企业人力资源开发与管理课件(powerpoint 294页)

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企业人力资源开发与管理第一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第一章：人力资源开发IntroductiontoHRD企业人力资源开发与管理第二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 主要内容人力资源开发的发展历程人力资源开发的边界和内涵人力资源管理与人力资源开发的关系人力资源开发的过程框架人力资源开发的角色与胜任能力以KSAIBs为基础的人力资源开发作为新学科和新部门的HRD第三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习目标定义人力资源开发通晓导致人力资源开发作为一种专业而出现的重要的历史事件区分人力资源开发与人力资源管理了解人力资源开发的主要职能描述人力资源开发如何对实现组织战略发挥作用确认人力资源开发过程的主要阶段了解KSAIBs模型第四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发的缘起和简史人力资源开发的缘起1、美国乔治·华盛顿大学的教授里奥纳德·那德勒1967年提出2、这一学术术语被广泛接受是在20世纪80年代人力资源开发的历史人类早期工业化早期两次世界大战之间人事管理人力资源管理第五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 定义人力资源开发HRD之父的定义:1、由雇主提供的有组织的学习体验；2、在一段特定的时间内；3、其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性（NadlerandNadler,1989）美国培训与开发协会的定义：人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。第六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发体系人力资源开发培训开发职业生涯开发管理开发组织开发知识管理人力资本管理组织开发(OD,OrganizationDevelopment)是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动职业生涯开发(CD,CareerDevelopment)是通过个人生涯计划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合管理开发（ManagementDevelopment,MD）是指一切通过传授知识、改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。第七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发与公共教育体系公共教育与人力资源开发是不同的，这种不同表现在许多方面。人力资源开发与公共教育的目的不同。公共教育是为了培养一个社会需要的合格的社会公民而设计的，其目的是让受教育者具备基本的就业技能。公共教育不以赢利为目的。而人力资源开发是以赢利为目的的，它希望通过改变员工的知识、技能、能力等来改变员工的行为，从而提高他们的绩效。公共教育的对象是未成年人，或者说是进入劳动力市场之前的人，而企业人力资源开发的对象是成年人，或者说是已经进入劳动力市场的人。因此，传统的教育学研究的许多结论都是不适合人力资源开发的，它需要成人学习理论的指导。中国教育系统图第八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 小学教育初中教育普通高中教育职业高中教育公共大学教育职业中等教育职业高等教育义务教育职业教育普通教育终身教育继续教育：企业人力资源开发终身教育/继续教育：企业人力资源开发商业教育商业教育中国教育系统图第九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发学科的研究领域人力资源开发学科的理论建设对人力资源开发活动发生机制的解释人力资本理论的解释制度学派的解释第十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发车轮第十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的11种角色和胜任能力角色能力分析/评估角色研究者需求分析家评估者开发角色项目设计培训教材开发者评价者战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师/辅导者角色行政管理者角色了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分析；档案管理的能力第十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求技术自觉与以及在组织中对培训文化施加影响的能力战略技能判断能力人力资源开发专业人员的权利手段信息（数据、技术知识、政治水平、专业知识）资源（基金、材料、空间、时间）支持（赞同、支持、批准、合法性）人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法推理，既运用数据和事实进行逻辑论证的能力友善，既用恭维、善意的方式给人留下良好印象团结，与他人联合，获得政策，使要求更有说服力协商，交换利益与好处自信，做事风格直截了当，有力较高的权威性，从上层获得支持赏罚分明，运用奖励与处罚机制第十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的战略能力充当游击队员和说客明确人力资源开发在组织中的职能模式，并进行多方交流参与相应的组织活动，掌握有关战略变化的信息致力于寻找可行的办法，以将组织的战略转换成培训条款参与学术界、培训咨询机构的活动以总经理为目标，去影响他对人力资源开发的看法与战略计划的负责人保持密切联系从事组织建设，形成与战略目标相联系的培训网络与外界影响呼应，以政府政策为依据，建立培训基础第十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的判断能力介入能力：在规定的权限范围内，获取组织内部的认可判断或分析能力：通过有效地提问阐明问题的能力干预能力：用以明确应该做什么契约能力：与客户建立牢固的承诺关系应变能力：管理不断发生变化的业务能力第十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发部门的基本职能人力资源开发部门的职能收集人力资源开发信息确立人力资源开发目的根据企业战略，考虑可供选择的人力资源开发策略与其他人力资源管理职能协调建立人力资源开发组织评估人力资源开发部门主管的人力资源开发职能成为教练、分担培训任务培训权利已向部门经理转移根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划第十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的组织设置人力资源开发总监HRD研究/评估/规划经理HRD项目开发/营销经理MD经理技能培训经理OD经理CD经理HRD技术/设备/服务支持经理员工在职培训主管主管顾客/代理商培训主管安全健康培训主管销售人员培训主管高层管理者开发主管中层管理者开发主管初级管理者开发主管教室设备主管教材/课程主管管理信息系统主管网络/视听设备主管第十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统从KSAs到行为的缺环（中介因素）KSAs(中介变量)行动KSAs动机/态度/个性/行动人脉/环境/支持人力资源开发活动的实质就是要改变员工，改变员工的知识、技能、和能力，也就是KSAs（Knowledge,Skills,Abilities）。动机、态度、个性等都可以以中介变量（InterveningVariables）为题来进行概括，正是通过这些中介变量的作用，KSAs所发生的变化才能导致行为变化。动机、态度和个性等因素是连接知识、技能、能力改变与行为变化的桥梁。第十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统K：知识知识(Knowledge)是概念、定义、原则、方法、公式等构成的体系。它是人类对已知过程和事件的认识的成果。S：技能技能(Skills)是指在书本或者老师的指导下，通过反复地完成一个动作或者操作的方式，依靠自觉的控制和校正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。A：能力能力（Abilities）是人顺利地完成某种活动的心理特性。能力有许多种，在心理学中能鉴别的能力多达上百种。这些能力必须有机地计划能力才能使某种活动顺利完成。I：中介变量知识、技能和能力要转变成行为，还需要一系列的中介变量的作用。在这些中介变量中，被认识得最多的是动机、态度和个性等。第十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统职业生涯开发活动：自我认知自我发展动机突破职业生涯障碍管理开发活动：领导模式对下属的绩效预期组织开发活动：组织文化职务设计团队建设培训活动：公司规章制度法律、法规技能培训KSAs的改变知识的增长技能的提高能力的建设中介变量（动机与态度）组织忠诚度组织满意度组织的承诺员工身上的KSAIBs的变化HRD活动组织结果体现在组织身上的结果：产出增加质量提高员工留任社会责任遵守法律公司形象竞争优势：成本领先产品分化服务分化战略效应行为（B）的改变：职务行为组织公民行为第二十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发在中国的发展中国企业人力资源开发的问题传统教育思维和应试教育的影响不愿意承认绩效差距害怕下属超过自己认为学习没有用：管理者/员工对学习的不合理的预期非专业人员把持HRD岗位企业战略上不给HRD地位模仿竞争者一些重视学习的组织将学习变成造“神”第二十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础受教育程度19641982199019952000大学高中（含中专）初中小学文盲/半文盲0.521.645.8235.2656.760.687.4820.0339.9431.881.599.0426.5042.2720.612.249.1330.1742.4516.013.6111.1033.9635.7015.63中国6岁及6岁以上人口受教育程度(%)第二十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础国家时间高等教育中等教育初等教育文盲/半文盲中国美国日本韩国加拿大挪威2000199419901990199119903.6146.520.713.421.417.911.144.643.753.962.079.333.98.233.621.715.70.115.60.60.311.01.00.125岁及其以上的人口文化构成国际比较第二十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结在本章我们追溯了人类历史上最重要的人力资源开发活动，最早期的项目主要是培训项目，是与员工当前职务相关的，有的项目甚至与工作没有关系，而仅是识字算术方面的教育。在第二次世界大战后，人力资源开发活动才真正成为企业的重要活动，随着人力资源开发从业人员越来越多，开始获得了独立的职业的地位，相关的教育也开始出现。作为一个新兴的职业，人力资源开发已经形成了自己的角色丛，人们对这一职业的胜任能力也有了充分认识。