像大企业一样思考-像小企业一样行动

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张雨柏的”穿越术”:像大企业一样思考像小企业一样行动20１４—０５-３０　14：2８:４９  |  来源：国际在线　  ｜  编辑:付希娟　“每个老板都有一个发展的梦想，提到梦想,绝大多数人会说是做大做强,但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”,5月2６日,在苏商会“学习苏商好榜样"名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)活动上,洋河董事长张雨柏在做主题演讲时表示,任何事物都有生命周期,最典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期,这四个周期就是一个生命的规律.企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年,小企业的生命周期平均是二、三年。怎样穿越生命周期，做基业长青企业?张雨柏认为有两个要点：第一是像大企业一样思考，第二是像小企业一样行动。　如何像大企业一样思考?张雨柏从“坚持战略导向”、“打造竞争能力"、“激活经营机制”三大方面进行了详细阐述．在“战略导向篇”,张雨柏提出了战略制定的“五域”模型-—

1时域、地域、领域、位域、势域,并对互联网思维提出了三个方面认知－—口碑思维、大数据思维、跨界平台和信息化思维,他认为战略执行要“三步走＂—－总战略要走向子战略,战略号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动。在“竞争能力篇”,张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”,并分享了洋河打造核心竞争力的“三化”——极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇",张雨柏指出了好机制的“六大标准”—-市场的用人机制、科学的决策机制、诱人的激励机制、鲜明的责任机制、有力的约束机制、归属的文化机制。如何像小企业一样行动?张雨柏认为，成功的“三件宝”就是学习、思考、行动,其本质就是要将“像大企业一样思考”落地生根，强化执行力打造,重点要打造6种执行力——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。【像大企业一样思考】企业要思考什么?应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，这些问题不是老板分给下属就能够想清楚的问题。那么,什么样的问题才是最宏观、最长远、最重要的问题?我个人理解主要是三个方面：战略问题、竞争问题、机制问题。　　第一篇:坚持战略导向　做企业领导者经常要面对两件事情,第一件是直面问题、解决问题,解决一个问题点,就是我们企业的增长点；第二件是寻找机遇、抢抓机遇,抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更重要。除此之外,还有一件更重要的事,那就是找准方向，迷失方向的问题往往不是问题,迷失方向的机遇往往不是机遇,迷失方向的创新可能就是一场灾难，所以方向问题是最重要的问题。方向对了,就不怕路远；方向对了,路也不会太远。

2过去大家都讲“立足当前，谋划未来”,而在洋河，我们讲“立足未来,谋划当前＂，我们要想清楚未来做什么，回到当下大体应该怎么做,这样才能不断增加正能量。战略问题实际上就是一个方向问题，方向大家都懂,但是战略到底怎么理解、怎么去做？我想主要就是两个问题，一个是战略怎么制定的问题,一个是战略怎么执行的问题。　战略制定之具体内容——“五域”模型　战略制定问题,其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，第二是最核心的内容应该是什么.用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。我将之概括为“五域":　第一是“时域”。一个战略一定要跨过一定的时间,我们经常会讲计划、规划、战略、愿景、使命,这些有什么不同?概括起来最大的不同就是时间跨度的不同,即年度计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命,所以战略问题一定要把这个想清楚,年度干什么,五年干什么，二十年干什么,一辈子干什么,战略的第一个选择就是“时域＂的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么,更重要的是选择不做什么.　　第二是“地域”。

3我们企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去,是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。不代表全球化就一定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题,有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有,最大的好处是成本很低,效益很高。如果洋河在一个省卖了5个亿,我听起来并不一定会很高兴,但是在一个地区卖了5个亿，我会特别高兴,因为一个地区５个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入。　第三是“领域"。我们到底在哪个领域发展,这是对企业家诱惑最大的问题。到底是专业化，还是多元化，或者是一体化?现在中国经济在蓬勃发展,机会很多，到底是机会还是机遇,这个需要我们思考,这样的问题往往不是选择的问题,而是不选的问题。有句话说得好，“将军赶路不追小兔”，这就是战略和机会导向的问题,到底是战略导向还是机会导向?洋河在这一问题上坚持“三化战略”：主业规模化、品类平台化、无关联盟化——　（1)“主业规模化”就是我们一定会认定白酒这个主业坚定地做下去,而且走规模化发展道路,不仅在本土做规模化,也在全球做规模化,不仅有产品的输出，还有资本的输出。（２）“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个非常好的全国化营销平台，不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒,甚至是卖酒以外的商品，去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要翻一番,进入中国葡萄酒行业的前五名,这就是因为我们在相关多元化、品类平台化的做。　　(3）“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做，我们永远经营自己最擅长的东西，永远投资别人最擅长的东西．　　第四是“位域”.一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种:领跑者、挑战者、追随者、补缺者。“位域”决定了我们的竞争策略,如果是领跑者，你有领跑者的策略,如果是挑战者,你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略,一定是错误的。

