人事规划与招募培训课件(powerpoint 39页)

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人事規劃與招募講授人：白景文2003.03.092003/03/091*第一页，编辑于星期三：十八点三十六分。 人事規劃與招募1.招募與甄選程序2.人事需求與供給3.人才招募4.招募技巧與評估效益2003/03/092*第二页，编辑于星期三：十八点三十六分。 1.招募與甄選程序1-1.招募與甄選程序1-2.聘雇規劃與預測2003/03/093*第三页，编辑于星期三：十八点三十六分。 1-1.招募與甄選程序招募與甄選六大步驟：(見P.132,圖4-1)擬定聘雇規劃與預測，以決定須填補的職位。招募內部與外部的候選人，構成一組候選人。應徵者填寫應徵表格，進行初步篩選面談。使用測驗等甄選工具，找出適任者。傳送適任者資料給負責該職務的主管。安排候選人與主管及其他相關部門面談，以期最後決定適任的人選。2003/03/094*第四页，编辑于星期三：十八点三十六分。 1-2.聘雇規劃與預測聘雇規劃是公司策略與人力資源規劃的一部份，例如：填補職位員工來源，對內還是對外。例如：填補職位的數目與類型，會與新進員工的考核、訓練與既有員工帶領有關，需要內部人力資源活動來整合。雇用需求預測：人事需求、內部合適人選供給、外界合格人力供給2003/03/095*第五页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2.人事需求與供給2-1.預測人力資源需求2-2.內部合適人選供給2-3.外界合格人力供給2-4.人才來源的優缺點2003/03/096*第六页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-1.預測人力資源需求2003/03/097*第七页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-1-1.判斷性預測法(1/2)德菲法；德懷術(DelphiMethod):分成各個小組，分別估計未來人力資源需求每個小組將自己假設、預測給其他小組檢視蒐集全部小組建議，以修正相關假設與數據成員修正後再提出預測，重複以上步驟直到最後無異議通過，則完成預測的程序2003/03/098*第八页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-1-1.判斷性預測法(2/2)管理估計法(managers’estimationmethod)：管理者根據自己經驗，對未來人力資源需求的估計方法。由上往下(top-down)估計法由高階主管估計後，再分派給基層主管修正由下往上(bottom-up)估計法由基層主管估計後，再分派給高階主管修正天真預測法(naïveforecastingmethod)：只根據上一期資料預測下一期需求。2003/03/099*第九页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-1-2.數量性預測法(1/2)預測方法說明人力資源比例法以過去人力資源的比例，來估計各單位人力資源的需求生產力比例法以歷史資料找生產力指數＝工作負荷/人員數。可利用此指數求的該單位的人力資源需求。時間數列分析以過去幾年的用人水準預估人力資源需求，包括長期趨勢、季節變動、循環變動與偶然變動，使用移動平均法、指數平滑法與迴歸分析迴歸分析從各種指標（如生產量、銷售量、銷售區域）找出與人力資料的統計關係，建立迴歸模型，以預估未來人力資源需求2003/03/0910*第十页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-1-2.數量性預測法(2/2)趨勢分析：隨手劃法半平均法移動平均法指數平滑法比率分析：銷售量、生產量與人力需求的比率關係。散佈圖電腦預測：根據以下單位產品所需直接工時每條生產線的預測值如最低生產量、最大生產量最可能生產量計算出某個區間內產量水準所需的人力資源。2003/03/0911*第十一页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-2.內部合適人選供給公告出缺搜尋內部記錄雇用第二次回流的員工接班人計畫2003/03/0912*第十二页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-2-1.公告出缺張貼於公告欄，包括工作資格、直屬主管、工作排班與薪資等相關資料，公開內部角逐。工會要求內部出缺必須先行公告，不適用於管理職位。缺點：會造成落榜者的心生不滿，須解釋清楚主管有內定人選，造成面談時不公平錄用到新進員工，造成既有候選人不滿。2003/03/0913*第十三页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-2-2.搜尋內部記錄人事記錄與相關工作經驗與績效須事先建立公司人才資料庫，或是集團內進行人才搜尋引擎。2003/03/0914*第十四页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-2-3.雇用第二次回流的員工雇用回流員工：自願離職的員工遭公司資遣員工優點：回流員工為公司內員工熟悉，調適易。熟悉公司文化、規定與工作，上手快。缺點：離職或資遣員工可能有負面心態。離職後回任更高職位，員工有樣學樣。年資與福利是否恢復，員工解讀不一。2003/03/0915*第十五页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-2-4.接班人計畫接班人計畫(SuccessionPlanning)包括：以階層、職能與技能，進行各級主管之需求分析。審核現有主管，進行內部與外部來源的供給預測依據未來需求，規劃個人生涯，依績效與潛能評估來提拔人才。藉由研究企業未來需要的目標，加速晉升的管道績效相關訓練和發展，為員工未來與現行職務準備有計畫的策略性招募，不僅是短期的補缺，也提供未來需要的員工而發展。藉由實際的公開活動來填補空缺。(見p.137)2003/03/0916*第十六页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-3.外部合格人力供給一般經濟條件當地勞工市場條件預期未來的失業率2003/03/0917*第十七页，编辑于星期三：十八点三十六分。 2-4.人才來源的優缺點來源優點缺點內部外部2003/03/0918*第十八页，编辑于星期三：十八点三十六分。 3.人才招募3-1.招募的定義3-2.招募的過程3-3.招募的管道2003/03/0919*第十九页，编辑于星期三：十八点三十六分。 3-1.招募的定義招募(Recruitment)：係指公司運用各種管道、作法，引起社會大眾對公司現有職位空缺的注意，並且吸引合格者前來應徵，通常企業多由人力部門負責此項工作。