其中尤其重要的是人力资源开发者需要具有基本比较强的人际能力和影响他人的能力，这样才能获得更多的支持。人力资源开发活动作为一种以人为对象的管理活动，其“加工”对象是比较独特的，概括起来，人力资源开发以“KSAIBs”为加工对象。知识、技能和能力是人力资源开发加工的最初对象，在知识、技能和能力改变的基础上，员工的动机和态度发生变化，从而产生出新的组织忠诚、组织满意度和组织承诺。在这些变化的基础上才能最终发生能给企业带来绩效变化的行为的变化。因此，行为的变化人力资源开发的最终目的。如果改变仅仅停留在知识、技能和能力层次，人力资源开发活动应该说是失败的。人力资源开发现在已经发展成为一个自成一体的管理活动，在学术方面也取得了独立的发展。在人力资源开发原有的培训活动中，很早就形成了从培训需求评估开始、培训规划设计（战略规划、教学规划和课程设计）、培训实施（成人学习原理运用与培训方法选择）、到培训效果评估结束的独立体系。现在，随着人力资源开发活动边界的拓展，职业生涯开发、管理开发和组织开发活动等使原有的人力资源开发活动壮大起来，真正具有了开发的意义，这一活动的战略意义也得以发挥。第二十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 推荐网站AsiaEC亚商－中国办公门户－人力资源：http://hr.asiaec.com/zh_cn/HR管理世界：http://www.hroot.com/PLC学习网http://www.plc.com.cn人力资源开发管理网：http://www.hrdm.net/人力资源管理网：http://www.sintere.com.cn/人才资源www.csc.globalsources.com中华人力资源网：http://www.sino-hr.cn/中华培训网：www.china-training.com中国人力资源开发网：http://www.chinahrd.net/中国人力资源网http://www.hr.com.cn/中国劳动网：人力资源工作室：http://www.labournet.com.cn/hrs/alg.asp中国能力建设网：http://www.chrmol.com/中国管理研究国际协会：http://www.iacmr.org.cn/亚太人力资源网：http://www.aphr.org/西三角人力资源网www.21hr.net易才网www.ehrbank.com培训经理世界www.hrdworld.net新人资www.sinohrm.com管理培训网http://www.51trainer.com台湾：人力资源管理与发展：http://www.hrmd.com.tw/中华人力资源管理协会：http://www.chrma.org.tw/英文网站：AmericanSocietyforTrainingandDevelopment,http://www.astd.orgSocietyforHumanResourceManagement:http://www.shrm.orgAcademyofHumanResourceDevelopment:http://www.ahrd.org第二十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 问题与练习公共教育与人力资源开发有什么不同之处？了解这些差异对理解人力资源开发过程有什么意义？中国公共教育对我国企业的人力资源开发有什么影响？在一个只有100名员工的企业进行人力资源开发工作需要具备哪些胜任能力？在一个1000人的企业又会有什么不同呢？在一个10，000人的企业又会有什么不同呢？人力资源开发与人力资源管理活动有什么不同？人力资源开发者如何去获得其他部门经理的支持？又应该如何去获得首席执行官的支持？第二十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 角色扮演练习1、选择一个自己感兴趣或者正在实际从事的职务作为目标职务。以此职务为基础来进入这门课程的学习，结合本书的每个相应章节来思考自己所选择的职务的相关问题，例如，建设自己职务的KSAIBs模型，以此为基础来分析人力资源开发需求，设计课程体系和评估人力资源开发效果等。假设自己将在下列四种类型企业中的一个企业中工作：高科技企业、中小企业、服务型企业、多国企业。组成小组讨论在这样的企业中，本书所讨论的相关内容应该如何在自己所处的企业类型中得到应用和进行变化。请访问一个现在正在从事人力资源开发亲友、同学或者同事，观察或者请他描绘他典型的一天。第二十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第二章：战略人力资源开发StrategicHumanResourceDevelopment企业人力资源开发与管理第二十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 主要内容组织战略与人力资源开发为什么需要战略人力资源开发战略人力资源开发的分析战略人力资源开发的制定战略人力资源开发的实施战略人力资源开发与组织类型和员工类型第二十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习目标定义战略人力资源开发明确战略管理、战略人力资源管理和战略人力资源开发是战略的不同层次明确战略人力资源管理和开发的作用机理从环境评价和未来分析两个角度进行人力资源开发的战略分析学会战略人力资源开发分析资料的收集、学会从中归纳出人力资源开发问题学会定义人力资源开发的使命和目标了解在战略选择既定的情况下，人力资源开发如何配合战略的实施如何将战略翻译为人力资源开发方法第三十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略人力资源开发战略管理与战略管理过程战略人力资源管理与战略人力资源开发战略对人力资源开发的影响组织特征对人力资源开发的影响人力资源开发对组织战略的支持第三十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织战略与人力资源开发管理战略分析：扫描内外部环境确定核心能力/竞争优势确定战略问题战略制定：评价/修改使命、愿景确定战略目标分配资源战略实施：应用系统与技术评价效益战略管理过程模型第三十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略人力资源管理权变视角认为，企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统，应该根据企业采用的战略而有所变化，即应该与战略契合。否则，不仅可能对绩效没有正影响，反而可能产生负影响。构造视角与权变视角类似，不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题。它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的。对不同劳动力进行的管理应该是不同的。基于资源的观点（RBV）。RBV最核心的观点是企业的资源（也包括能力）是异质的，在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它们所依赖的资源是有差异的。第三十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略人力资源开发考虑的问题组织的活动范围组织运营其中的环境资源的可获得性组织的关键资源要素价值观和期望第三十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 作为竞争优势来源的人力资源管理培训开发组织开发职业生涯开发管理开发能力动机知识工作态度组织承诺组织公民产出留用公司形象依法行事成本优先产品分化在雇员身上体现的结果在组织中体现的结果竞争优势第三十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略分析与人力资源开发环境评价现状分析外部环境未来分析第三十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略分析与人力资源开发外部环境企业人力资源开发经济因素：经济发展水平和速度资金市场：HRD的市场总额劳动力市场：职业认证和技能稀缺性竞争：竞争对手的HRD部门的竞争力人口统计：劳动力质量预测社会文化：对社会责任和生活质量的理解追求技术：视听技术和网络技术在HRD中的运用生态环境：对环境的关注，相关KSAOs培养供应：与企业外部的HRD供应商的关系政府：政府对HRD的相关法律，对政府相关部门的游说第三十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 确定人力资源开发问题外界变化可能引起的人力资源开发问题由内部变化引起的人力资源开发问题改进企业绩效的人力资源开发问题企业成长和变化方面的人力资源开发竞争环境结构分析中的人力资源开发问题第三十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略制定/选择与人力资源开发主要任务管理者界定或者确立人力资源开发的使命、愿景以及企业的价值观，从而为企业的战略确定一个方向。将这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程，包括实现这些内容的计划、项目和程序。在此基础上确定人力资源开发部门和相关其他职能部门的行动计划和目标，通过制定预算和资本决策过程来进行资源分配。各个单位、团队和个人针对具体的绩效目标制定自己的行动计划。第三十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略制定/选择与人力资源开发人力资源开发战略制定过程的要素战略人力资源开发方向HRD使命/愿景/价值观HRD战略目标、计划与程序公司层HRD行动计划计划安排的HRD活动/项目与预算经营单位/职能部门层次的HRD行动计划个人的HRD行动计划与绩效标准公司层次经营单位或职能部门层次个人层次第四十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略制定/选择与人力资源开发人力资源开发战略制定的主体公司人力资源开发的使命和目标人力资源开发与战略选择战略选择中的人力资源开发问题第四十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发与战略选择人力资源开发与成本领先战略人力资源开发与差异化战略第四十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略选择中的人力资源开发问题是否能比较容易在招聘市场上寻找到具备这些KSAIBs的应聘者；是否能在战略实施需要的时间内在现有的人力资源中通过培训和开发活动，提高现有员工的KSAIBs水平，使之与所选择的战略比较接近。第四十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略实施过程中的人力资源开发问题人力资源开发与资源分配不同战略的实施与人力资源开发将战略翻译成人力资源开发措施从人力资源开发角度评价战略第四十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 公司级的资源分配决定因素对变革的感觉上的需要低高集中指导的程度高低公式化指定优先级自由讨价还价公开竞争第四十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 将战略翻译成人力资源开发措施关键成功因素法第一步：确认某种特定战略的关键成功因素，将这些因素列成一个控制表（不超过6个）；第二步：详细分析这个列表，保证所有的因素是真正必要的。并且是充分的和没有缺项的；第三步：确认关键任务。第四步：按照每个关键任务分配管理责任。