）善于发现和用人之所长，包括自己的长处、上级的长处和下级的长处（4）能分清工作的主次（5）能做有效的决策第八章领导

2515、约翰·科特（JohnP.Kotter）的研究成果实施成功领导过程中对领导者个人素质的要求：（1）行业和企业知识。（2）在公司和行业中有良好的人际关系。（3）信誉和工作记录。（4）能力和技能。（5）个人价值观。（6）进取精神。第八章领导

252（三）对领导特质理论的评价1、领导特质理论研究的价值领导特质理论的一些研究成果表明，某些个人品质与领导者有效性之间确实存在着相互联系。个人的才智、管理能力、首创性、自信以及个性等与领导的有效性有重要的关系。它系统地分析了领导者所应具有的能力、品德、为人处世方式，向领导提出了要求和希望。这些研究成果对我们培养、选择和考核领导者有很大帮助。2、领导特质理论研究的局限性第八章领导

253二、领导行为理论（一）领导行为理论概述这个阶段主要是从20世纪40年代到60年代。领导行为理论是从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。这一时期关于领导问题研究的主要特点有：1、各种理论对领导行为的类型划分大同小异2、在指导思想上有很大变化3、推动了领导问题的定量研究第八章领导

254（二）领导行为理论阶段的主要理论流派和观点1、库尔特·勒温（KurtLewin）的三种领导方式理论关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温进行的,他通过试验研究不同领导方式对下属群体行为的影响，认为存在着三种极端的领导方式，即专制方式、民主方式和放任自流方式。（1）专制式领导（2）民主式领导（3）放任式领导第八章领导

2552、伦西斯·利克特（RensisLikert）的支持关系理论支持关系理论又称四领导模式理论，是美国密执安大学社会研究中心在利克特的主持下对企业的领导模式进行了长期研究，提出的一种关于企业领导模式的理论。利克特领导的小组将企业管理的领导方式归结为四种体制。（1）专权独裁式（2）温和独裁式（3）协商式（4）参与式第八章领导

2563、坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论美国学者坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）指出领导风格并不是只有专制和民主这两种极端方式，而是在这两种极端之间，以领导者为中心还是以下属为中心程度不同而存在着一系列领导方式，这些领导方式因领导者授予下属的权力大小的差异而不同。第八章领导

2574、领导行为四分图理论1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在诺尔弗·斯多基尔（RalphM.Stogdill）和卡罗·沙特尔（CarrollL.Shartle）两位教授的领导下，开展了对领导行为的研究。一开始，研究人员列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步筛选、归并，最后概括为“抓组织”和“关心人”两大类。根据这两类因素，他们设计了“领导行为描述问卷”，每类列举了15个问题，分发调查。根据调查结果发现，两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此他们认为，领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示。如图8-2所示。第八章领导

258从图8-2中可以看出四种结果：（1）高组织低关心人——最关心的是工作任务；（2）低组织低关心人——对组织和人都不关心，这种领导方式的效果较差；（3）低组织高关心人——大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；（4）高组织高关心人——对工作和人都比较关心。一般来说，这种领导方式的工作效率和有效性都较高。第八章领导

2595、管理方格理论（ManagementGridTheory）在俄亥俄州管理四分图的基础上，美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR.Blake）和简·莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出了管理方格理论。他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。第八章领导

260（1）管理方格图的主要内容管理方格图中，“1，1”方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。“9，1”方格表示重点放在工作上，而对人很少关心，领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。“1，9”方格表示重点放在满足职工的需求上，而对指挥监督、规章制度却不够重视。“5，5”方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有“9，9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。第八章领导

261第八章领导

262（2）管理方式发展的五个阶段的培训①阶段1：组织的每个人都卷入方格学习②阶段2：进行班组建设③阶段3：群体间关系的开发④阶段4：设计理想的战略组织模型⑤阶段5：贯彻开发第八章领导

263（3）5种类型的领导①贫乏的领导者②俱乐部式领导者③小市民式领导者④专制式领导者⑤理想式领导者第八章领导

264（4）管理方格法的意义它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等，从而使上下级在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。第八章领导

265三、领导权变理论（一）领导权变理论概述领导权变理论，又叫情景理论。20世纪60年代末70年代初，以菲德尔（FredE．Fiedler）的领导理论提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导理论的动态研究。该理论认为，领导的有效性不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。第八章领导

266（二）领导权变理论的主要理论流派和观点1、菲德尔权变理论权变理论认为，不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即：S=f（L、F、E）式中S——领导方式；L——领导者特征；F——被领导者特征；E——环境。即领导方式是领导者、被领导者、环境的函数。第八章领导

267菲德尔将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。菲德尔认为，三个环境因素中最重要的是上下级关系，最不重要的是职位权力。第八章领导

2682、领导生命周期理论领导生命周期理论（SituationalLeadershipTheory,SLT）由保罗·赫塞（PaulHersey）和肯尼思·布兰查德（KennethBlanchard）提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。“成熟度”（Readiness），是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。第八章领导

269第八章领导

270在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，可将领导方式分为四种：（1）命令式（Telling）。表现为高工作低关系型领导方式。（2）说服式（Selling）。表现为高工作高关系型领导方式。（3）参与式（Participating）。表现为低工作高关系型领导方式。（4）授权式（Delegating）。表现为低工作低关系型领导方式。第八章领导

