人力资源三级培训资料-背完操作题必过!!!

《人力资源三级培训资料-背完操作题必过!!!》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

１、定员人数={∑（每种产品年总产量*工时定额）｝\(年制度工日*８＊劳动率*出勤率*（1—废品率）2、投资回报率=培训收益\培训成本*１00%1.按劳动效率定员　定员人数=计划期生产任务总量\工人劳动效率×出勤率2。按设备定员定员人数=需要开动设备台数×每台设备开动班次\工人看管定额×出勤率4。按比例定员某类人员的定员人数＝员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比）１、总成本效用=录用人数/招聘总成本　招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用　　　人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用录用比=录用人数/应聘人数×10０%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×１00％应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%　　附加价值=销货(生产）净额—外购部分=销货净额—当期进货成本（直接原材料+购入零配件＋外包加工费+间接材料）附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本＋财务费用＋租金+折旧+税收1人工费用率=人工费用\销货额=(净产值\销货额)*(人工费用\净产值）目标附加价值率＊目标劳动分配率２、目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额＝目标人工成本÷人工费用率　3、推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用4、销售人员年度销售目标=推销人工费用÷推销员的人工费用率5、上年度劳动分配率=人工成本、费用\净产值　　　目标劳动分配率＝目标人工费用＼目标净产值1、比重法:月最低工资标准=人均生活费用支出×赡养系数+调整数恩格尔系数法:月最低工资标准=最低食物费用÷恩格尔系数×赡养系数+调整数第一章1、工作岗位分析指对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.2、工作岗位分析的内容(1)首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析.（2）根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(３）按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件.3、.工作岗位分析的作用(１)为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。(2)为员工的考评、晋升提供了依据.(3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。(5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度重要步骤。4、岗位规范的主要内容：(1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、行为规则、协作规则、岗位规则(２）岗位培训规范(３）岗位员工规范定员（4）定额标准５、改进岗位设计的基本内容:1．工作扩大化横向扩大和纵向扩大2.工作丰富化:多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈3.岗位工作的满负荷４.岗位的工时制度5.劳动环境的优化5、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司。。。6、工作说明书的内容：基本资料　岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境　　工作时间　　资历　身体条件　心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评7、岗位规范与工作说明书的区别所涉及内容不同　所突出的主题不同　　具体的结构形式不同8、工作岗位分析的步骤和程序:第一步，准备阶段①掌握各种基本数据和资料。②设计岗位调查方案。明确调查目的确定调查对象和单位　确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查时间、地点、方法③做好员工的思想工作,建立友好合作的关系,使员工有良好的心理准备。④分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容.第二步,调查阶段　该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料.第三步，总结分析阶段　该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析,采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。9、工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则10