第四十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 从人力资源开发角度评价战略人力资源开发战略的整体性、应急性和灵活性人力资源开发过程中的权力控制第四十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织类型与人力资源开发静态划分利益驱动型企业比公共组织提供更多的培训L。制造型企业提供的培训不如非制造性企业多。高度形式化和目标明确的企业会倾向于提供比低度形式化和目标模糊的企业多的培训。动态划分个人控制技术控制官僚科层制第四十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 员工类型与人力资源开发低级员工技术型和专业型的员工管理层员工蓝领工人白领工人灰领工人第四十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发如何企业战略计划相配合战略计划和人力资源开发结合的阻碍克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍第五十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 战略计划和人力资源开发结合的阻碍对人力资源开发责任的认识。对人力资源开发活动价值的忽视。认为人力资源开发不能提供战略参考。学习可能赶不上变革。人力资源开发人士的地位很低。第五十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍人力资源开发专业人士应该扮演宣传人力资源开发活动的战略价值的主角的角色。以行为为导向的管理模式。人力资源开发者应该争取在战略制定中就取得发言权。人力资源开发人员自身加强修练。第五十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结战略人力资源开发是一个很新的话题，但也是一个很难的话题。对战略问题的讨论一是很容易混乱，二是很容易空洞。解决这两个问题，需要我们把握住两个方面的问题，一是需要我们以战略研究的过程为基础，紧紧扣住战略研究的层次进行战略人力资源开发的分析。这需要我们分别在战略分析、战略制定和选择、战略实施等不同层次以人力资源开发的视角展开研究。此外，需要从人力资源开发对不同战略（成本领先战略、差异化战略）的制约和不同战略对人力资源开发的要求的角度进行思考。本章首先区分了战略管理、战略人力资源管理和战略人力资源开发。然后说明了战略人力资源开发管理的作用机制，并从战略分析、战略选择、战略制定、战略实施和战略评价几个层次中人力资源开发进行了详细讨论。文中重点对任何将战略“翻译”为人力资源开发措施进行了说明。本章还讨论了组织类型和员工类型对人力资源开发的影响，最后再分析了战略人力资源开发的障碍和克服这一障碍的举措。第五十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 问题与练习访问一家上市企业的网站，分析这家企业最新一期财务年报，通过这份年报，进行下列工作：分析公司的使命、价值观和目标与公司联系（不论以什么方式），调查公司是如何进行人力资源开发工作的。评价该公司的人力资源开发实践。如果你是该公司负责人力资源开发工作的人员，你会如何将公司的人力资源开发与其战略联系起来？2、以你选择的虚拟企业（如果是MBA学生，请选择实际所服务的企业）为例，分析如何将企业的战略、价值观和目标“翻译”成实际的培训课程。3、对你所在的学校进行SWOTs分析，并提出一份能有效地帮助学校实现其发展发展战略的针对学生的培训课程表。4、希望集团是国内一家以生产饲料闻名的企业，现在它已经将其触角伸到了多个领域，如金融、矿产冶炼，你认为它的这一战略会产生什么样的培训需求？配合这一决策，需要制定对生产员工和销售人员的什么培训课程？5、随着企业越来越多地以团队为单位来进行生产和提供服务，这对培训将产生什么影响？第五十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第三章：学习理论与培训迁移LearningTheoriesandtheTransferofLearning企业人力资源开发与管理第五十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 主要内容学习概述学习理论培训迁移第五十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习目标能够对学习进行定义了解学习成果的五种类型了解学习过程及其对人力资源开发的启示掌握学习理论的发展了解成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导树立以“培训迁移”来设计人力资源开发的理念诊断并解决培训成果转化的问题创造有利于培训成果转化的工作环境。第五十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习概述学习的定义和分类学习过程从学习过程研究看人力资源开发第五十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习的定义行为主义的定义：将学习看成是行为的变化，这一定义看到的主要是通过练习和经验而引起的行为的长久变化。另一种定义认为学习的本质不是行为的变化，而主要是大脑中认知结构的变化。第五十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习的分类学习成果类型能力描述举例言语信息陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息陈述遵守公司安全程序的三条理由智力技能应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序运动技能精确并按时执行一种体力活动射击并持续射中小的移动靶态度选择个人活动方式在24小时内回复来函认知策略管理自己的思考和学习过程选择使用三种不同的策略来判断发动机故障第六十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习过程学习过程外部指导事项指导形式1.预期1.告知学习者学习目的1a.说明预期绩效1b.指出需要口头回答的问题2.知觉2.展现具有不同特征的刺激物2a.强调感觉到的事物特征2b.利用图表和文中的数字强调这些特点3.加工存储3.限制学习量3a.将较长的资料分段3b.提供学习资料的视觉图像3c.实践并重复学习以帮助获得自觉性4.语义编码4.提供学习指导4a.提供语言线索以形成正确顺序4b.为较长的有意义的上下文提供语义联系4c.利用图表和模型揭示概念之间的联系5.长期储存5.对学习内容进行加工5a.为资料展示及回忆提供不同的上下文和背景设置5b.将新学习的资料与以前掌握的信息联系起来5c.在实践过程中提供不同的背景情况6.恢复6.提供用于恢复记忆的线索6a.提供能够清楚回忆起资料的线索6b.使用熟悉的声音或节奏作线索7.推广7.增强记忆和学习成果的应用7a.设计与学习环境一致的学习转换环境7b.为有附加难度的信息提供语句联系8..满足8.为绩效改进提供反馈8a.为绩效的正确性与适时性提供反馈8b.确认是否符合预期要求第六十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 从学习过程研究看人力资源开发学习指导（instruction）指学习发生的环境特点雇员应该知道他们为什么要学习雇员应该将自己的经验作为学习基础雇员需要反馈雇员应通过对别人的观摩与交往来学习雇员要求合理安排并协调培训项目第六十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训目标说明雇员应该做什么（绩效）。阐明可被接受的绩效质量或水平（标准）。说明受训者完成指定学习成果的条件（条件）。第六十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训管理培训管理包括：将课程和培训计划通知雇员。对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。准备并印制一些培训所需的材料，如阅读材料和测试项目。准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。安排培训设施和房间。检查指导过程中要用的设备。准备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯片灯泡）以防设备出现问题。在指导期间提供辅助支持。分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利（彼此间E-mail地址的交换）。在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。第六十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习理论理论流派代表性理论基本假设学习动机假设理论缺点学习迁移假设对人力资源开发的启示行为主义强化理论社会学习理论目标设定理论期望理论行为的愉快/痛苦；改变个体的今后的行为强化强化物被动外部强化试错不人性共因素说形式训练说培训目标明确有助于激发成人的学习动机即时反馈反复练习结合实践培训内容有逻辑知识与技能之间相关对技能性培训设计有帮助认知主义信息加工理论归因理论人在学习有分析/选择/加工知识的能力，有主动性动机内部动机；自己目标的选择过于生理化概括化理论通过发现而学习社会化认知性的挑战性互动性外部动机向内部动机转化兴趣的意义对知识培训设计有帮助第六十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习理论理论流派代表性理论基本假设学习动机假设理论缺点学习迁移假设对人力资源开发的启示人本主义需求理论成就动机理论人的学习动机/需求认识与体验结合全脑学习自发学习以需求为基础动机比较成为行为的直接能力兴趣和动机决定迁移从真实问题引起学习提供学习资源利用社会进行学习实践分组建立学习团队自我评价对人际关系技能培训设计有帮助建构主义认知灵活理论知识是学习者创造出来的学习者可以有自己的体验学习具有复杂性社会互动学习者对知识的创造忽视概念的重要性关系迁移理论由随机而形成通达自主决定学习起点、入口、时间、深入度协作或合作学习由不同的情景引发概括对高级学习有帮助，尤其是对研究开发、知识创新有特殊意义第六十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 行为主义的学习理论强化理论（ReinforcementTheory）社会学习理论（SocialLearningTheory）目标设定理论（GoalSettingTheory）期望理论（ExpectationTheory）第六十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 认知主义学习理论信息加工理论（InformationProcessingTheory）第六十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人本主义的学习理论需求理论（NeedsTheory）成就动机理论第六十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 建构主义学习理论认知灵活理论随机通达教学观知识结构的网络概念学习是社会性的第七十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 成人学习理论教育学和成人教育学的对比特征教育学（padagogy）成人教育学（andragogy）结构以成熟化过程为基础刚性格式以主题/课程为中心规则、程序、法律弹性、开放、广泛响应性多科性启发性氛围权威导向正式、低信任竞争性赢－输放松、信任、互相尊重非正式、温暖协作、支持赢－赢领导教师主导重任务轻关系控制轻视经验价值假设学社不成熟和依赖低风险创新、创造性任务和关系并重独立、成熟指导、示范基于经验高风险第七十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 成人学习理论教育学和成人教育学的对比（续）特征教育学（padagogy）成人教育学（andragogy）规划管理人员和教师强调理性和合法的机制政策、计划和决策高政治性管理人员、教员和学员互相评价协力完成需求评估彼此协商以问题为中心激励外部报酬和惩罚内部激励（好奇心）自我指导学习合约沟通单向传播技术情感压抑双向互相尊重情感自由表达支持性评估教师标准参考评定成绩客观以准则为基础兼顾主观和客观学员、同事和教师共同选择标准第七十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 成人学习理论对培训的启示设计问题启示自我观念相互启发和合作指导经验将学习者的经验作为范例和应用材料准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习定位以问题为中心而不是以培训主题为中心第七十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 成人学习的三条重要的原则原则一：成年人把许多的经验带进学习中，因此他们即可能作出贡献，也可能失去一些东西（例如自尊心）。