2713、路径-目标理论（Path-goalModel）罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出了路径-目标理论。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励，即领导应指明达成目标的路径。根据该理论，领导方式可以分为四种：（1）指示型领导方式（DirectiveLeader）。（2）支持型领导方式（SupportiveLeader）。（3）参与型领导方式（ParticipativeLeader）。（4）成就指向型领导方式（AchievementorientedLeader）。第八章领导

272第三节领导艺术和领导方法一、领导艺术的含义与特点（一）领导艺术的含义领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说，领导艺术是领导者的一种特殊才能。这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。第八章领导

273（二）领导艺术的特点1、创造性2、形象性3、情感性4、适度性第八章领导

274二、领导艺术的内容与实现途径（一）领导的团队艺术1、团队的含义团队，是指一群人，他们在一定的时间内相互配合、相互依赖、相互尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。第八章领导

2752、团队的作用一是减少摩擦和内耗，节约成本。二是可以使成员获得安全感，免于被排斥的恐惧。三是可以为成员提供社交满足，从中获得友爱、支持、信任和信息。四是可以使成员体会到工作的价值，在工作场所获取集体情感的满足。五是能够帮助成员克服单独面对新问题的胆怯和恐惧的心理。六是可以增强成员的自信心。第八章领导

2763、创建成功团队的艺术团队建设步骤主要表现为6个方面的内容。（1）了解团体方面的理论（2）设立共同的目标（3）团队设计（4）合理建构（5）明确阶段目标（6）共同奋斗第八章领导

277（二）领导的沟通艺术（详见第十章有关内容）1、沟通的含义和特征2、沟通的分类与作用3、克服沟通障碍的艺术4、公共沟通艺术第八章领导

278（三）领导的协调艺术1、协调的含义所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。领导协调的对象主要有：协调群体中的个人;协调组织中的群体;协调不同的组织。一般来讲，领导协调可以分为两种：一是纵向协调。二是横向协调。2、领导协调冲突的艺术（详见第十章有关内容）第八章领导

279三、领导方法（一）领导方法的含义领导方法是指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的各种方式、办法、手段、措施、步骤等的总和。第八章领导

280（二）领导方法的作用（1）正确的领导方法是确定目标、完成任务的根本保证。（2）正确的领导方法是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的强大武器。在全球化的新形势下，新问题不断出现，而对它们的研究和解决，必须要依靠正确的领导方法。（3）正确的领导方法是总结经验、推动工作向前发展的重要工具。第八章领导

281（三）两种对立的领导方法1、实事求是的领导方法（1）客观。（2）全面。（3）开拓。（4）细致。（5）讲求突破。（6）尊重群众。第八章领导

2822、主观主义的领导方法（1）主观。（2）片面。（3）保守。（4）粗暴。（5）追求形式。（6）轻视群众。第八章领导

2831、管理学中的领导指的是什么？2、领导与管理、领导者与管理者有什么联系和区别？3、请描述几种领导权变理论的主要内容。4、领导者应具备的基本素质有哪些？5、领导艺术指的是什么？在实践中如何运用？复习思考题第八章领导

284第九章激励第一节激励概述第二节激励理论

285第一节激励概述一、激励的含义激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：第九章激励

286（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计、适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足组织成员的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对组织成员表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合组织期望的行为进行惩罚。（3）激励贯穿于组织成员工作的全过程，包括对组织成员个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、组织成员个人的了解，到对成员行为过程的控制和对成员行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和成员个人目标在客观上的统一。第九章激励

287二、激励的作用（一）吸引优秀的人才到企业来（二）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧（三）留住优秀人才（四）造就良性的竞争环境第九章激励

288三、激励的过程激励的实质是动机的激发过程。动机具有三个特征：（1）动机与实践活动有密切关系，人的一切活动、行为都是由某种动机支配的。（2）动机不但能激起行为，而且能使行为朝着特定的方向、预期目标前进。（3）动机是一种内在的心理倾向。第九章激励

289四、激励的类型（一）物质激励与精神激励（二）正激励与负激励（三）内激励与外激励第九章激励

290五、激励的原则（一）目标结合原则（二）物质激励和精神激励相结合的原则（三）引导性原则（四）合理性原则（五）明确性原则（六）时效性原则（七）正激励与负激励相结合的原则（八）按需激励原则第九章激励

291六、激励的机制（一）激励时机（二）激励频率指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。（三）激励程度指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。（四）激励方向指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。第九章激励

292第二节激励理论有关激励的理论有很多种，大体上可以分为四种类型：内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息后到行为产生的过程；强化理论则强调行为结果对行为本身的作用；综合型激励理论则对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。第九章激励

293一、内容型激励理论内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，它说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种需要，解释“什么会使员工努力工作”的问题。马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的三种需要理论第九章激励

294（一）需要层次理论需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow）首创的一种理论。马斯洛的需要层次理论主要有三个基本出发点：（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。（2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的需要（如食物和住房）到复杂的需要（如自我实现）。（3）当人某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。在此基础上，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要、自我实现的需要，如图9-2所示。第九章激励

