实体化运作汇报材料

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以实体化运作为抓手推动网运双效提升镇江辅助邮区中心局近两年,镇江辅助邮区中心局在全面实施责任中心全成本损益核算的基础上，以省公司推行中心局实体化运作为抓手,通过观念创新、管理创新、服务创新，不断深化内部改革，优化内部生产作业和网路组织,在有效降低网运成本和提高网路运行双效工作中取得了一定的效果。一、镇江辅助邮区中心局实体化运作的基本情况。从2008年起，镇江局为促进企业持续、快速、健康发展，加快适应公司化运作的需要,推出了以全局13个责任中心为基本核算单位的责任中心全成本损益核算办法，建立了以“全成本归集、全方位结算、全过程管理”、以利润（或成本）为主的考核体系。2009年在全成本损益核算的基础上,根据省公司对网运工作的总体要求,开始推行实体化运作，镇江辅助邮区中心局从以往的纯成本中心逐步转变为靠提供网路支撑和劳务服务取得结算收入，并最终自负盈亏的经营性责任中心.具体办法是：首先，按照“划小核算单位，划清核算界面、明晰核算责任"的原则，确定网运责任中心真实发生的所有业务成本费用，包括大到所有在岗人员的人工成本(工资及相关费用等、福利、劳务人员费用)、固定资产折旧、运输费用、修理费用、业务材料用品费用等，小到物业费、通信费、低值易耗品费等，制定全年成本预算并直接归集到网运责任中心作为运行成本。其次，将网运部门为各辖市局、专业、营业分局和相关单位提供的转运、分拣、封发、运输等劳务服务依据所付出的劳务复杂程度、强度、技能要求，分为主营业务和扩大延伸业务,按照不同内部结算单价进行结算形成网运责任中心的结算收入.

1市局根据成本支出和结算收入的预算计划，对辅助邮区中心局下达收支差计划,在考核辅助邮区中心局服务支撑和通信质量的同时，对网运部门全年成本支出、结算收入和收支差预算完成情况进行考核。实体化运作后后，在赋予辅助邮区中心局人、财、物自主权的同时，将全成本损益核算结果与责任中心人员工资总额和绩效挂钩,多劳多效奖励工资总额少劳少效扣减工资总额，同时要求辅助邮区中心局将损益核算工作重心下移，在中心局内部设立了三个三级损益核算单位，从而增强了网运责任中心从管理层到生产层要算帐、算细帐、自觉控制成本的主动性和积极性,推动了镇江辅助中心局管理观念和方式的明显转变，同时中心局运营情况也有了明显好转。辅助邮区中心局2007—2010年损益核算情况对比表单位:万元项目成本收入收支差备注2007年948。37无—948.37　2008年900.06203.87—696。19　2009年870。99247.58—623.41　2010年905.7588—317。7成本增加主要为人工成本增加，即报刊分发划入24人,车管中心划入4人二、以优化内部作业组织流程提高全员劳动生产率.中心局是典型的劳动密集型部门，人工费用是中心局最大的成本，尤其受历史原因影响，中心局正式工占全部人员的76.6%，人工成本偏大,占总成本的68％,因此无疑减员增效是中心局降低运行成本的主要着力点和关键点。但随着邮务类和速递物流类业务量的持续增长，如果仍沿袭传统作业方式就要扩大外延再生产，增员势在必行。“

2多劳多效增加责任中心的工资总额、少劳少效减少责任中心的工资总额”是全成本损益核算的核心思想之一，损益核算后中心局的工资总额是效率导向型，只有用新思路、新举措深化内部作业流程的优化和改革来化解增员的压力。一是生产管理实行精细化，提高人员工时利用率.中心局以实现员工满负荷工作制为核心,对生产作业模式进行了细分工序的改革，将转运部门以往的整班制24小时轮班作业,调整为根据生产作业流程和生产实际情况细分成14个工序，按照工作量忙闲时段和作业时段配置工序人员，做到生产中有事有人、无事无人，事多人多、事少人少,工间整段空闲时间作为职工休息,提高了工时利用率,同时也降低了部分津贴费用，以转运部门为例，2009年度完成转运总包交换量240多万袋，同2007年度相比增长了25%以上，但人员却从2007年末的42人减少到2009年的35人，同时还肩负着机要接发等工作。二是推行同工种、跨工种交叉作业。2008年全年镇江区进出口速递邮件的分拣封发工作仍然是由辅助中心局负责的。由于近几年速递业务量增长很快，速递分拣人员缺编压力很大，在这种情况下如何做到工作量增长而人员不增加？中心局采取了“倒逼法”。首先采取了普邮分拣人员到速递分拣车间实行同工种间交叉作业的方法,在仍不能解决问题的基础上，根据集团公司、省公司推行“全能工”的要求精神，推行了跨岗混合交叉作业的方式，即从转运部门每天抽调钟点工协助速递分拣部门处理邮件，有效解决了速递分拣人员紧缺的问题。仅2008年镇江辅助中心局就处理速递进出口业务量308万多件，同比件数增长了38%、出口特快重量增长了76％，在定员核算缺编多人的情况下实际人员未增加一人。