原则二：成年人希望能以现实生活中此时此地的问题和任务为核心，而不想探讨学术问题。原则三：成年人习惯于积极和自我引导的方式。这一原则的假设是，成年人习惯于以经验和实践为基础进行学习；大多数的成年人喜欢与人合作，努力推动一个合作进程，喜欢分享别人的经验。第七十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 设计成人学习时应该考虑的因素1.工具性在多大程度上受训者关心所教概念和技能的直接应用。2.怀疑论多大程度上受训者显示出质疑的态度和要求逻辑、证据和实例。3.抵制变革多大程度上受训者害怕过程转向未知，或害怕过程对个人的影响。4.注意力跨度受训者能够保持注意力的时间长度。5.期望水平受训者对培训者和学习要求的质量（过程）和数量（内容）水平。6.主导需求排列驱动受训者的内在和外在个体需求。7.吸收水平受训者期望的速率和接受新信息的节奏。8.主题兴趣个体对主题的兴趣。9.自信受训者的独立性和自我关注程度，因此而要求的反馈、强化和成功经验的水平高低。10.控制地点多大程度上受训者认为培训在工作中能成功实施（有/无组织支持）。第七十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训迁移学习迁移与培训迁移模型学习迁移理论受训者特征工作环境特征第七十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习迁移定义：任何学习都是新旧知道经验的相互作用和相互影响的结果。这种学习间的相互作用和影响就是心理学家所谓的学习迁移。种类：正向转移、负向转移特殊性迁移、一般性迁移顺向迁移、逆向迁移“近转移”、“远转移”第七十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训迁移模型受训者特征：能力个性动机培训设计：学习原理排序培训内容应用转换理论使用自我管理战略工作环境：管理者和同事支持执行机会技术支持转换氛围学习保存推广维持第七十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习迁移理论理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境第七十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 受训者特征学习风格（LearningStyles）学习策略(learningstrategies)知觉偏好（PerceptualPreferences）学习动机（learningmotivation）第八十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 工作环境特征迁移氛围（climatefortransfer）管理者支持（managersupport）同事支持（peersupport）应用所学技能的机会（opportunitytoperform）技术支持（technicalsupport）组织层次的支持(organizationalsupport)学习型组织(learningorganization)第八十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结本章分两大部分，一部分讨论学习理论，一部分讨论培训迁移问题。我们首先对学习进行定义，然后讨论了不同的学习成果，介绍了学习过程及其对人力资源开发的启示；然后全面介绍了有影响的不同流派的学习理论的发展，尤其介绍了成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导。对人力资源开发活动来说，培训的进行是一个重要方面，但更重要的是使受训者能在工作中应用所学的KSAIBs。这就是促进人力资源开发发生迁移的问题。本章讨论了学习迁移与培训迁移的关注点的差异，讨论了学习迁移理论和培训迁移模型。然后就受训者特征和工作环境对培训迁移的影响进行了详细讨论。在受训者方面，主要应该注意的是学习方法、学习风格的不同。而在工作环境的设计方面，应该注意转化氛围、管理者和同事的支持、技术支持和执行机会是影响转化的工作环境的几个革命。培训迁移对于建设学习型组织的公司来说十分重要。第八十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 问题与练习你在一家银行工作，组织的战略是向储户提供满意的服务，请问你将如何将“向顾客提供满意的服务”转换成不同的学习成果？第八十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第四章人力资源开发需求评估AssessmentofHRDNeeds企业人力资源开发与管理第八十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 主要内容为什么需要人力资源开发需求评估人力资源开发需求评估的三个层次KSAIBs分析的步骤人力资源开发需求评估的方法需求排队人力资源开发需求评估表达能力的提高第八十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习目标了解进行人力资源开发需求评估的目的和意义；了解战略分析在确定需求中的意义所在；学会KSAIBs分析的五个步骤，选择一个自己或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析；树立区分真实的人力资源开发需求的理念；学会对人力资源开发需求进行排队；学习如何将开发需求转变为目标；学习如何提高相关人员表达自己开发需求的能力。第八十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发（培训）需求评估培训需求评估的意义需求评估中的组织分析、人员分析和任务分析人力资源开发需求评估方法高层、中层和人力资源开发者不同的关注点个人特征、工作、结果和反馈是如何影响绩效和学习的第八十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 需求评估的定义和意义人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求评估的意义区分人力资源开发需求与管理需求第八十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发需求分析的着眼点绩效差距KSAIBs差距内外竞争环境法律遵从参与需求第八十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发需求评估的意义确认差距变革分析使人力资源信息系统具有开发导向可供选择的问题解决方法形成研究基地（后续评估研究的基础）决定培训的价值和成本获得内部和外部支持获得组织内部和外部支第九十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发需求分析的三个层次组织分析考虑人力资源开发的背景。在给定公司经营战略的条件下，决定相应的人力资源开发，为人力资源开发提供可利用的资源与支持个体分析分清管理问题与人力资源开发问题；明确谁需要人力资源开发；让雇员作好培训准备任务分析确定重要的任务及需要在培训中强调的知识、技能和行为方式第九十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织分析组织目标分析战略分析组织资源分析组织氛围分析第九十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人员分析直接主管员工本人高层管理者参谋机构人员员工的下属外部人员第九十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 需求分析的方法比较需求分析数据收集方法的优缺点优点缺点问卷·考虑到时间和成本，可以调查更多的人·可以包含不同地区的被调查者·保密程度高·给每个被调查者的问题是一致的·结果易于汇总·单位成本比其他数据收集方法低·难以创造好的问题并需要对环境有高度的了解；要考虑到可能潜在的答案·不能确保每个接收到问卷的人填写问卷·回收率低·必须试填问卷以保证表述清晰，这需要额外的时间·被调查者可能不理解调查问卷（尽管经过试验），并且要排除部分无效问卷（例如对同一问题选择了两种答案）面谈·被访谈者有自由公开提供信息的机会·访谈者可以重申不清楚的问题·如果回答不清楚，访谈者可以细问·比问卷更容易创造，仅仅考虑问题（不需要考虑潜在答案）即可·保证高回应率·如果新的信息出现，访谈者可以调整访谈过程以获取开始时并没有考虑到的新的额外信息·需要更多的人和时间来面谈被调查者·如果由多人进行面谈，那么每个人必须以相同的方式提问·不能确保保密·单位成本高于问卷·汇总消耗时间（需要手工进行）；如果由多人进行面谈，必须确保评估者之间的效度第九十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较培训需求调查能力研究任务分析绩效分析出发点需要什么知识和技能？需要什么能力？需要完成什么任务？需要什么样的工作绩效？常用方法·询问关键人员为了完成其职务，被培训者需要什么样的知识和技能（或其职务的“X”部分）·对提及的知识和技能给予排队，并总结为一专题清单，培训议程，课程等等·询问关键人员完成其职务，被培训者需要什么能力（或工作的“X”部分）·确定达到所述能力所需知识和技能·对提及的知识和技能进行排队，并总结为培训议程或课程·确定培训者正确地并成功地执行职务所需完成的任务·确定正确执行确认的任务所需的知识和技能·对提及的任务、知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程·确定要求达到的绩效·确定关键工作产出/成果·确定创造出工作产出/成果所需完成的任务·确定正确执行确认的任务所需的知识和技能·确定影响工作绩效（除了知识和技能）的其他因素（例如工作设计，资源，结果和反馈）·对影响工作绩效的知识和技能进行排队，并总结为一培训设计档案，培训议程或课程·总结建议并修正上面确认的对绩效的消极影响第九十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训需求调查能力研究任务分析绩效分析优点·快捷、经济·大范围的参与·低风险·显著性低·相对较快、经济·大范围的参与·一致意见·除了培训需求，还描述和协定了执行者的成功“轮廓”·在大范围人口内确认总体培训需求（例如，主管，初次作经理的人）·对任务，知识和技能精确确认·一种表格形式的产出并可评估·客观，可通过观察验证·将所需知识和技能与工作绩效相联系·可验证，可评估·发现影响绩效的其他因素·可以测量职务产出的影响，因而可以确定什么工作应该优先完成缺点·不精确，不具体·以意见为基础，即受“专家”的影响·难以有效化·难以进行排队·难以与职务产出建立联系，难以评估培训的重要性·当你询问人们感觉什么培训是重要的时候，实际上你是在暗示一种你想传递的内在期望·难以与工作产出建立联系，难以评估培训·难以评估能力的相对重要性，因而难以对投入的知识和技能进行排队·在确定模范绩效和平均绩效间的关键区别时，仅仅达成一致还是不够的·不能识别出影响绩效的其他因素·高的显著性·需要时间和技能·具有显著性·难以评估任务的相对重要性，因而难以对投入的知识和技能进行排队·不能识别出影响绩效的其他因素·需要时间和技能·具有显著性需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较第九十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 培训主体的不同关注点高层管理者中层管理者培训者组织分析人员分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗培训将会怎样支持我们战略目标的实现哪些职能部门和经营部门需要培训公司拥有具备一定知识、技能、技术，可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗哪些人需要接受培训（经理、专业人员、一线雇员？）