2951、生理的需要2、安全的需要3、社会交往的需要4、尊重的需要5、自我实现的需要第九章激励

296马斯洛的需要层次理论揭示了人类心理发展的一种普遍特性，得到了实践中管理者的普遍认可，因为该理论简单明了、易于理解，且具有内在的逻辑性。到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种，作为一种重要的激励理论，它对管理工作具有重要的指导作用。同时，马斯洛的理论也存在某些不足：①对需要的五个层次的划分似乎过于机械。②需要并不一定按照等级层次递增。③许多行为的后果可能与满足一种以上的需要有关（如适当的薪酬不仅能满足生理和安全的需要，也能满足自尊的需要）。④一个人的自我观感会影响需要层次体系对个人动机的激励力。有人满足了低层次的需要后，不一定就会对高层次的需要有所渴求。第九章激励

297（二）ERG理论美国耶鲁大学行为学教授、心理学家克雷顿·阿尔德弗(ClaytonAlderfer)通过大量的调查研究，于20世纪70年代初提出了“生存、关系、成长理论”，这是对马斯洛需要层次理论的一种修正。他把人的需要归结为生存(Existence)、相互关系(Relatedness)和成长(Growth)，简称为ERG理论。1．ERG理论的主要内容（1）生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。（2）相互关系的需要是指人际关系(社会交往)方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。(3)成长的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。第九章激励

2982．ERG理论的应用阿尔德弗的ERG理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又有不同之处。其相似之处如表9-1所示。第九章激励

299不同之处在于：①ERG理论表明人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。②马斯洛的需要层次是一种刚性的、阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而相反的是，ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构。比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。③马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反的，ERG理论则认为，当一个人在某一更高级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。第九章激励

3003．ERG理论对管理实践的启示人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次需要的满足程度越高，对高层次需要就越渴望，这是一种“满足—前进”的逻辑。但同时还存在着“受挫—倒退”，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。而且，各种需要也可能同时出现。人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。由此可见，阿尔德弗对人的需要的研究，并没有超出马斯洛的需要层次理论的范畴，只是马斯洛的理论揭示的是带有普遍意义的一般规律，而阿尔德弗的观点更侧重于带有特殊性的个体差异，二者对实际工作都具有一定的指导意义。第九章激励

301（三）双因素理论双因素理论又称为激励-保健理论，是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）于20世纪50年代所提出。第九章激励

302传统的看法认为满意和不满意是一个单独连续体相对的两端。但是，赫茨伯格认为，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。如图9-4所示，赫茨伯格提出这之中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同时，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。第九章激励

303按照赫茨伯格的观点，在企业管理的过程中，要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使他们努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。第九章激励

304双因素理论在学术界同样存在着争议，批评意见主要来自于以下几个方面：（1）赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。（2）赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑。（3）缺乏普遍适用的满意度评价标准。（4）双因素理论忽视了情境变量，没有考虑情境变量在其中所起的作用。（5）赫茨伯格认为满意度与生产率之间有一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉及生产率。第九章激励

305（四）三种需要理论三种需要理论（ThreeNeedsTheory）（也称为成就需要理论）是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（DavidMcClelland）等人在20世纪40—50年代通过对人的需求和动机的研究而提出来的。麦克利兰认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要（NeedforAchievement）（2）权力需要（NeedforPower）（3）归属需要（NeedforAffiliation）第九章激励

306麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。第九章激励

307二、过程型激励理论过程型激励理论研究“激励是怎样产生的”，探讨人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法，解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。弗鲁姆的“期望理论”亚当斯的“公平理论”第九章激励

308（一）期望理论期望理论（ExpectancyTheoryofMotivation）是美国心理学家弗鲁姆（VictorVroom）在1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出来的。期望理论的基本内容主要包括弗鲁姆的期望公式和期望模式。激励力量（M）=目标效价（V）×期望值（E）M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（目标效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足个人需要的价值。E是期望概率（期望值），是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。第九章激励

309上述公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量就越强烈。怎样使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了他的期望模式，如图9-5所示。第九章激励

310在这个期望模式的四个因素中包含了以下三个方面的关系：A、努力和绩效的关系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。B、绩效与奖励的关系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。C、奖励和个人需要的关系。如果工作完成，个人所获得的潜在结果或奖赏对个人的重要性程度。第九章激励

311（二）公平理论公平理论（EquityTheory）是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代首先提出的，也称为社会比较理论。公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。这一理论认为员工首先考虑自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与相关他人的收入-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。第九章激励

312人们通常通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。纵向比较则是把自己目前的与过去的进行比较。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两个方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：第九章激励

313在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象（Referents）是一重要变量，可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。(1)“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。(2)“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。(3)“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。第九章激励

314公平理论认为每个人不仅关心自己努力工作所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人的报酬之间的关系。当一个人发现自己受到不公平（利己或损己）待遇时，他往往采取以下几种方式消除心理的不公平感：1、力求改变自己的报酬2、要求改变他人的报酬3、设法改变自己的投入4、要求改变他人的投入5、自我消除不公平感第九章激励

315公平理论对报酬分配提出四点建议：（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。（2）按产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。（3）按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。第九章激励

316三、强化理论强化理论（ReinforcementTheory）是由美国哈佛大学教授、心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出来的。强化理论也叫做行为矫正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论，它是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。此理论认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为产生影响。根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。第九章激励

317所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型：（1）正强化，又称积极强化。（2）负强化，又称消极强化。（3）自然消退，又称衰减。第九章激励