3中心局内部广泛采取了交叉作业模式，将转运押运合并为一个班,对因工作需要配备押运员的邮路，则该邮路所有邮件的接取、盘驳和装卸全部由押运员承担，同时遇押运员无法周转的情况下,由转运员承担邮车押运工作,有效缓解了转押运人员缺编的压力。中心局普邮分拣班目前7人,在全部实行包裹、函件交叉作业的同时，还承担着发投局大宗段道的分拣前置工作。三是简化处理环节，尝试诚信交接。虽然交接验收、勾挑剔对制度能保证落实各环节的责任，但环环交接验收,速度慢、效率低、难以适应业务量大时的处理时限需求.中心局在交接方式上进行了探索，在实行转运部门对进出局邮件全部勾核把好总进总出关的基础上，减少中心局内部交接环节的处理手续,利用出口堆位勾核功能,尝试出口邮件由转运部门先点数收取,后与分拣封发部门路单信息进行比对，把好路向关，以加快邮件处理盘驳速度，节省处理时间.四是加大区内邮运资源整合力度,提高网路运行效率。中心局驾驶班16人，每日承担着15条邮路的运输任务，采用停人不停车的办法,将驾驶员分成若干小组承包邮路，针对每日组开的市到县区内邮路去程到达县局后存在要衔接县局出口邮件返程、驾驶人员和车辆在县局存在较长空闲等待时间。为综合利用网运资源，在采取区内结算的基础上,用这段等待时间将一、二频次区内邮路合理延伸至县局共计11个乡镇支局带运其进出口邮件，既提高了驾驶人员工时和车辆利用率同时也为县局分别节省了2条县内接力邮路的运行成本，有效提高了全区的网路运行效率。三、关注细节，以精细管理强化成本费用管控力度。中心局是企业的成本中心，在车辆增加、业务量加大的情况下，要求增加成本顺理成章。但全成本损益核算后，成本执行情况与职工绩效挂钩,

4降低的成本都会成为中心局所产生的效益，给中心局的职工带来实惠。因此当职工明白这个道理，全员参与、主动控制成本的意识也就逐步形成了。1、加强单车费用核算，降低车辆运行费用。运输费用和修理费用一直是中心局变动成本的大头，因此加强对邮运车辆的管理是网运部门降本工作的重头戏。我们首先从控制层加强车辆运行核算管理，核定全年预算费用，对部门所有大中型邮车全部建立单车运行台帐档案（台帐项目包括车号、行驶里程、油料定额、油料费、修理费等相关运行费用),每月定期分析车辆运行费用支出情况，并按月进行通报。其次，对车辆修理实施严格的送修申报、审批及修理过程跟踪制度,车辆送修和费用必须经过班组长、部门领导审核签字,把以往事后算账转变到事前、事中、事后全过程控制上来，有效控制修理质量和范围.第三，适当延长车辆更新周期,对技术状况尚好的已到报废年限的车辆暂不更新，以延缓新车购置费用的发生和新车固定资产折旧的产生，减少资金占用的压力.最后在以考核汽运部门安全为主的前提下，将运输、修理费用预算执行情况与班组长绩效挂钩。通过采取以上一些小小的措施,就已取得了较明显效果，网路运行也实现了低成本扩张。例如运输费用从2007年的138万元下降到2009年的72万，车辆修理费从2007年的28。8万元下降为2009年的22.71万元.2、关注细节,加强业务用品使用管理.根据全成本损益核算办法，我们在中心局内部推行三级核算绩效考核体系,首先根据各班组业务材料使用情况下达全年业务材料用品预算指标，加强请领审核，对每月各班组执行情况进行通报，将完成情况与班组长绩效挂钩；其次,充分利用不断完善的OA系统和营业、速递、网运系统的互联互通，推动无纸化交接，减少对业务单据的使用量；第三，改革区内封发方式，考虑到

5铅志单价同比增长了35%，在邮区内部处理中除特快邮件外，广泛推广使用塑料扎扣封发邮袋；同时注意做好回收再利用工作，对于区外一些进口的专用袋牌进行再利用,以减少本局出口的使用量。四、增强全网意识，促进融合发展。普网加专网等于全网，镇江辅助邮区中心局始终强化这个全网意识，速递物流改革后,中心局在建立结算的基础上，克服人员压力,仍然承担着镇江地区所有进出口特快和物流邮件的转运、装卸盘驳和区内运输工作，为速递物流公司减少了相关成本的投入，提高了全网的运行效率。同时为适应特快邮件全程时限服务承诺的推出和镇江地区特快进口妥投率提高，根据市速递物流公司提出的需求，中心局及时多次对区内和市郊邮路进行调整，为使全区特快进口妥投率从09年初的40%迅速提高到80％以上提供了有力的网路支撑，实现了邮政、速递物流网运的协调和融合发展.“变则通，不变则殆”。镇江辅助邮区中心局通过推行实体化运作后,在有效提高网运双效方面虽然取得了一些进步，但同邮政公司化运营的要求相比还有较大差距，还有很长的路要走，同省公司、市局领导的期望值还有一定差距,相信随着实体化运作不断深入,在省公司和市局的领导下，镇江局网运部门的改革将不断深化，管理将会不断完善.镇江局网运部门将持续提升自身运行水平，为企业又好又快发展提供有力、高效的支撑.