1改进岗位设计的基本内容1。工作扩大化a横向扩大：合并过细的工序b纵向扩大:流程中垂直方向的合并２。工作丰富化ａ多样化ｂ任务的整体性c明确任务的意义d自主权e反馈３。岗位工作的满负荷4.岗位的工时制度５。劳动环境的优化包括物质环境(工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置)、自然环境（温度、湿度、噪声）实现人—机—环境的最优化设计9、企业定员的原则定员必须以企业生产经营目标为依据b定员必须以精简、高效、节约为目标Ｃ产品方案设计要科学d提倡兼职e工作应有明确的分工和职责划分ｆ各类人员的比例关系要协调g要做到人尽其才，人事相宜h要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境Ｆ定员标准就适时修订10、编制定员标准的原则1定员标准水平要科学、先进、合理2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调11、核定用人数量的基本方法按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构职责范围定员12、编制定员标准的原则　a定员标准水平要科学、先进、合理b依据要科学ｃ方法要先进D计算要统一ｅ形式要简化ｆ内容要协调13、制度化管理:以制度规范协调企业集体协作行为的管理方式1４、制度化管理的特征ａ在分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，并将其制度化B按岗位权力的大小,确定其地位，并以制度形式固定下来C以文字形式规定岗位特性,提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中的成员进行挑选D在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离Ｅ管理人员在实施管理时有三个特点：根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自已职能所必要的权力管理拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定F管理者的职务是管理者的职业,他应忠于职守,而不是忠于某个人15、制度规范的类型１。企业基本制度是根本性的制度,决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括:财产所有形式、董事会、高管规范,规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系2.管理制度约束集体性活动和行为的规范,对集体不对个人3.技术规范：技术标准和规程４。业务规范：对重复出现的业务流程制定程序5．行为规范16人力资源管理制度规划的基本步骤(1)提出人力资源管理制度草案（2）广泛征求意见认真组织讨论(3）逐步修改调整充实完善１7、制定具体人力资源管理制度的程序①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定;③明确规定管理的目标、程序和步骤,以及基本原则;④说明设计依据和基本原理,采用数据使用形式和方法,以及指标、标准等的解释和说明；⑤详细规定活动的类别、层次和期限;⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求;⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明17、审核人力资源费用预算的基本程序检查项目是否齐全(工资项目、基金项目和其他费用项目)关注国家有关规定和发放标准的新变化18、审核人工成本预算的方法1）注重内外部环境变化,进行动态调整2）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线3）定期进行劳动工资水平的市场调查４）关注消费者物价指数5）注意比较分析费用使用趋势6)保证企业支付能力和员工利益1９、人力资源费用支出控制的程序制定控制标准　人力资源费用支出控制的实施　差异的处理第二章2０、人员录用的主要策略：１多重淘汰式：将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者２补偿式:不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。3结合式10

22３选择招聘渠道的主要步骤　1分析单位的招聘要求２分析潜在应聘人员的特点３选择适合的招聘方法4确定适合的招聘来源２5校园招聘的注意事项1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任;另外，做好思想准备,预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识;4、对学生感兴趣的问题做好准备,并保证口径一致。26采用招聘洽谈会方式时应关注的问题Ｐ661、了解招聘会的档次；２、了解招聘会面对的对象;3、注意招聘会的组织者;4、注意招聘会的信息宣传。28面试的目标一、.面试考官的目标：创造一个融洽的会谈气氛　让应聘者更加清楚地了解应聘单位　了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试二、应聘者目标：创一个融洽的会谈气氛（２)有充分的时间向面试考官说明自已具备的条件尽量展现出自已的实际水平(3)希望被理解、被尊重，并得到公平对待29、面试的基本程序①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段30、面试的方法:初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试40、面试问题的设计:1面试问题设计技巧：在面试之前,面试考官需要准备一些基本得问题,基本问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书及应聘者的个人资料。2、面试问题举例:为何申请这项工作?这项工作的主要职责?最理想的领导是怎样的？家庭的态度？对待同事关系？与上级想法不一致时?４2情景模拟测试的分类语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力,如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试的方法P79:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演4３人员配置的原理P８6：①要素有用　②能位对应③互补增值　④动态适应⑤弹性冗余44招聘方案1.准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求;对岗位性质、工作特征进行分析;提出招聘策略.　2．实施阶段:招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选-—根据简历或者申请表初步筛选;组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选;录用—-作出录用决策。3。评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。　45员工配置的基本方法以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置4６、工作时间组织的内容建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时　　工作班制:单班制和多班制工作轮班的组织形式:两班制、三班制（间断性三班制和连续性三班制)、四班制47工作轮班应该注意的问题:a选择正确的轮班、轮休的方法Ｂ从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力C平衡各个轮班人员的配备ｄ建立和健全交接班制度E适当组织各班工人交叉上班　f采用科学方法解决轮班制对人的生理和心理的不良影响48、外派劳务工作的基本程序1、个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选３、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函4、录用人员递交办理手续所需要的有关材料5、劳务人员接受出境培训6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》７、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续８、离境前缴纳有关费用４９、劳务引进的管理1、聘用外国人的审批2、聘用外国人就业的基本条件3、入境后的工作(1)申请就业证（2)申请居留证5０、外派劳务的管理：(1)外派劳务项目的审查；（2)外派劳务人员的挑选；（３)外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）第三章51、培训需求分析的实施程序10