4　第五是“势域＂.战略专家迈克尔·波特讲,竞争优势的选择一般就是差异化和总成本,到底是选差异化还是选低成本?实际上,企业往往会选两个策略,在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本,怎么聚焦？那就要做成自己的竞争优势.　战略的具体内容,我的理解就是做“五域"的选择。　战略制定之核心内容——商业模式创新　除了具体内容以外，最核心的是什么？那就是商业模式,它是“战略之战略”，是高于战略的战略。商业模式的创新可以支撑你十年的发展.什么是商业模式？我最推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构。什么是商业模式创新？实际上就是资源的重组和交易结构的改变.　关于商业模式的创新,每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方,我认为主要有两个相同点。第一是都不能离开互联网的大背景。无论你承认不承认，互联网正在改变我们的生活方式，改变我们的生产方式,改变我们的思维方式,错过互联网,错过的不是机会,而是时代.洋河对互联网思维的理解有三个层面—-　　（1)口碑思维。口碑已经成为这个时代最重要的特征,因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是８个字:专注、极致、迭代、简约．传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维?归根到底还是要融到我们的日常工作中来,日常工作离不开“4P4C”，所谓“4P"即产品、价格、渠道、促销,所谓“4C＂即消费者、成本、沟通、便利,过去我们把“４P4Ｃ”做好了，就能在行业里取得竞争优势,但是在互联网时代,你如果不把它做到极致,你就没有发展的空间。渠道怎么做?就是三句话:免费、体验、体验式的营销；

5(2）大数据思维。最大的调整就是从逻辑性走向相关性,找一些相关数据进行分析,洋河最近正在做的就是进行市场分析,分析痛点,做精准营销;　(３）跨界、平台和信息化思维。以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竞争,可能是跨界的竞争。有人说2014年是老板最痛苦的一年,选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，一定是等死。我的理解是，互联网对传统产业一定会产生挑战，但也有机遇,未来的企业发展一定是具有互联网思维的传统企业。洋河就此组建了自己的互联网中心，解决了四个问题,第一是信息化的问题,第二是我们解决了运营的问题,即Ｂ2C或者Ｏ2Ｏ的问题,第三是互联网的传播问题,第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问题.第二是都不能离开资源整合。从一定意义上讲,资源的整合能力代表企业的发展能力,你能整合多少资源,你就能做多大的企业.资源整合能力可以带来两个效益，第一个就是分享蛋糕,企业家之间很多资源都是互补的，如果我们能够分享了，实际上我们就多切了一块蛋糕;第二个是可以做大蛋糕,规模采购、规模效益。去年,洋河在资源整合上做了一些尝试,我们主要“三步走”:第一步是内部资源的整合,第二步是相关方资源的整合,第三步是无关方资源的整合,创造了5千多万的效益。所以，资源整合一定是未来商业模式创新的第二大最重要的问题。商业模式的设计只有基于这样的思考，才能做成有时代背景的先进的商业模式.　　战略执行要“三步走”　　制定了好的战略以后,要实现落地还需要解决两个问题，一个是理念问题,一个是执行问题。

6　　所谓理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天,更要明天,但是在战略问题上,我可以不要今天,但是一定要明天,战略问题一定要学会坚持。　战略执行有“三步走:第一，总战略要走向子战略,公司拿出了一个大的战略构架后,一定要认真做好每一个执行战略，否则战略不能最终落地;　第二，战略号召要变成战略标准,战略不是要变成号召,而是要变成很多部门的行动纲领,检验每一个成效的标准;　第三,高层意识要转化为全员行动,形成一种铺天盖地的力量。　第二篇：打造竞争能力　可持续发展需要打造企业的两种能力:综合竞争力和核心竞争力.综合竞争力是解决企业能否“站得稳"的问题，核心竞争力是解决企业能否“跑得快”的问题。　“综合竞争力”体现在产品力、品牌力、渠道力、资本力、管理力等方方面面,最大的理论基础就是“木桶理论”,一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。所以要找木桶中最短的那块板,因为那块板决定着你企业的综合竞争力是多少，如果板太短，其他再长也只是资源浪费,企业就难以发展的很稳。　　“核心竞争力”实际上就是“反木桶理论”，又叫“尖刀理论”,木桶中最长的一根木板决定了你这个企业的特色与优势，就像一根针,人往往怕的不是榔头，而是一根针，因为这根针更具有穿透力，这根针就是核心竞争能力。无论你企业做的怎么样,都必须去寻找那个点的力量。怎么样打造核心竞争力?我们洋河有三句话—-