318强化理论具体应用的一些行为原则：（1）应以正强化方式为主。（2）注意强化的时效性。（3）因人制宜，采用不同的强化方式。（4）设立明确而又适当的目标。第九章激励

319四、综合性激励理论综合性激励理论是指有综合特性的激励理论。罗伯-特·豪斯综合激励模式和波特-劳勒综合激励模式都属于此种类型。（一）波特-劳勒综合激励模式波特-劳勒综合激励理论是由美国心理学家莱曼·波特(LymanW.Porter)和爱德华·劳勒（EdwardE.Lawler）在1968年的《管理态度和成绩》一书中首先提出来的。它是在期望理论的基础上引申出的一个更为实际、更为完善的激励模式。第九章激励

320波特和劳勒以工作绩效为核心，对与绩效有关联的许多因素进行了一系列相关性研究，并在此基础上提出了一个综合激励模式。如图9-6所示，图中涉及10种因素，分别由图中10个方框表示，实线表示因素间的因果关系，虚线表示反馈回路。第九章激励

321从图9-6中，可以归纳出该模式的几个基本点：（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第九章激励

322结论：波特-劳勒的综合激励模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励与绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。第九章激励

323（二）罗伯特·豪斯综合激励模式第九章激励

324五、当代管理理论第九章激励

3251、什么是激励？激励的作用表现在哪些方面？2、激励的类型有哪些？激励的基本原则是什么？3、需要层次理论的主要内容有哪些？4、平均分配公平吗？为什么？5、什么是激励因素？什么是保健因素？6、在期望理论中包含了哪三个方面的关系？7、如果一个人感受到了不公平，他可能采取什么样的措施？8、强化有哪几种类型？9、简述波特-劳勒的激励模式。10、结合实际，谈谈激励方法和手段的具体应用。复习思考题第九章激励

326第十章沟通第一节沟通概述第二节有效沟通第三节冲突管理

327第一节沟通概述一、沟通的含义沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。沟通是一种具有反馈功能的程序；被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其他各种情报，目的在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐。沟通具有弹性和活力。第十章沟通

328二、沟通在管理中的作用（1）沟通有助于改进个人以及群体作出的决策。（2）沟通促使企业员工协调有效地工作。（3）沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。第十章沟通

329三、沟通的种类（1）按照功能划分，可分为工具式沟通和感情式沟通。（2）按照方法划分，如表10-1所示。第十章沟通

330(3)按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。一般情况下，重要文件和消息的传达、组织决策的贯彻等通过正式沟通进行。其优点是沟通效果好，较严肃，约束力强，保密性高，可使信息具有权威性。但速度慢，传递中可能失真。非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。其优点是不拘形式、直接明了、速度快、可及时了解内幕新闻，但难控制、传递的信息不确切，还可能导致小团体的产生。第十章沟通

331（4）按照方向，沟通可分为：①下行沟通——信息从高层成员朝低层成员的流动。②上行沟通——信息从低层成员向高层成员的流动。③交叉沟通——横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的沟通，斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。第十章沟通

332(5)按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。第十章沟通

333四、组织内沟通的结构类型（图10-1）（一）链式沟通（二）环式沟通（三）Y式沟通（四）轮式沟通（五）全通道式沟通第十章沟通

334第十章沟通

335五、沟通的过程从外在形式上看，沟通是一个信息传递的过程。信息要在发送者和接收者之间被传送。信息首先被转化成信号形式（编码），然后通过媒介或通道传送至接收者，由接收者将收到的信号再转译过来（解码），完成信息由一个人到另一个人的传递过程。图10-2反映了沟通的过程。第十章沟通

336第十章沟通

337完整的沟通过程包括以下几方面：1、发送者和接收者2、通道或媒介3、信息4、编码5、解码6、反馈7、噪声8、沟通的目的和背景第十章沟通

338六、沟通的基本原则（一）准确性原则（二）完整性原则（三）及时性原则（四）灵活性原则（五）互动性原则（六）连续性原则第十章沟通

339第二节有效沟通一、有效沟通的障碍（一）个人因素1、个性气质2、个人的生理特征3、个人的情绪特征4、个人的知识、经验水平5、个人的态度6、个人的知觉选择偏差7、社会文化差异第十章沟通

340（二）人际因素主要包括沟通双方的相互信任、沟通双方在组织中的角色地位以及他们之间的相似程度。（三）技术因素主要是指沟通双方在进行信息传递时所使用的各种方法和技术。（四）结构因素合理的组织机构有利于信息沟通。第十章沟通

341二、有效沟通的技巧（一）清晰、简洁地发送信息1、选择有效的信息发送方式（How）2、何时发送信息（When）3、确定信息内容（What）4、谁该接收信息（Who）5、何处发送信息（Where）第十章沟通

342（二）积极倾听1、倾听在沟通中的作用2、高效倾听的12个技巧（1）倾听是一种主动的过程（2）鼓励对方先开口（3）切勿多话（4）切勿耀武扬威或咬文嚼字（5）表示兴趣，保持视线接触第十章沟通

343（6）专心，全神贯注，表示赞同（7）让人把话说完（8）适时赞美（9）让别人知道你在听（10）使用并观察肢体语言，注意非语言性的暗示（11）接收并提出回应（12）暗中回顾，整理出重点，并提出自己的结论第十章沟通