在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？出席高层管理会议我有资金来源购买培训产品和服务吗经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员哪些任务需要培训该任务需要具备哪些知识、技能或其它特点第九十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 对需求分析资料进行加工人力资源开发需求的排队将需求转换为目标态度目标知识目标技能目标职务行为目标结果目标第九十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 增加雇员对人力资源开发需求的表达能力菜单法国家培训指数培训需求分类研究第九十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 实施人力资源开发需求评估的问题高层管理者对评估文化的全面倡导和支持。中层管理者的参与。对员工的全面培训。第一百页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结人力资源开发的需求评估是决定人力资源开发整个工作质量的第一步和基础。本章首先讨论了进行人力资源开发的意义，这种意义不仅表现在决定开发的内容，而且表现在可以决定开发的价值，可以引导人力资源活动面向长期和未来，它也是人力资源开发者获得支持的重要基础性工作。需求分析的着眼点是不同的，可以以绩效、能力（或者KSAIBs）、法律要求、环境要求和员工的参与等为分析的起点。需求分析分三个方面。组织分析决定开发的战略方面，任务分析是最重要的部分，而且是人员分析的基础，人员分析是将需求落实到具体个人的一步。需求分析的工作主要就是收集信息的工作。分析的方法有多种，不同的方法各有自己的优缺点。在需求信息收集完成后，我们需要对这些需求进行排队，并将这些需求转变为培训目标。许多员工和管理者都可能不具备准确地表达自己的培训与开发需求的能力，这时需要用一系列的方法来提高他们表达这种需求的能力。第一百零一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 问题与练习1、如果我是一家中小型企业的负责人力资源开发的人员，我会进行培训需求评估吗？我会依靠什么资料来进行人力资源开发需求评估？我会如何进行评估？预计进行评估的难点何在？2、请以自己选择的目标职务为例，说明有哪些绩效差距或者问题可能不是培训与开发能解决的。3、请以自己选择的目标职务为例，进行KSAIBs的分解，作出该职务的胜任特征表。4、请以自己选择的目标职务为例，对任务分析与人员分析的关系进行说明，说明如何在人员分析中运用任务分析的资料。5、如果你是一家新成立的企业的人力资源开发专业人士，现在需要对企业中的许多岗位进行培训需求评估，有许多岗位是你从来没有了解过的，甚至不知道其存在，请问你将如何完成任务？第一百零二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第5章人力资源开发设计企业人力资源开发与管理第一百零三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章主要内容人力资源开发设计概述确定人力资源开发目标教程/课程设计课的设计选择人力资源开发活动的相关人员人力资源开发的后勤设计第一百零四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、人力资源开发设计概述所谓人力资源开发设计是以学习理论为基础，应用系统的观点和方法，分析人力资源开发中的问题和需求，确立目标，明确解决问题的措施与步骤，选用相应的人力资源开发方法和培训媒体，分析、评价其结果，使人力资源开发的效果达到最佳的过程。人力资源开发设计相对来说是一项比较具体的工作，主要包括以下基本内容：确定开发的目的、培训的目标、设计课程和课、确定教学方法、选择培训主体（确定培训师或选择外部供应商）、人力资源开发活动的后勤设计、设施管理等。第一百零五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 教学设计教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活动。教学设计理论有:行为主义的教学设计:20世纪50年代以斯金纳为代表认知主义的教学设计：20世纪70-80年代以加涅为代表建构主义教学设计:20世纪90年代以来，新的以建构主要为基础的情景教学设计第一百零六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发设计的程序确定教学目标将人力资源开发的目标转化成课程将课程单元化选择培训师和培训供应商对培训方法、培训地点和时间、培训设施和培训的后勤活动进行设计对培训方案的评价与培训方案的修正第一百零七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发的模型第一阶段：确定人力资源开发目的第二阶段：教学分析第三阶段：起点行为和学习者特征分析第四阶段：开发绩效目标第五阶段：开发人力资源开发的评估题目第六阶段：教学策略的开发第七阶段：培训材料的开发第八阶段：形成性评价第九阶段：总结性评价第一百零八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、确定人力资源开发目标确定人力资源开发目标是规划和设计阶段的第一项任务。这项任务对学习者、对培训者和对作为一个整体的人力资源开发活动都有意义。对受训者的意义：确定目标的主要意义在于让受训者树立动机，让他们知道培训将把他们引导到什么地方。对培训者的意义：帮助培训者确定学习材料和学习内容，帮助他们选择学习方法。使他们将自己的教学努力放到一定的重点上。对人力资源开发活动的意义：可以帮助组织评估人力资源开发项目。第一百零九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 人力资源开发目标的分类人力资源开发的目标可以分为三大类：学习目标（learningobjectives）绩效目标(performanceobjectives)行为目标(behavioralobjectives)第一百一十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．使目标精确化目标的陈述经常是模棱两可的。这不利于将培训的内容和结果传递出来，也不利于对培训师开发材料进行指导。如果目标的陈述不能使其他人了解如何进行这样的一种观察，那么陈述就是不精确的。加涅建议在教学目标的确定中使用“五成分目标”的目标陈述法，利用才能使目标的陈述更加精确化。第一百一十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （1）确定五成分目标确定这五个成分的作用主要是想达到两个重要目的，一是避免混淆了不同的学习成果目标，二是用一个可观察的动作来描述学习行为，或者是学习后的绩效行为。这五个成分目标都是为了确定学习目标而服务的。情境学习技能的类型行为的对象行动动词工具、限制和特殊条件第一百一十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （2）结合不同的学习成果生成学习目标智力技能智力技能中包括辨别、具体概念、定义、高级规则（问题解决）等。这里讨论三种：具体概念定义性概念问题解决动作技能态度第一百一十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （3）在HRD设计中运用学习目标加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很有指导意义的，它是一个学习目标的确定问题，而且也关系到学习需求是否能准确地确定，学习的成果十分能方便地观察和了解，学习的效果是否能科学地衡量。加涅的学习目标确定方法，说明了培训过程应该做到精细化，而这精细化又是我们需要学习的东西的精细特征的反映。这实际上是对学习目标的选择和排序的过程。选择的原则包括是否忽略或不恰当地表达了学习意图，十分恰当地衡量过学习的预期结果，教学方式是否与学习的目标类型相匹配。第一百一十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （4）HRD目标与一般教学目标的不同一般说来，在人力资源开发领域，培训的目标都会是一个系列目标。这与一般学校的教育目标中比较明确地集中在知识、动作技能、智力技能、认知策略、态度等不同学习成功上是不同的。人力资源开发也会有不同的学习成果的体现，但是在其目标中，总是会有一个最终的目标，就是上述成果能否在工作场所看到。第一百一十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、教程/课程设计课程设计是培训项目确定后，将培训项目落实成为可见的培训内容，在将课程展现给受训者之前应该完成的工作。课程设计的实质就是对学习目标进行排序第一百一十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．课程的类型按照课程的性质分为以下五大类：学科课程综合课程活动课程核心课程集群式模块课程第一百一十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.课程设计的模式美国教育家泰勒认为，有三种基本的资源依据已被人们用来作为进行课程决策的选择基础。这三种资源依据是：有组织的学科内容接受课程学习的学习者社会课程设计的方法专家意见法适应性模型法深度性梯度法第一百一十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．课程内容的排序不同学习目标的排序对认知策略的学习对语言信息的学习对态度的学习对动作技能的学习对智力技能的学习对课程的单元进行排序第一百一十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、课（lessen）的设计对课程的设计是为了保证学习者在整个学习活动（不只一个单元时）中，在一次课（培训活动）和一次课（培训活动）之间取得适度的进步。而课的设计是指在一次一次具体的课上设计如何引导学习者，也就是如何教学习者。课是进行教学或者培训活动的最小单位，一个教程或者课程是由一系列的课了系统构成的。各节课之间应该构成应该完整的体系，并完整地反映培训中的感知材料、理解材料。为了完成不同的教学任务，便形成了不同的课。课的类型包括观察课、讲授课、问答课、实验课、讨论课、观察课、实习课、综合课等。