7　第一句话叫“极致化”。复杂的事情要简单去做，简单的事情要重复去做，重复的事情要用心去做,用心的事情要极致去做;　第二句话叫“创新化”。这个世界是不断变化的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，我们酒行业是典型的代表。所以,企业要有市场敏感度,捕捉行业变化的信息,找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西。要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消费者为什么要买的问题,渠道力是解决销售者为什么要卖的问题,产品力是解决消费者为什么要重复购买的问题.这些必须要解决好,否则不能可持续发展。　第三句话叫“集中化”.关键性工作需要集中化、系统化、持续化的去做,永远抓在手上，这就是“二八法则"，用顶端的２0％解决其他8０%的问题，这样可以带来全局的变化,我们今天的营销大思路就是“以变应变”。　第三篇：激活经营机制企业经营经常要解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人财物"；第二层面是运营层面，包括“产供销";第三层面是管理层面，包括“管体机”.　从资源层面上来讲，“人”最重要；从运营层面上来讲,“销”最重要；从管理层面上来讲,“机制＂最重要.如果把“人”、“销”、“机制”放在一起，我认为还是“机制"最重要。因为一个好的机制可以让外面的好人走进来,一个坏的机制可以让里面的好人走出去。所以,机制问题是最本质的问题.　　国民共进机制先行　很多人说国有企业没有办法做好经营机制的问题,因为体制上有障碍。我认为体制上是有问题,但是机制上可以调整,改制要改的就是产权制度,“

8制"就是经营机制,不要认为国有企业一定就是坏的体制,也不要认为民营企业就一定是最好的体制,实际上不尽然，没有一个好的经营机制，体制说不上谁更好。　民营企业有民营企业的优势,但是民营企业也有发展上的困惑.第一个就是人的选择问题，是传给自己的子女还是让社会上最优秀的人走进来。第二个就是发展的问题,洋河如果是我自己的,我早就不这么拼命了,现在的机制和体制决定了我必须去干,洋河的体制是3个“三分之一”,国有股三分之一，管理层三分之一，社会流动股三分之一，有压力就有动力。体制问题不重要，最重要的就是机制问题。好机制的“六大标准”　那么，到底什么机制才是好的机制?我总结了“六大标准＂:　第一，市场的用人机制．无论你是国有企业还是民营企业,都要用市场化的方式选择市场化的人才。市场化的方式就是竞争和给报酬,市场化的人才是我们用人的标准,主要包括“德能勤绩廉”五个方面——　(1)德,包括个人品德、家庭美德、职业道德和社会公德。最核心的是职业道德,最大的职业道德就是把企业利益、消费者利益、员工利益放在首位,把企业利益作为首要利益的人才是有德之人.　（２）能，就是能力。我们强调两个能力,一是领导能力,二是业务能力。从事一项工作，一定要成为这项工作的行家，这才是有能力之人。（３)勤，对于勤的考核最大标准就是工作有没有激情，有没有兴趣.子曰：“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”，“好”、“乐"之人一定是勤政之人。

9　（４）绩,绩效看“三出",即出数据、出模式、出人才。成绩考核不能简单看数据,或者说不仅看数据，还要看有没有形成经验和模式、有没有培养出人才。这样，发展才会可持续!　(５)廉,君子爱财，取之有道。第一是自己要清正廉洁,第二是队伍要风清气正。　第二，科学的决策机制。事事不是一人说了算，而是事事有人说了算。领导要善于授权和分权。如何分权？要坚持“四大原则"－-(１)简单事物权力原则,当一件事情很简单时,谁管的就谁说，不要太复杂，要利索。（２）复杂事物专家原则，不是老板、领导说了算，而是专家研究、分析.　（3）群众利益民主原则，要让大家享受民主权力.(4）根本利益老板原则，涉及到重大投资，关系到企业发展的战略决策,那就一定要老板进行最后拍板.　第三,诱人的激励机制．好人好报、大贡献必有大回报，加大企业的奖惩力度,让真正有能力的人,有贡献的人，得到更多的激励．　　第四，鲜明的责任机制.解决由谁负责,怎么负责的问题。用“以市场为导向，效益中心”的意识去定任务、定责任、配资源,做到“向下负责,向上约束,上下连带，牵头为大，导向市场”。第五、有力的约束机制。我们不再用人不疑、疑人不用，而是改为用人疑、疑人用,因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好。坚持两点移动—-决策点下移、监控点上移