344（三）积极反馈1、反馈的类别一种是正面的反馈，另一种是建设性的反馈。正面的反馈就是对对方做得好的事情予以表扬，希望好的行为再次出现。建设性的反馈就是针对对方做得不足的地方提出改进的意见。请注意，建设性反馈是一种建议，而不是批评，这是非常重要的。第十章沟通

3452、如何给予反馈（1）针对对方的需求（2）具体、明确（3）有建设性（4）对事不对人3、如何接受反馈（1）耐心倾听，不打断（2）避免自卫心理（3）表明态度第十章沟通

346（四）缩短信息传递链，鼓励双向沟通信息传递链过长，会减慢沟通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。同时，团队管理者应激发团队成员自下而上地交流，实现双向沟通。第十章沟通

347第三节冲突管理一、冲突的含义和作用冲突指的是个人或群体内部、个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势。三种基本类型的冲突：一是目标性冲突，是人们希望获得的最终状态或喜欢的结果不相容时的形势；二是认识性冲突，是意见或想法不一致时的形势；三是感情性冲突，是感情或情绪互不相容时的形势。第十章沟通

348冲突和竞争并不是同义的。冲突的解决过程包括三个基本环节：首先，考虑冲突的积极方面和消极方面。其次，讨论组织中可能发生的不同水平冲突。最后，找出处理冲突的一些基本策略。冲突具有两面性：一方面，作为一种积极力量，解决冲突的必要性使人们寻求改变他们行事方法的途径。另一方面，冲突也可以成为一种消极力量。第十章沟通

349二、冲突的类型（一）组织成员个体之间的冲突组织成员个体之间的冲突一般涉及两个或者更多的人，而不是一个人。（二）群体内部的冲突群体内部的冲突不仅仅是个体自身冲突和个体之间冲突的简单总和，它强调整个群体，也强调各个成员。（三）群体之间的冲突群体之间的冲突强调在两个或者更多群体中的冲突。第十章沟通

350（四）组织层次的冲突（1）纵向冲突。指的是组织内部各等级之间的冲突。（2）横向冲突。指的是在一个组织内同一层次的职能部门之间的冲突。(3)直线职能冲突。直线职能关系较易引发冲突，职能部门的职员往往有较高的教育水平，来自不同的环境，一般比直线部门的职员年轻。不同的个人特点、不同的价值观之间极易造成冲突。第十章沟通

351三、冲突管理的基本方法（一）结构法（1）运用职权控制。（2）隔离法。（3）以储备作缓冲。（4）以联络员作缓冲。（5）以调解部门作缓冲。第十章沟通

352（二）对抗法冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。（1）谈判。（2）咨询第三方。（三）促进法（1）辩证探究法。（2）树立对立面法。第十章沟通

3531、简述沟通在管理活动中的地位和作用。2、组织中的各种沟通方式的优缺点是什么？3、组织中常见的影响沟通的因素有哪些？4、管理者应该掌握哪些沟通技巧？5、组织中的冲突一般可以分为哪几种类型？6、简述冲突管理常用的三种主要方法。复习思考题第十章沟通

354第十一章控制第一节控制概述第二节控制的原则和过程第三节控制的技术和方法

355第一节控制概述一、控制的含义与特点控制是指控制者按照给定的条件和目标，对受控者施加影响的过程和行为。自从美国应用数学家、控制论的创始人诺伯特·维纳(NorbertWiener)的《控制论——关于在动物和机器中控制和通信的科学》问世以来，控制的概念更加广泛，它已被用于生命机体、人类社会和管理系统之中。一般来说，管理中的控制则是指管理者为了达到一定的目的，运用一定的控制机制和控制手段，对被管理者施加影响的过程。第十一章控制

356在管理中，构成控制活动必须具备三个条件：第一，要有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制；第二，受控者必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是唯一的、确定的，就谈不上控制；第三，控制者可以在被控者的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也是无法实现的。第十一章控制

357控制具有如下特点：（1）控制是一种有目的的活动。（2）控制是一种整体性的活动。（3）控制是一种动态性的活动。第十一章控制

358二、控制的目的与作用（一）控制的目的控制的主要目的是保证组织在复杂多变的内外部环境中实现事先设定的目标，具体包括以下两个方面的内容：（1）通过维持现有状况确保组织实现计划目标。（2）通过突破现有状况促进组织目标实现。第十一章控制

359（二）控制的作用1.控制是完成计划任务，实现组织目标的保证2.控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段3.控制是组织创新的推动力第十一章控制

360三、控制的相关理论（一）控制论1834年法国物理学家安培写了一篇论述科学哲理的文章，把管理国家的科学称为“控制论”，在这个意义下，“控制论”一词被编入19世纪许多著作词典中。1948年，美国应用数学家、控制论的创始人诺伯特·维纳(NorbertWiener)发表了《控制论——关于在动物和机器中控制和通信的科学》一书。控制论包括三个基本部分：（1）信息论。（2）自动控制系统的理论。（3）自动快速电子计算机的理论。第十一章控制

361控制论中，“控制”的定义：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫控制。从该定义可以看出，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都依赖于信息反馈来实现。控制论是研究包括人在内的生物系统和包括工程在内的非生物系统以及与二者有关的社会经济系统的内部通信、控制、组织、平衡、稳定、计算及其与环境相互反馈作用的科学方法论。管理中最成功地应用控制理论的是计算机集成控制系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）。第十一章控制