第一百二十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．教学事件设计引起注意告知学习者目标刺激回忆先决知识呈现刺激材料提供学习指导引出作业提供反馈评估作业促进保持和迁移第一百二十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．单节课的设计假设培训师已经把课程分成了若干单元，并且对这些单元进行了排序，下一步的任务就是具体地将一节课设计出来。具体的工作包括：陈述课的目标，划分课的学习结果以态度为目标的以问题解决为目标的列出打算使用的教学事件列出每个教学事件赖以完成的媒体材料和活动注明培训师的作用和各种教学建议活动第一百二十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．在人力资源开发中确定培训主题主要有以下一些主题：主管的工作理解和激励员工促成有效沟通制定决策新员工的导向和培训怎样管理变革全面质量改进第一百二十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 五、选择HRD活动的相关人员选择培训者培训内部培训师选择供应商选择受训者第一百二十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 六、人力资源开发的后勤设计1．相关文书工作项目的通告培训项目的报名与注册准备并印刷所需要的材料分发评估资料为培训者和受训者互相提供他们的电话和E-MAIL，便利于他们的相互沟通在受训者档案中记录培训结果第一百二十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．培训项目时刻表安排合理的日程对于培训项目的有效性有非常重要的作用。培训项目是否应该在工作时间施行一次持续的时间应该是多长培训的频率怎样决定培训项目时刻表的制定课程时刻表的制定工作时间的培训时间安排工作时间外的培训时间安排第一百二十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．教学环境的管理培训环境的时间是保证学习效果的重要的外部条件。好的外部学习环境的设计能从自然环境、实践机会和保证学习中的反馈等各个方面来强化学习的效果。外部条件如何会直接影响学习的积极性和参与的程度。选择设施决定教室布置培训场地的安排第一百二十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结本章首先介绍了不同学习理论的教学设计理念。在此基础上对教学设计的主要环节进行了描述。然后，我们讨论了如何编写出精确的人力资源开发目标。接下来我们区分了课程/教程设计与课设计的不同。然后，我们讨论了在人力资源开发中比较独特的对培训者、培训师、培训供应商进行选择的原则。最后就人力资源开发活动的后勤设计进行了讨论。第一百二十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第6章传统培训方法企业人力资源开发与管理第一百二十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章主要内容传统培训方法的分类演示法体验法实地培训法传统培训方法的选择第一百三十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、演示法演示法是指培训者将培训信息（事实、过程、解决问题的方法等）演示出来，受训者被动接受信息。主要包括：讲座法视听法第一百三十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.讲座法讲座法是通过语音和文字书写的方式将学习信息和材料传达给受众的一种演示法。优缺点：优点：使用最广泛，成本低、信息传递量大，与其他方法可以配合使用，省时、受训者多缺点：单向、参与低、缺乏反馈和与实际工作的联系、关注聆听、理解程度和转化低、不提供实践机会、记忆效果差。缺点克服：附加问答，讨论和案例研究第一百三十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 讲座法的变种团队讲座。有两个或者两个以上的培训者就同一或者不同的主题进行讲授。客坐发言。事先安排多个发言人，然后让发言人按照事先确定的时间依次出席并进行讲解的方法。座谈小组。这种方法适合于让受训者在讨论中充分表达自己的观点和立场，但是这种方法的一个潜在的弊端是那些对某一主题不太了解的受训者可能会产生理解方面的困难。第一百三十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 讲座法的改进：研讨法研讨法是利用培训者和受训者及受训者之间的双向交流来进行讲授的一种方法，是讲座法的一种改进。鼓励参与/提问/反馈/不同声音合作和尊重对主持人要求高创造安全的开放谈话环境问问题对象不能太多克服恐惧第一百三十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.视听法视听法是指利用幻灯片、照相、录像、录音等设备来传递信息的方法。这种方法很少单独使用，与讲授法结合使用会达到更好的效果。例：模拟客户投诉对经销商进行培训，对讲演者进行培训第一百三十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点：灵活、具像化、过程化，再现受训者表现，行为模仿性和互动性强、可以重播、快放、慢放，说明不易解释/接触的设备、难题、事件，对过程的连贯说明，现场录象对提高受训者的绩效有很大作用缺点：扰乱学习重心、开发难度大克服：录象中内容不宜多，注意背景音乐和对话效果，剧情简单化返回第一百三十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、体验法体验法就是要求受训者积极参与培训过程，通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为的方法。主要包括：角色扮演仿真学习行为示范案例研究商业游戏第一百三十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.角色扮演(roleplaying)角色扮演就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。角色扮演是在管理培训中使用得最广的一种体验性方法。可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，特别适合矫正管理者或者营销人员的行为。第一百三十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点：具有互动性和行为性教会受训者换位思考重塑或改变受训者态度或行为缺点：情景信息比较少受训者的主观反应直接影响培训效果不利于团队精神培养限制受训者的发挥空间和创新行为对培训者和受训者都有比较高的要求第一百三十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.仿真学习（simulation）仿真学习是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结果可以反映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。第一百四十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点人造环境、避免风险和实际损失不必担心出错、增强信心缺点开发费用高仿真程度要求高需要不断更新克服：注意系统与工作环境的相同性、提高仿真度第一百四十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.行为示范(behaviormodeling)行为示范是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。行为示范比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而不太适合于知识的学习。第一百四十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 行为示范的具体步骤确定需求的环节定义和开发关键行为培训的传递过程培训效果转化和评估第一百四十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点构成一个学习环关注行为比其它因素更有效改变管理者成为教练缺点行为机械不灵活克服：确定关键行为；示范演示；提供实践机会，进行反馈第一百四十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4.案例研究(casestudies)案例研究是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提出其他可能的处理方式的学习方式。案例研究十分适合开发智力方面的技能，例如分析问题、解决问题的能力、综合和评估能力。第一百四十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点：解决问题、调动积极性、集思广益、团队精神缺点：开发成功案例不容易、决策可能糟糕，需要时间，对教师有高要求、容易忽略战略能力克服：学习环境能为受训者提供案例准备和讨论结果的机会，安排面对面讨论，学习者愿意参与讨论，坚持自己的立场第一百四十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 5.商业游戏(businessgames)商业游戏是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、进行分析和进行决策。第一百四十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点激发受训者的积极性有利于改变自我认知、态度和行为有利于营造团队有利于培训结果的转移缺点把现实过分简单化，真实性不强容易导致随便的决策设计成本较高过分强调决策的数量克服：增加游戏的真实性、注意伦理返回第一百四十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、实地培训法实地培训法就是在工作场地进行培训的一种方法。主要包括：师徒制在职培训实习法职务指导培训职务轮换教练法等第一百四十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.师徒制师徒制(apprenticeship)是一种既有在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培训方法。适用范围主要在技能性行业：木工、电工、车工、管道工、砖瓦工等。第一百五十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点：成本较低学习的同时获得收入可与理论学习结合缺点：培训效果受师傅个人素质的制约不能满足大规模现代化生产的需要单一技能时间较长克服：由资深雇员（经过资格认证）进行，原则与在职培训相同第一百五十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.在职培训（onthejobtraining,OJT）在职培训是一种新员工或者没有经验的员工通过观察或者模仿有经验的员工或者老员工在实际工作中的操作来进行学习的过程。在职培训占非正式培训的很大一部分（美国900-1800亿美元）第一百五十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点保证学习成果更有效地转移到工作中培训费用较低缺点培训场所条件有限，可能受到干扰管理者的坏习惯可能会被模仿可能会影响别的工作克服：将在职培训结构化，按照一定的原则进行在职培训。