3（一)做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案;②同各部门人员保持密切联系;③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。(二)制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标;③选择合适的培训需求调查方法;④确定培训需求调查的内容。(三)实施培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；　③分析培训需求;④汇总培训需求意见,确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果①对培训需求调查信息进行归类、整理;　②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。５2撰写员工培训需求分析报告1、需求分析实施的背景２、开展需求分析的目的和性质3、概述需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释、评论分析结果和提供参考意见6、附录７、报告提要53、培训需求信息的收集方法(１）面谈法优:充分了解相关方面信息,激发主动性　劣:费时费力,技能要求高面谈法包括:个人面谈(正式或非正式,采用会谈记录概要）和集体会谈(采用专人记录）(2)重点团队分析法：以人为主，选出熟悉问题的员工代表参加选取条件:①代表培训需求;②成员要了解岗位方面情况优：面谈法的改进，相对时间和费用少，头脑风暴作用劣:对协调员要求高,代表情况要了解操作步骤:　①培训对象分类、选取；②安排会议时间及内容；③培训需求结果整理(3)工作任务分析法以事为主,以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录作为依据，与工作表现对比,判定差距优：正规培训需求调查方法,可信度高劣:费时且花费高工作盘点,一种比较常用的工作方法,它列出了员工需要从事的各项活动、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间(4）观察法亲自到员工工作岗位去了解员工具体情况,是最原始、最基本的需求调查工具之一，适合生产作业和服务性人员,不适合技术和销售人员　(5）调查问卷优：省时省钱，资料来源广泛劣：间接取得信息,问卷设计、分析工作难度大54、设计调查问卷应注意问题：①问题清除明了,不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见55、畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解５6、直接传授培训法。讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法－是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流,相互启发的培训方法。研讨法的优点:P１46①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强研讨法的难点：Ｐ1４7①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高5５、实施培训需求信息调查工作应注意的问题:①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题　③在调查中,应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求56、制定培训规划的步骤和方法　　［方案设计题］①培训需求分析（2分）②工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关.(）③任务分析:对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。④排序:对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序.(1分）⑤陈述目标:对培训目标作清楚明白的说明。（2分)⑥设计测验:设计有效的工具用来测评培训效果。(⑦制定培训策略:根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。(2分)⑧设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。⑨实验：将培训规划进行实验,然后根据实验结果对之进行改善。(1分)５7、培训规划的内容①培训项目的确定（1分)②培训内容的开发（1分)③实施过程的设计（1分）④评估手段的选择(1分）⑤培训资源的筹备(1分)⑥培训成本的预算(1分)58、年度培训计划的主要内容１、目的　２、原则3、培训需求4、培训目标5、培训对象6、培训内容７、培训时间8、培训地点9、培训方式１０、培训教师11、培训组织者1２、考评方式13、计划变更方式　14、签发人59、制定年度培训计划的步骤(五步骤）10