362（二）反馈1、反馈的基本概念反馈（Feedback）的概念最初是由美国贝尔电话技术实验室的哈罗德·布朗克（HaroldBronk）在20世纪20年代提出来的。20多年后，美国电信工程师维纳拓展了反馈概念,将它发展成为控制论的两大基本概念之一。在控制论中，反馈就是：把施控系统的输入信号作用于被控系统后输出的结果，再送回到系统的输入端，并重新对系统的再输入发生影响的过程。这种用系统活动的结果参与调整系统活动的方法叫做反馈方法。第十一章控制

3632、反馈的类型如果系统的输入信息和反馈信息之和加剧系统偏离目标的运动,这种反馈将使系统趋于不稳定状态,这种性质的反馈通常被称为正反馈；如果输入信息和反馈信息之和反抗系统偏离目标的运动,这种反馈就会使系统趋向稳定状态,这种性质的反馈被称为负反馈。3、反馈与管理控制第十一章控制

364（三）时滞反馈是在系统由于内外因素的变化和干扰而出现偏差后,发挥检测和纠正偏差的作用。也就是说，正负反馈只有在系统出现偏差后才能起到作用。然而在现实中,任何系统的运行都存在着惯性和时间延迟现象,即遇到干扰后需要一定的时间和过程,偏差才能反映出来,而这种偏差一旦出现又不易很快得到纠正,因此调控效果的显现往往存在着滞后的现象。这种现象称之为时滞（TimeLag）。时滞对一个系统控制影响是很大的，它的存在使组织很难实现实时控制，它可能造成系统输出的剧烈波动和不稳定。第十一章控制

365四、控制的类型（一）按控制的主体分类按控制的主体分类：直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。间接控制是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。第十一章控制

366（二）按控制的环节分类按控制的环节分类，控制分为：前馈控制是指在活动开展之前就认真分析、研究，进行预测，并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法。现场控制是指计划正在执行的过程中，主要由基层管理人员采取的一种控制工作的方法。反馈控制是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。第十一章控制

367在实际中，反馈控制还有很多类型：1.定值控制定值控制是一种预期量不随时间而变化的常量反馈控制。2.程序控制程序控制是一种预期量是一个预先知道的时间控制程序的反馈控制。3.超前控制超前控制也称预先控制，是指观察作用于系统的可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和扰动量产生不利影响之前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。第十一章控制

3684.过程控制过程控制也称自动控制，是指在无人直接参与的情况下，采用自动化装置使各生产或其他活动环节能以一定的准确度自动调节的控制。5.优化控制优化控制是指在给定的约束条件下，寻求一个控制系统，使给定的被控系统性能指标取得最大值或最小值的控制。6.自组织控制自组织控制是指工作条件和外部发生不确定性变化时，系统能改变自身组织结构，以达到预期的理想目的的一种控制。第十一章控制

369五、管理控制的对象（一）人员控制管理控制首要的是对组织活动的相关人员进行有效的控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视和实施评估。直接巡视是指管理人员深入工作岗位直接观察员工的工作，并纠正工作中出现的问题。对人员的控制主要是对员工行为的控制，是管理控制活动中最重要也是最困难、最灵活的一项内容。第十一章控制

370（二）财务控制财务控制是为了实现企业预期财务目标，对企业财务活动的各个环节、各个方面以及影响和制约公司财务绩效的各因素实施约束，并对脱离预算或适度的偏差进行调节的一种管理活动。（三）作业控制（1）订货控制（2）存货控制（3）质量控制（4）生产设备、设施的控制第十一章控制

371(四)信息控制以计算机为工具的管理信息系统（MIS）在目前组织的信息管理活动中应用广泛。(五)组织绩效控制斯蒂芬·P.罗宾斯：组织绩效(OrganizationalPerformance)是所有组织中工作流程和活动的最终累积结果。可以从五个方面来衡量组织绩效：组织的生产率、组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。对于组织绩效的控制是一种综合控制，它在很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的，如总预算、损益控制及投资回收率等。此外还有一些非财务方法：（1）平衡记分卡(BalancedScoreCard)；（2）标杆管理（Benchmarking）第十一章控制

372第二节控制的原则和过程一、控制的原则（一）合理性和多重性原则（二）系统性原则（三）突出例外原则（四）及时准确性原则（五）灵活性原则（六）经济性原则第十一章控制

373二、控制过程控制过程（ControlProcess）由三个基本环节构成：拟定标准、衡量绩效、纠正偏差，如图11-1所示。第十一章控制

374（一）拟定标准标准（Standard）是衡量实际或预期工作成果的尺度。1、衡量标准的要求一个有效的衡量标准要求做到：（1）客观实际。（2）简明适用。（3）一致可行。（4）具体可操作。第十一章控制

3752、控制标准的类型（1）实物标准，或物理标准。（2）费用标准,或成本标准。（3）资金标准,或资本标准。（4）收入标准,或收益标准。（5）计划标准,或程序标准。（6）无形标准。3、制定标准的方法（1）统计分析法。（2）工程测量法。（3）经验估计法。第十一章控制