第一百五十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.实习法（internship）实习法就是充分利用现有的工作条件，让受训者接触与将来工作岗位完全相同的环境、条件，促进受训者所学理论向实践转化的培训方法。该方法适合于即将毕业的学生，刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手和对某项新任务缺乏能力的在职人员。第一百五十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 优缺点优点更有利于促进知识向能力的转化缺点对培训者经验要求较高要求受训者与外部有密切联系培训经费比较多第一百五十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4.职务指导培训（jobinstructiontraining,JIT）职务指导培训是当学习者在职务岗位上进行工作时，对他们完成的任务的某一部分进行程序化的指导的过程。步骤让学习者做好准备展示任务的操作让学习者实践后续行动返回第一百五十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、培训方法的选择考虑培训的目标根据学习者的不同特点根据企业的培训预算成本来进行选择考虑不同的方法的优缺点和适应范围根据我们需要改变的对象（KSAIBs）来确定第一百五十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第7章现代培训方法企业人力资源开发与管理第一百五十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 现代培训方法特点以科学技术为基础发展起来具有很强的综合性使自我学习成为可能成本/时间优势第一百五十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章主要内容新技术对人力资源开发的影响多媒体培训技术以计算机为基础的培训技术以网络为基础的培训技术自我学习如何选择以技术为基础的培训技术第一百六十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、新技术对人力资源开发的影响新技术使自我学习这种方式成为可能。新技术的使用可以使学习和实践活动紧密结合。新技术的发展可以使受训者选择自己喜爱的学习方式进行学习。新技术的发展使信息的传递速度大大加快，使培训管理成本大大降低，使资源的利用率大大提高。第一百六十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、多媒体为基础的培训方法是将各种视听辅助设备（或视听媒介,包括文本、图表、动画、录像等）与计算机结合起来进行培训的一种现代技术多媒体培训在对员工进行软件和计算机基本应用技能培训的使用频率较高，在进行管理技能和技术技能培训时也有一定程度上的应用，但是它不适用于对人际交往技能的培训第一百六十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 多媒体培训的优缺点优点自我控制进度培训过程具有互动性不受地理位置限制培训内容具有连续性内容传递方式具有连续性内置式指导系统利用多种人体感官可检测和证实掌握程度可以不向外人公开具有生动性和趣味性缺点开发成本太高对某些培训内容不适用受训者可能缺乏运用新技术的基本知识不能快速更新对其效用缺乏统一认识第一百六十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、计算机为基础的培训（Computer-basedTraining,CBT）首先由计算机给出培训的要求，受训者必须做出回答，然后由计算机分析这些答案，将分析结果反馈给受训者并提出建议的一种互动性培训方式。有两种形式：计算机辅助教学（CAI，Computer-AssistedInstruction）职能化的计算机辅助教学（ICAI，IntelligentComputer-AssistedInstruction）第一百六十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.计算机辅助教学CAI过程：受训者在特定的软件环境下，通过键盘向计算机提出有关学习项目的请求，计算机接受信息后，通过显示装置向受训者提供他所需要的信息，受训者依此评估自己掌握的程度和需要进一步学习的内容。进行方式：个人练习、游戏、模拟、考试第一百六十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 CAI优缺点优缺点互动/有趣挑战性自己控制学习进度材料很容易“流通”和“修改”不受地点的约束带教学管理职能缺点不利于人际技能培训对学习者动机要求对学习者技能要求第一百六十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.职能化的计算机辅助教学ICAIICAI运用了人工职能来进行指导。使用者在自己的界面能与系统进行互动式的沟通。进入专家领域，从某个虚拟的专家处获得如何完成任务的信息。专家系统是根据专家多年对知识、技能和能力的积累开发出来的。进入培训管理领域时，报告自己的学习行为，汇报学习成绩和结果。系统会自动提供指导，学习者将知道自己下一步应该作什么。进入情景发生器领域，则可以对问题的难度进行评价。ICAI在灵活性和定量化地测量学习者的绩效方面上超越了CAI。学习者请了一位电子化的“老师”。这个老师会帮助学习者提供个性化的学习建议，鼓励他所进行的学习实践，通过测验来刺激学习者的学习动机和好奇心。第一百六十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 适用范围职能化的计算机辅助教学项目比一般的计算机辅助教学项目开发起来更难，也没有那么多的可供选择的项目。但职能化计算机辅助教学的潜力却是巨大的。对于技术培训和高级技能的培训，这是最有效的方式。第一百六十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 CBT（优缺点）优点互动自我控制学习过程几乎适用于所有的培训工作常以个人方式进行提高了培训时间和培训资源的利用率缺点培训内容在一定程度上受到限制培训成本非常高开发难度很大难以保证受训者切实有效地完成培训内容第一百六十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、E-学习“e”是electronic的简称，中国对于e-Learning的翻译目前主要有这样几种：网络学习、电子学习、数字学习和在线学习。每一种翻译都从各自角度表现了e-Learning的特点，我们不对其做出具体区分，笼统称之为e-学习。第一百七十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.概念广义的e-学习：运用电子技术进行的学习行为，包括通过所有电子媒介（如因特网，内部网，外部网，卫星广播，视听录象带，互动电视，CD-ROM）发送教学。狭义的e-学习:指基于互联网的学习，仅仅通过英特网发送的学习才是e-学习。这也是目前通行的e-学习概念。第一百七十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学者们对e-学习的多角度定义从技术、学习观念角度来定义从通过技术获得的优点来定义从技术内涵的扩大化角度比较全面的定义美国教育部2000年度《教育技术白皮书》第一百七十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 e-学习的理论内涵e-学习利用现代网络技术手段传送、分配信息、知识给学习者在e-学习条件下信息、知识能得以及时更新，学习者的自主作用得到充分体现，学习的随时、随地和随意性都得以增强，是现代条件下的自我学习方式与网络技术结合的典范在e-学习中技术条件很重要，信息技术只是一种工具和手段，所能改变的只是知识交换的渠道和储存系统。若是人们不重视对新技术的运用，则技术本身既无法创造知识，也不能保证或促进知识的形成或共享e-学习的真谛在于学习本身以及通过学习产生的巨大变革。第一百七十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.e-学习的实践价值和不足e-学习的实践价值e-学习的高成本-效率e-学习的服务特点e-学习的速度特点e-学习的可持续性e-学习的不足第一百七十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （1）高成本－效率相对于传统的非e-学习来说，e-学习花费较少能促进知识及时更新、单位产品成本下降和个人平均学习成本下降等方面根据TrainingMagazine的数据，那些实施了e-学习的公司可以节约40-50%的培训费用，员工用于学习的时间可以压缩40-60%，学习效果反而更高。返回第一百七十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （2）e-学习的服务特点在服务提供方面，e-学习与营销服务一样，具有无形性、不可分性，除此之外，还具有特殊方面。e-学习服务是因变量和自变量的结合e-学习服务的柔性e-学习服务的不易消失性可利用性返回第一百七十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （3）e-学习速度特点开发速度快。e-学习初创和运行快。交付速度快。借助互联网或内部网的优势，e-学习内容、信息能快速发送到每个需要其内容的人。在传递相同数量信息方面所花费的时间比传统学习少25%-60%。企业学习者只需要利用手边的电脑上网即能进行学习。转变速度快。e-学习随着企业内外环境的变化，或知识信息更新，应分配新信息或修改信息的需要而转变的速度快，也即能及时更新内容。满足现代化的要求，这也是e-学习的最基本的标准之一。返回第一百七十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （4）e-学习的可持续性e-学习成为一种学习形式，逐渐形成自身的教育体系，成为企业投资于教育的楷模，其持续性的特点表现在能促进员工持续学习上。e-学习的全员性e-学习的重复性e-学习的适应性e-学习的超前性返回第一百七十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 e-学习的不足不是所有的学习都能通过电子发送对员工的自我管理和控制、自我效能要求高存在判断的问题，伦理的问题和距离的问题初期投资高，是传统学习的3倍。第一百七十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.运用e-学习应该注意的问题从组织层面看:技术的引入方如何实施和体现效果。技术的提供方如何进行良好的技术开发和服务。从人员层面看:学习观念的更新问题在学习者方面，应该树立自我学习和终身学习理念。在培训者方面，应该转变教学者控制心态。第一百八十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 五、自我学习(Self-directedLearning)自我学习是指由雇员自己全权负责的学习。自我学习是在网络支持、计算机支持条件下的自我学习。第一百八十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.自我学习的理论模式Mocker和Spear的自我学习模式Boyatzis的自我学习理论模式自我学习的个性研究模式Brockett和Hiemstra的PRO模式e-学习模式第一百八十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 自我学习理论模式的理论意义提高了学习积极性促进学习者自我开发促进个人发展与组织发展结合加大终身学习的可能性第一百八十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．