41、根据培训需求分析的结果汇总，依据培训资源制定初步计划和预算方案2、管理者对培训需求,培训方式，培训预算进行审批３、培训部门组织安排企业内部培训过程4、后勤部门对与内部培训有关的项目的落实5、培训部门编制培训次序表,并通知相关单位60、培训课程的实施与管理1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员;②培训后勤准备;③确认培训时间;④相关资料的准备;⑤确认理想的培训师.2、培训实施阶段:①课前工作；②培训开始的介绍工作;③培训器材的维护、保管．3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。５、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书;④清理、检查设备；⑤培训效果评估61、培训效果评估的指标培训评估使用的成果或标准,是培训者和企业用来评价培训项目的尺度认知成果：衡量学到什么,用笔试评估　技能成果：包括技能的获得与学习及其应用,可通过观察情感成果：了解对受训项目的反应绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用投资回报率:收益与成本的比较,最常用的经济指标七、简述培训效果的信息种类ﻫ（一）培训及时性信息;(二)培训目的设定合理与否的信息；（三)培训内容设置方面的信息;(四）教材选用与编辑方面的信息;（五）教师选定方面的信息;（六）培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息；(九）培训形式选择方面的信息；(十）培训组织与管理方面的信息。6２、培训效果跟踪与监控的程序和方法P143—1４4（一)培训前对培训效果的跟踪与反馈.对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的知识、技能和水平.（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈.1、受训者与培训内容的相关性;２、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容；４、培训的进度和中间效果；5、培训环境;6、培训机构和培训人员。（三)培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。63、培训效果信息收集的渠道1、生产管理或者计划部门2、受训人员3、管理部门和主管领导４、培训师64选择培训方法的程序一、确定培训活动的领域：培训目的和特性→　培训领域二、分析培训方法的适用性培训方法必须与培训需求、培训课程、培训目标、培训对象相适应1。与事实和概念的培训相适应的培训方法；２。与解决问题能力的培训相适应的培训方法；３。与创造性培训相适应的培训方法;4。与技能培训相适应的培训方法5.与态度、价值观、陶冶情操相适应的培训方法;６.基本技能的开发方法。三、根据培训要求优选培训方法1.保证培训方法针对具体的工作任务2．保证方法与培训目的、课程目标相适应３。保证培训方法与受训者群体特征相适应4.培训方法与企业培训文化相适应5.取决于培训的资源与可能性6５、企业外部培训的实施需做好:①自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③最好不影响工作,不宜提倡全脱产学习６5、企业培训制度的构成“(６种)（一）培训服务制度。１、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，需向培训管理部门或主管部门提出中请。培训中请批准后,要履行培训服务协约签订手续。培训服务协约签订后,员工方可参加培训。2、培训服务协约条款(1)参加培训的中请人　(2)参加培训的目的(３)参加培训的项目4）参加培训的时间、地点、费用、形式5)培训后要达到的技术或能力水平　(6)培训后要在企业服务的时间和岗位　（７）培训后如果出现违约的补偿（8)部门经理人员的意见（9)参加人与培训批准人的有效法律签署（二)入职培训制度。①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；④入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等)；⑥入职培训的方法.（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准;③公平竞争的晋升规定;④10

5以能力和业绩为导向的分配原则。（四)培训考核评估制度:①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理）；③考核的标准区分;④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认;⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明(发放证书等);⑨考核结果的使用。（五)培训奖惩制度①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序;③奖惩对象说明；④奖惩标准;⑤奖惩的执行方式和方法。(六)培训风险管理制度:、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；③在培训前,企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿66、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－1841、准备阶段①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系　　②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法．确定考评方法时要考虑a.管理成本;b．工作实用性;c。工作适用性。③根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。２、实施阶段:①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累.3、考评阶段(是绩效管理的重心）考评阶段是绩效管理的重心,应注意做好以下考评的组织实施工作：　(1)考评的准确性。　(　2)考评的公正性。为了保障考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立两个保障系统,即：①公司员工绩效评审系统　②公司员工申诉系统。(3)考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。４)考评使用表格的再检验。一般来说要进行以下检验：①考评指标相关性检验②考评标准准确性检验③考评表格的复杂简易程度检验。（５　)考评方法的再审核。４、总结阶段①对企业绩效管理系统的全面诊断.②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。５、应用开发阶段①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发6７、对企业绩效管理系统的全面诊断:通过诊断发现问题，及时反馈给相关人员对企业绩效管理制度的诊断　对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者操作的全面过程的诊断　　对被考评者全面全过程的诊断　　对企业组织的诊断６8、提高绩效面谈质量的措施与方法1.绩效面谈的准备工作a拟定面谈计划b收集各种与绩效相关的信息资料2。提高绩效面谈有效性的具体措施ａ有效的信息反馈应具有针对性B有效的信息反馈应具有真实性c有效的信息反馈应具有及时性d有效的信息反馈应具有主动性ｅ有效的信息反馈应具有适应性70、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾冲突？(１）绩效管理中存在的矛盾冲突:①员工自我矛盾。②主管自我矛盾。③组织目标矛盾。（２)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中,做到以行为为导向。以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段.本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视F属锋错误观念，与F属进行沟通交流.②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开。将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。③简化科序.适当下放权限,鼓励下属参与．69、绩效改进的方法与策略１。分析工作绩效的差距与原因分析差距的原因：目标比较法、水平比较法、横向比较法查明原因:企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件、心理条件个性２。制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略　正向激励策略与负向激励策略　组织变革策略与人事调整策略70关键事件法(重要事件）：10