376(二)衡量绩效1、明确衡量的对象2、确定衡量的方法（1）现场观察法（走动管理法）。（2）报告法。3、落实进行衡量和检查的人员4、通过衡量-对比过程获得偏差信息第十一章控制

377（三）纠正偏差1、纠偏措施（1）经营阶段：①及时调查偏差原因；②决定所需纠偏措施；③根据决策,对纠正情况及时予以指导；④紧密监督纠偏措施,从而确保它是根据指导的要求得以实行的,并确保其有效性。（2）行政管理阶段：进一步调查重复出现的问题,确定对此负有责任的人为或物质的基本因素；根据情况的要求,采取积极的或消极的惩罚措施；制订创造性计划防止偏差情况的重复出现；认清所处的环境状况,并引入已计划好的措施。2、贯彻阶段建立具体的程序,并清晰地分配责任以确保纠偏措施得以贯彻执行。第十一章控制

378第三节控制的技术和方法一、预算控制（一）预算的概念预算(Budgeting)，也可以称之为预算编制，是一种计划,是用数字编制来反映组织在未来某一个时期的综合计划。（1）预算是一个比较宽泛的概念。（2）预算是一种计划。（3）预算是一种预测。（4）预算主要是一种控制手段。第十一章控制

379（二）预算控制预算控制是指通过编制预算并根据预算规定的收入和支出标准为基础，来检查、监督和控制组织各个部门的生产经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。组织中的预算控制体系如表11-1所示。第十一章控制

380第十一章控制

381（三）预算的内容1、收支预算（1）销售预算。（2）生产预算。（3）直接材料采购、直接人工和制造费用等预算。2、时间、地点、原材料和产品预算3、资本预算4、现金预算5、资产负债预算6、总预算第十一章控制

382（四）预算控制的特征1、风险自抗2、权力制衡3、以人为本第十一章控制

383（五）预算的方法1、弹性预算弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和收入水平的财务预算编制模式。弹性预算有两方面的特性：（1）弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。（2）弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算总是提出一个产量幅度——在这个幅度内,各种固定性的费用要素是不变的。采用弹性预算方法编制财务预算有效地弥补了固定预算方法的不足。第十一章控制

384弹性预算的具体编制步骤是：（1）选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围，如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。（2）计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量。例如，预测随业务量增减变化而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用。（3）计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。第十一章控制

3852、零基预算美国得克萨斯仪器公司的彼得·A.菲尔于1970年提出“零基预算法”。零基预算法的含义:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看做是重新开始,即以零为基础，并根据组织目标重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,在费用效果分析的基础上重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。零基预算法的程序包括以下四个步骤:第一步,在审查预算前,主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标,并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清,建立起一种可考核的目标体系。第二步,在开始审查预算时,将所有过去的活动都当作重新开始。第三步,在确定出哪些项目是真正必要的之后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。第四步,编制预算。第十一章控制

386（六）预算的作用及其局限性1、预算的作用（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；（2）为企业的各项活动确立了财务标准；（3）为不同职能部门和职能活动编制了预算，也为协调企业活动提供了依据；(4)数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。第十一章控制

3872、预算的局限性（1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。（4）对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第十一章控制

388（七）预算控制中应注意的问题（1）预算控制可能过于全面和详细,容易导致控制过细,从而束缚主管人员的手脚。（2）预算目标可能取代组织目标,容易导致本位主义,使主管人员只把注意力集中于尽量不使本部门的经营费用超过预算,而忘记自己的基本职责是千方百计地去实现组织的目标。（3）主管人员倾向于根据过去的费用来编制预算,并习惯于使预算费用的申请数大于实际的需要,这容易导致掩盖效能低下的缺点。（4）预算控制缺乏灵活性。第十一章控制

389二、比率分析（一）财务比率分析1、流动比率流动比率是指企业流动资产和流动负债的比率，反映了企业流动负债的能力。其计算公式为：这一比率普遍被用来衡量企业的短期偿债能力，流动比率越高，表示短期偿债能力越强。第十一章控制

3902、负债比率负债比率是指企业负债总额和资产总额的比率，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。其计算公式为：该比率用来衡量企业利用债权人提供的资金进行经营活动的能力，也反映了债权人借出资金的安全程度。负债比率低虽然表明了企业的长期偿债能力强，但会影响企业利用外部资金发展并获取额外利润，因此确定合理的负债比率是企业成功举债经营的关键。第十一章控制

3913、盈利比率盈利比率是指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。主要包括：（1）销售利润率。（2）资金利润率。第十一章控制

392（二）经营比率分析1、库存周转率是指销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比，库存数量是否合理。2、固定资产周转率是指销售总额与固定资产之比，反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3、销售收入与销售费用的比率它表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。第十一章控制

393三、盈亏平衡分析盈亏平衡分析是进行经济分析的一种重要工具,它也称量本利分析或保本分析。它是根据对生产成本、销售利润和产品数量三者之间相互制约关系的综合分析，来掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可以使企业获得最大利润的经营方案。（一）盈亏平衡分析图盈亏平衡分析的核心是盈亏平衡点的分析。通过盈亏平衡点的分析，可以预先判定生产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损。盈亏平衡点是指：盈亏平衡，即不盈也不亏、不赚也不赔，收入和支出刚好平衡，利润为零。第十一章控制