2003/03/0920*第二十页，编辑于星期三：十八点三十六分。 3-2.招募的過程(1/2)招募過程的重點：合格的人選在哪裡？如何吸引這些合格的人選來申請工作？公司裡由誰負責此一過程？公司有哪些吸引合格者前來應徵的誘因或方法？2003/03/0921*第二十一页，编辑于星期三：十八点三十六分。 3-2.招募的過程(2/2)人力資源規劃工作分析外部環境:勞方市場政府法律工會公司所在地選用招募職位空缺工作性質與條件資格來源、招募方法、負責人、吸引誘因應徵者2003/03/0922*第二十二页，编辑于星期三：十八点三十六分。 3-3.招募的管道招募的管道(ChannelsofRecruitment):2003/03/0923*第二十三页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4.招募技巧與評估效益4-1.招募的技巧4-2.評估招募的效益2003/03/0924*第二十四页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1.招募的技巧招募技巧的重點企業在求職者眼中能夠脫穎而出，是否掌握差異化的重點？設身處地在求職者的立場，想一想他們需求是什麼？企業突破徵才瓶頸，可採取八大招募技巧2003/03/0925*第二十五页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-1.用人單位主管事前準備準備詳細的職位說明書雇用標準設定須與工作執行有關考核人才標準也須與工作執行有關雇用標準成為具體化的評估表格評估表格可作為延伸面談的問題保持客觀的招募心態2003/03/0926*第二十六页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-2.以伯樂心態尋得千里馬公司揀選人才，人才亦挑選企業。主管不宜採強勢心態，以公平待之求職者用人主管須強化傾聽的能力，了解新人的工作意願、背景與期望。用人主管為企業文化代表，應建立良好溝通與表達的能力，吸引認同企業文化者。績效較佳的主管分享成功招募優秀人才之經驗。2003/03/0927*第二十七页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-3.HR主管須遵行三現主義現場：。現物：。現數(字)：。2003/03/0928*第二十八页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-4.凸顯企業文化理念加入企業的成功與成長機會為何？企業發展的願景、任務等獲利前景為何？新產品、新服務開發計畫。相關文宣產品與網站資料。求職者接觸到公司內部相關人員，其展現的企業文化素養，將更具說服力。2003/03/0929*第二十九页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-5.徵才廣告切忌大權外落報章媒體的徵才廣告影響深遠。具創意且符合企業形象訴求的廣告稿是徵才利器。廣告內容須包含徵才資訊、企業文化理念、最新動態與成功事蹟。製作廣告須專人負責廣告訴求與監督執行，切忌全權委託代理商，勢將毫無公司整體特色。2003/03/0930*第三十页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-6.慎選人才執行徵才活動校園徵才、軍中求才、就業博覽會都要派HR人員發揮魅力，使求職者留下好感。須具備積極、開朗、親和力與做事認真與耐操的人，才能吸引具有正面特質的人員也須具備良好的表達、溝通與社交能力校園可請企業內的校友現身說法。2003/03/0931*第三十一页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-7.大企業訴求成長業機會大企業企業薪資水準比中小企業不見得佔有優勢。可訴求跨國企業與員工多元化生涯發展的機會。多著墨於穩定的營運目標與績效，公司未來發展潛力。2003/03/0932*第三十二页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-1-8.中小企業打「老闆牌」中小企業的知名度略遜大企業一籌。經營者御駕親征，散發個人魅力與影響力，求職者會耳濡目染。多著墨白手起家或成功創業的案例。新產品開發計畫與提升企業附加價值的服務規劃，也可吸引特定族群。2003/03/0933*第三十三页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2.評估招募的效益徵才效益量化從人力素質角度評估效益從HR績效指標評估效益從附加價值角度評估效益2003/03/0934*第三十四页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2-1.徵才效益量化統計徵才管道件數、進一步面談件數、錄取與不錄取比例與件數、保留件數，除以實際投入成本。即可了解各徵才管道效果的優劣情形。並且分階段按季、半年與年評估錄取後的流動率。2003/03/0935*第三十五页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2-2.從人力素質角度評估效益評估應徵者與錄取者的素質與穩定度，也是評估徵才效益的重要指標。應徵者與企業需求素質的契合度。面談後錄取者投入工作貢獻度與穩定性。面談輔助的工具使用，有無幫助企業徵才品質的評估。2003/03/0936*第三十六页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2-3.從HR績效指標評估效益(1/2)人力資源運用的績效指標：流動率(TurnoverRate)(同一時間內離退的人數＋同一時間內新進人員數)/某一時間內平均人數Ｘ100％替換率(ReplacementRate)(同一時間內離退的人數－同一時間內新進人員數)/某一時間內平均人數Ｘ100％2003/03/0937*第三十七页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2-3.從HR績效指標評估效益(2/2)留任率(SurvivalRate)(一定期間後仍在職人數/原在職人數)Ｘ100％人力耗損率(LaborWastageIndex)(同一年度內離職人數/同一年度內平均人數)Ｘ100％人力穩定指數(LaborStabilityIndex)(現階段服務滿一年以上人數/一年年前雇用人數)Ｘ100％2003/03/0938*第三十八页，编辑于星期三：十八点三十六分。 4-2-4.從附加價值角度評估效益透過徵才活動提升企業形象與產品知名度。企業領導人面對面接觸人才，可積極展現企業文化與領袖魅力。2003/03/0939*第三十九页，编辑于星期三：十八点三十六分。