6员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。在评定某个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度特点:对事不对人、考评的是员工长期表现只能做定性分析不能做定量分析为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供依据　　　　避免考评中的近期效应作为考评中加分或减分的依据是其它考评方法的一种很好的补充72各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。(1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★,以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评,采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定,操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（３)效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★,以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩,所以考评的标准容易确定,操作性很强.此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合７1、说明绩效管理的考评类型及其特点.类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点:a、品质主导型:采用特征性效标，以考评员工的潜质为主,考评操作性及其信度和效度较差。Ｂ、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主,考评的标准较容易确定，操作性较强.C、效果主导型:采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩,而不是过程，故考评的标准较容易确定,操作性较强。7２、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题。(一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法３、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法:简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差.但是考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。２、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等.3、成对比较法：（配对或两两比较法）:将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序．依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序数值．4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义．强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息.（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法　3、行为观察法4、加权选择量表法2、行为锚定等级评定法　设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力,主要有(1)对员工绩效的考量更加精确.(2）绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。（4)具有良好的连贯性和较高的信度。（5)考评的维度清晰.３、行为观察法又称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，与行为锚定等级评价大体接近.主要是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：克服不能量化和不能区分行为重要性缺点:编制较为费时费力4、加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈缺点:适用范围较小,需根据具体岗位设计不同量表(三)结果导向型考评方法　　　1、目标管理法2、绩效标准法　３、直接指标法4、成绩记录法特点:１、目标管理法员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。步骤:战略目标设定:明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标及短期的工作计划。组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被考评者应达到目的的目标。实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度,比较员工完成目标的程度.评价：10

7目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法　本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法　　本法简单易行，能节省人力物力和管理成本,运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法　本法需要从外部请来专家参与评估,因此,人力、物力耗费较高,耗费时间也很长。71、行为锚定等级评价法(定位法、行为决定性等级量表法）将关键事件和等级评价有效地结合在一起,在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化。　工作步骤：进行岗位分析,获取本岗位的关键事件b建立绩效评价的等级，一般为5－9级将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义c由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系ｄ审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列e建立行为锚定法的考评体系绩效管理的考评方法与应用绩效标准法:与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。７４、应用各种考评方法时,可以采用哪些有效措施和方法,防止和控制可能出现的各种偏差和问题①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。②从企业单位的客观环境和生产经营条件出发,根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法③ 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。④为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与。⑤定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章1、企业薪酬管理的内容:企业员工工资总额管理企业员工薪酬水平的控制，企业薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作2、企业薪酬制度的基本要求（1)体现保障、激励和调节的三大职能（2)体现劳动的潜在、流动和凝固三种形态（３）体现技能、责任、强度和环境等岗位差别（4)建立劳动力市场的决定机制(５）确定薪资水平,处理好工资关系(6）确立薪酬结构,控制人工成本(７）构建支持系统3、衡量薪酬制度的三项标员工的认同度:体现多数原则员工的感知度:明确简化原则员工的满足度:等价交换原则4、制定企业薪酬管理制度的基本依据１、薪酬调查2、岗位分析与评价３、劳动力供需关系４、竞争对手的人工成本5、企业总体发展战略６、企业使命、价值观和经营理念７、企业财力状况8、企业生产特点和员工特点５、最低工资标准应考虑哪些因素1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用２）社会平均工资水平３)劳动生产率增长率4)劳动就业实际状况５)地区之间经济发展水平的差异5、简述影响企业员工薪酬水平的主要因素(1)影响员1个人薪酬水平的因素:①劳动绩效。②工作条件。③年龄与工龄。④职务或岗位。⑤综合素质与技能。（2)影响企业整体薪酬水平的因素：①工会的力量。②行业工资水平③地区工资水平。④产晶的需求弹性。⑤企业的薪酬策略。⑥企业工资支付能力。⑦生活费用与物价水平.⑧劳动力市场供求状况。6、单项工资管理制度制定的基本程序１、准确标明制度的名称2、明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围3、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容7、岗位工资或能力工资的制定程序１、确定工资总额2、确定分配原则3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价10