394图11-2中，TR是企业总收入曲线，随着企业的生产量（销售量）的增加，总收入不断上升。一般情况下，它表现为一条直线。TC是企业的总成本曲线，它与TR相交于Q=x。由图可以看出，当Q＜x时，总成本高于总收入，这时，企业还不能实现盈利；当Q=x时，总收入与总成本相当，企业既没盈利，又没亏损；当Q＞x时，总收入大于总成本，企业开始出现盈利。在Q=x时，总收入=总成本，称这个点为盈亏平衡点。盈亏平衡图分析可以用来进行成本控制。它将固定成本（FC）与变动成本（VC）分列，容易发现实际费用与预算的背离情况，可将注意力集中于可能采取纠正行动的那些领域。第十一章控制

395第十一章控制

396（二）经营杠杆率它是指产品销售量变化1%而引起利润变化的百分数，其公式为：经营杠杆率大的企业，表明其利润对销售量变化的反应敏感性强，即销售量的一个较小的变化，将导致利润较大幅度的变化。第十一章控制

397四、审计控制审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审计主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：一是由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；二是由内部专职人员对组织财务控制系统进行全面评估的内部审计；三是由外部或内部的审计人员对组织管理政策及其绩效进行评估的管理审计。第十一章控制

398（一）外部审计外部审计是指由外部机构（国家审计机关或社会审计机构）选派的审计人员对组织的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的优点是它由独立于被审计单位以外的审计机构所进行，可以不受任何干涉地独立地行使审计监督权，因而能够比较客观公正地对被审计单位或案件作出正确的评价，得到社会的信任。但外部审计人员由于不了解组织内部的结构、生产经营特点以及组织内部人员的配合状况，因而增加了审计工作的难度。第十一章控制

399（二）内部审计内部审计是指由组织内部专门的审计机构和人员对本组织财务收支和经济活动实施的独立审查和评价，审计结果向组织负责人报告。内部审计工作主要涵盖以下内容：1、财务收支审计2、经济责任审计3、经济效益审计4、明晰产权审计第十一章控制

400（三）管理审计管理审计是以企业的管理活动为审计检查的内容，对其组织机构、计划、决策的科学性、可行性、效益性等进行审核检查，从而评价其管理素质的审计行为。管理审计大体上应抓住如下内容：1、对组织机构的审查2、对计划的审查3、对决策的审查4、对内部控制制度的审查第十一章控制

401五、全面质量管理(一)全面质量管理的含义全面质量管理作为一种全新的质量管理观点和方式，是企业为了保证和提高产品质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统性管理活动。第十一章控制

402（二）全面质量管理的基本内容1、对全面质量的管理2、对全过程的管理3、由全体人员参与的管理第十一章控制

403（三）全面质量管理的工作程序PDCA循环工作法用四个阶段、八个步骤来展示反复循环的工作程序，如图11-4所示。1、计划阶段(Plan)（1）找出质量存在的问题；（2）找出质量问题的原因；（3）找出主要原因；（4）根据主要原因,制定解决对策。第十一章控制

404第十一章控制

4052、执行阶段(Do)按制定的解决对策认真付诸实施。3、检查阶段(Check)调查分析对策在执行中的效果。4、处理阶段(Action)（1）总结执行对策中成功的经验,并整理为标准巩固；（2）执行对策中不成功或遗留问题转入下个PDCA循环解决。PDCA循环对全企业可划大圈循环,对各部门、各车间，在大圈循环中又有各自范围的小圈循环,形成大圈套小圈。PDCA每循环一次,质量提高一步,不断循环则质量不断提高。第十一章控制

406（四）全面质量管理的实施措施1、采用科学系统的方法质量功能展开(QualityFunctionDeployment，QFD)六西格玛法2、以预防为主，实施事先控制适时生产(JustInTime，JIT)精良生产(LeanProduction)敏捷制造(AgileManufacturing)统计过程控制(StatisticalProcessControl，SPC)故障模式影响分析(FailureModeandEffectAnalysis，FMEA)失效树分析(FaultTreeAnalysis，FTA)3、计算机支持的质量信息管理4、突出人的因素第十一章控制

407六、信息技术在管理控制活动中的应用企业在信息技术平台上运行管理信息系统（MIS）、ERP系统、电子商务、供应链管理系统、客户关系管理系统，通过企业之间、企业内部部门之间的信息传递实现协同合作、优化资源配置。企业物流和资金流的流量、流速均由计算机精密安排，与联盟企业、市场情况环环相扣，以求最低成本、最快速度、最好质量地实施作业的控制和管理，更好地完成企业经营活动。第十一章控制

408七、其他控制技术和方法1、网络技术（1）计划评审法。（2）关键线路法。2、甘特图（进度表）它是20世纪初由美国管理学家亨利·劳伦斯·甘特（HenryLaurenceGantt）发明的。3、统计分析4、制度和规范5、观察法第十一章控制

4091、谈谈控制对于整个组织管理的意义。2、按不同的分类标准，控制可分为哪些类型？3、简述控制的基本过程。4、简述预算控制的内容及具体方法。5、采用预算控制应注意哪些问题？6、画出盈亏平衡分析图并予以分析说明。7、谈谈组织如何利用全面质量管理实现有效控制。8、联系实际谈谈组织如何做到有效控制。复习思考题第十一章控制