10,实现高效和可控,让权利在阳光下操作,所有的工作都能公平、公正、公开。宝马车为什么能够跑得快?有人说它动力很强,实际上并非如此,而是它的制动非常好,它敢跑快,是因为跑快了可以迅速停下来,这就是“停止理论”。第六,归属的文化机制。要建立起人人为我,我为人人的奋战机制和归属的文化机制。企业发展有“三靠",短期靠业务,中期靠机制,长期靠文化.企业发展到一定阶段以后,需要文化去统领企业,统领企业员工的思想,统领企业发展的未来。洋河近两年倡导的文化叫“狮羊文化”，起源于拿破仑的一句话，“领先领头领一行“讲的是“狮＂,“报国报民报一方"讲的是“羊”。企业有两个属性，一个是竞争属性,这就要求我们像狮子一样,还有一个属性是社会属性,再大的企业也是社会的一份子,企业要被社会认可,一定要学会感恩,感恩表面上是对别人的,本质上是对自己的。洋河有这么好的发展，不仅仅是自己的努力,也是社会对我们的认可,我们赶上了一个好时代,遇见了一帮好领导,生在了一块好土地。　【像小企业一样行动】像小企业一样行动,一方面要学会站在大局的角度思考问题，要思路清晰，方向精准。另一方面,我们要克服大企业病，大企业病最大的特点就是按部就班，行动缓慢。所以，企业做大以后，一定要回过头来想想怎么样像小企业一样迅速,一定要有好的想法落地,巨大的成功就是“伟大的创新"加上“强大的执行＂。　　成功有“三件宝”，第一法宝就是学习,一方面要选择性的学习,不要什么都学,另一方面，学是手段，习是目的,习就是一种习惯;第二个法宝就是思考，不要生搬硬套学到的东西,而是要融合企业自身的实际,想出自己的路子;第三个法宝就是行动，让思考者行动,让行动者思考。打造一个强大的执行力,我们需要做什么?我的思考是要打造6种执行力。

11　　第一，战略型执行。这是相对于机会型执行提出来的,凡是讲做了多少的，一般都是机会型执行,战略型执行是讲还有多少没有做,没有死角,一网打尽，重点的事情必须战略型执行。　第二,高效型执行。认准的事情,必须快、准、狠，不给对手以时间和空间的机会,因为市场经济是有限的时间经济,无限的空间经济，今天看来是一个机会,你做了，就是一个发展,你不做，明天就是一个挑战。第三,过程型执行。结果性指标代表着过去,过程性指标代表着未来.我们在考察一个市场指标的时候要看两个指标，第一看结果性指标,第二更要看过程性指标,我们为每个人设定了很多过程性指标，完成好了，将来一定好,完成不好，指标再高都没有用,不可持续。洋河内部提倡一句话:一般性工作抓结果,重点性工作抓过程,所有的工作抓牵头,“牵头为大”的理念在我们企业贯彻的很深.　第四,集中型执行。根据重要而紧急的原则安排时间,要应急抓重,本质上就是精力分配的问题,精力在哪里,财富就在哪里,天天和老板在一起,提拔是迟早的事情，天天和重点在一起，突破是迟早的事情。所以，一定要学会把主要精力放在最重点的工作上。　第五,二主型执行。我们在企业内部定了一个“二五法则”,围绕“二主"，说清“五点”。“二”指“两个主线",第一个是工作汇报、总结一定要围绕重点，第二个是要主观,不要客观,不要把问题当借口,只为成功找方法，不为失败找借口。说清“五点＂指说清“基点、亮点、难点、重点、议点”.第六,强制型执行。

12自上而下的执行原则是指导和要求为主，必要的时候还要建立起强制型执行体系,已经明确的事情必须全力推进,强制执行。理解要执行,不理解也要执行,在执行中理解,在理解中执行.不换思想就换人,不在状态就换人，不见成效就换人．　归纳起来就是一句话，要想建立一个基业长青的企业，要想做一个穿越生命周期的企业，我们需要像大企业一样思考，思考一些重大的问题,同时，我们也需要克服大企业的毛病,像小企业一样行动，打造我们强大的执行能力.来源：苏商会文|苏商全媒体记者季周燕　图｜徐国强(根据现场录音整理，未经本人审阅)