8４、确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力７、确定每个工资等级所有薪酬标准的中点所对应的标准８、确定每个工资等级之间的薪酬差距9、确定每个工资等级的薪酬幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小１１、确定具体计算方法８、奖金的制度程序１、确定奖金总额2、确定奖金分配原则3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算办法９、工资奖金调整方案的设计方法1、根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;3、如果员工薪酬等级降低，原工资水平高于调整后工资方案，则工资水平不下降，薪酬等级按调整后的方案确定4、如果员工薪酬等级没有降低,调整后工资水平降低，则应分析原因,以便重新调整方案５、整理测算中出现的问题,供上级参考,以便对调整方案进行完善10、工作岗位评价的步骤1、按岗位的工作性质，划分若干大类2、收集有关岗位的各种信息3、建立工作岗位评价小组4、制定出评价的总体计划5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标6、构建工作岗位评价的指标体系7、进行试点8、全面落实计划9、撰写出报告书10、进行全面总结11、确定合理的人工成本应考虑的因素企业支付能力、　员工的生计费用、工资市场行情(市场工资率)、　12、各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下:1、该项福利的性质:设施或服务;２、该项福利的起始、执行日期,上年度的效果以及评价分数;3、该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算；4新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；　5、根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划、检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。13、集体合同与劳动合同区别主体不同：集体合同企业与工会或劳动者代表劳动合同企业和劳动者本人内容不同：集体合同一般劳动标准约定；全体劳动者权利义务劳动合同只涉及单个劳动者权利义务功能不同：集体合同规定企业的一般劳动条件；设定劳动关系具体标准;具体劳动合同的基础和指导　　劳动合同确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不同　:集体合同最低劳动标准；法律效力高　劳动合同法律效力低１４、签订集体合同程序１、确定集体合同的主体2、协商集体合同协商准备3、政府劳动行政部门审核4、审核并生效5、集体合同的公布15、用人单位内部劳动规则的内容劳动合同管理制度　劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、　品行规则和其他规则　　　劳动定员定额规则：编制定员规则和劳动定额规则劳动岗位规范制度规则：员工上岗和考核的依据和尺度　劳动安全卫生制度其他制度:工资、福利、考核、奖惩、培训16、平等协商与订立集体合同程序的集体协商的区别：主体不同　平等协商当事人职工选代表集体协商工会派代表目的不同平等协商实现沟通　　集体协商订立集体合同程序不同　　　较自由　　　有严格的法律程序内容不同　　　　　广泛　　法律规定事项法律效力不同　　　当事人自觉履行受国家保护法律依据不同　　民主管理制度劳动法17、员工满意度调查目的、内容目的１。诊断公司潜在问题２.找出本阶段出现的主要问题的原因3。评估组织变化和企业政策对员工的影响4。促进公司与员工之间的沟通与交流５.增强企业凝聚力内容１.薪酬２．工作3．晋升4.管理５.环境18、员工满意度调查的步骤：确定调查对象　项目调查方法　　调查组织　结果分析10

9１9、延长工作时间及其限制措施1.允许延长工作时间的条件:发生自然灾害、事故等　设备等抢修　其他(生产不能间断、紧急生产任务等)2。限制延长工作时间的措施:a条件限制:须经协商B时间限制:每日不超1—３小时;每月不超36小时　　c支付相应报酬D人员限制:怀孕7月以上和哺乳未满1周岁婴儿20.特殊情况下的工资支付:1）解除或终止劳动合同时2)依法参加社会活动等视同提供正常劳动时３)依法休假时4)单位停工、停业期间的工资支付5）单位破产、终止或解散的２1工伤认定申请程序及提交材料规定(工伤认定申请表、劳动关系证明材料、诊断证明)22工伤津贴1。停工留薪期的工资福利待遇2。伙食补助费(70%）3。符合要求的交通食宿费４。生活护理费10