自我学习理论模式研究的未来展望自我学习理论模式的研究前景方面一直存在争议，这些争议之处成为未来发展中需要关注和发展的方面自我学习中的技术角色自我学习中教育者和组织的角色效果、质量的衡量研究第一百八十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 六、对新技术培训方法的选择该项培训的研发费用高昂、需要很高的管理水平企业的HRD人员可以在以下几种情况下，优先考虑使用以新技术为基础的培训方法：有雄厚的资金来研制开发某项技术；受训者分布在不同的地域；为此培训的交通费用会比较高；受训者乐于接受新事物，如网络、电脑等；新技术的日益推广是公司的战略之一；员工的时间与培训日程安排发生冲突；现有的培训方法对实践、反馈和评估的实施时间有所限制。第一百八十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第8章人力资源开发评估企业人力资源开发与管理第一百八十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章主要内容人力资源开发评估概述柯克帕特里克的四个层次计算人力资源开发投资回报率人力资源开发评估结果的宣传人力资源开发评估的新发展第一百八十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、人力资源开发评估概述人力资源开发评估的目的人力资源开发评估的模型人力资源开发评估的设计评估的时间设计不同评估模式的选择第一百八十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.人力资源开发评估的目的确定培训项目是否实现了其目标；确定人力资源开发项目的优缺点，确定哪些项目导致了所希望的变化；测量人力资源开发项目的投资回报率；确定哪些参与者从项目中获得的收益最大；确定将来谁参加培训；测量最后结果以评估培训项目的总体成果；测量和跟踪培训全过程，以保证对项目作出改进；收集资料来支持未来项目的市场营销；研究非量化和无形的影响；建立一个数据库来支持管理决策。第一百八十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.人力资源开发评估的模型有许多学者对对应该在什么层次和以什么标准来衡量人力资源开发活动进行了研究。表8-1显示了九种不同的学术观点，但是最有影响的评估层次仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)在1967年提出的四个层次。第一百九十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 表8-1人力资源开发评估的分析框架框架培训评估标准1.Kirkpatrick(1967,1987,1994)2.CIPP(Glavin,1983)3.CIRO(Warr.al,1970)4.Brinkerhoff(1987)5.系统方法(Bushnell,1990)6.Kraiger,Ford,&Salas(1993)7.Kaufman&Keller(1994)8.Holton(1996)9.Phillips(1996)四个层次：反应、学习、行为和结果四个层次：内容、输入、过程和产品上下文、输入、反应和结果六个阶段：目标设定、项目设计、项目实施、直接结果、中间或应用结果以及影响与价值四种活动的组合：输入、处理、输出和结果将学习结果细分为三类（认知的、基于技能的、情感的），并针对每种结果给出了适当的评估标准。五个层次：启动和反应、获取、应用、组织输出和社会成果确定了五类变量及它们之间的关系：次要的影响、激励因素、环境因素、结果和能力因素五个层次：反应和有计划的行动、学习、将学习应用于工作、商业结果和投资回报率第一百九十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.人力资源开发评估的设计人力资源开发评估设计即在充分考虑各种可行的因素的基础上，选择恰当的评估方案最常见的设计包括:实验设计准实验设计非实验设计第一百九十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4.评估的时间设计在评估中，评估手段的时间选择是个棘手的问题。可以用在培训项目之前、之中和培训之后的某段间隔时间之后。主要有：事前测试在项目实施过程中的测评多重测评培训结束后跟踪活动的时间选择表8-2展示了众多评估所发生的时间选择情况。第一百九十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 表8-2评估的时间选择种类时间选择目标数据级别评估的侧重点事前测试在培训前实施2、3、4培训前的业绩水平事后测试在培训后实施1、2、4培训刚结束后的业绩水平培训前的多重测评在培训前预先确定的时间内实施3、4培训前在岗业绩的变化或趋势（三级评估）和对企业业绩变化的评估（四级评估）培训后的多重测评在培训后预先确定的时间内实施3、4培训后的在岗业绩的变化或趋势（三级评估）和对企业业绩变化的评估（四级评估）培训中的评估在培训的过程中预先确定的时间内实施，有时每日进行1、2对培训的反馈意见（一级评估）以及对技能和知识的掌握情况（二级评估）培训后的跟踪评估在培训后预先确定的时间内实施，每种数据的时间间隔不同2、3、4培训后的知识保持（二级评估）、工作业绩表现（三级评估）以及业绩效果（四级评估）第一百九十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 5.不同评估模式的选择与其它许多活动一样，关于评估也有不同的观点，出现了许多不同的评估模式。常见的评估模式主要有下列几种：侧重目标的评估侧重决策的评估转换性评估竞争性评估阐释性评估第一百九十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、柯克帕特里克的四个层次在人力资源开发评估领域贡献最大的专家是柯克帕特里克。他所确定的四个层次的评估是最知名的，也是被使用得最广泛的。他确定的四个层次见表8-3，每个层次都回答了一个重要的，但是又不同的关于项目的效果的问题，如果可能，对一个项目的评估应该包括所有的四个方面。第一百九十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 表8-3经典的评估的四个层次层次描述衡量反应学员对培训项目的哪些方面感到满意问卷学习学员从培训项目中学到了什么纸笔测验、绩效测验、模拟测验行为通过培训，学员的行为是否发生了变化主管的绩效评估、同事的绩效评估、顾客的绩效评估、下属的绩效评估结果行为的变化是否对组织产生了积极的影响事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益第一百九十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．反应评估过程的第一个层次就是测量被培训者对培训项目的反应——即，他们喜欢培训项目的程度。它并不包括任何对发生的学习的评估。反应很容易测量，因此它是评估最常用的一种类型。第一百九十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 对反应层评估的质疑尽管学习者的反应评估运用得很广，这种方法也受到很广泛的批评，这些批评甚至来自人力资源开发的专业人士，他们认为这一工具经常被滥用。而且，评估结果常常是没有价值的。主要的原因是这种评估都是主观的。有经验的培训者将反应层次的评估问卷称为“微笑问卷”，回答者不愿意得罪教师，因此很少有调查的结果显示的是消极的信息。即使学习者在反应层次的评估中对培训者或培训的组织者作了积极的评估，这对企业最终关注的结果，即行为和效益的变化可能并没有直接相关关系。第一百九十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 对反应层评估的改进我们建议在这方面可以借鉴在绩效评估领域的最新进展来设计对反应层次的评估。一个最大的变化是将对培训者的评估行为化。表8-3显示了一些可供借鉴的指标(见教材)。第二百页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．学习评估的第二个层次是确定在培训项目中学到了什么知识、态度和技能。对学习的评估常常是在学习过程中或者是学习后进行的。主要包括：测量学习的指导原则测量学习成果的方法学习层次评估实施中应注意的问题学习层次评估资料的应用第二百零一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 测量学习成果的方法课堂绩效测试纸笔测验平均值参照测试准则参照测试能力测试模拟自我测试和教师测试返回第二百零二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习层次评估资料的应用对于学生:可以直接向学习者反馈，这样学习者可以知道自己作出正确回答的程度，这种反馈对于他的进一步学习目标的确定也是有用的。对于培训者：可以告诉培训者，自己是否成功了，对学习的测试在很大程度上说明了学习者掌握和消化了多少培训内容。对于培训项目：有利于培训项目的改进。对于分数比较低的部分，在课程设计上需要进行调整，而对于掌握得比较好的内容，则可以在培训时间上适当地减少。第二百零三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．行为行为是指学习者在回到工作岗位后所表现出来的在职行为行为考察的是学习者是培训前后所做的事情，或者做事情的方式是否有所变化，学习者是否了有意识地使用他在培训中学习到的东西。评估行为层次变化的方法有多种：问卷调查面谈法观察法行为计划法第二百零四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4．结果大多数培训项目的目标都可以用其实现的结果来描述，这种结果表现为：利润率的提高成本的降低质量的改进事故率的降低改进的顾客关系离职率的降低士气的提高第二百零五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 5．对HRD项目的效果进行分解进行分解的方法包括：使用对照组使用趋势曲线使用主观分解法对分解方法的选择分解方法的可行性分解方法的准确性分解方法目标受众的可信度实施分解方法的成本实施过程中正常工作被干扰的程度第二百零六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、计算HRD投资回报率衡量人力资源开发活动的成本-收益人力资源开发成本的过程分类培训成本的开支账目分类培训成本的计算某公司培训收益的计算将收益估计转变为货币的步骤第二百零七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、HRD评估结果的宣传1.撰写评估报告主要包括：管理层/高级经理的总结背景资料评估的策略/方法数据的收集和分析培训项目的成本培训项目的成果结论和建议2.评估结果的沟通主要包括：对人力资源开发项目进行调整证实新的培训项目的正确性获得更多的支持建立良好的信誉及时适时地展示评估成果第二百零八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 五、HRD评估的新发展组织的高层越来越需要评估人力资源经理需要培训与开发经历人力资源开发部独立评估能力成为主要的招聘标准人力资源开发市场的需求第二百零九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结本章讨论了进行人力资源开发评估的价值，对这种价值的衡量已经成为时代发展的新需求，也是人力资源开发专业人员证明自己价值的必须。根据目的的不同，我们可以有不同的人力资源开发评估的设计模型，评估的层次也可以不同。反应、学习、行为和结果是最广泛被评估的四个层次现在已经开始对人力资源开发项目的成本和收益进行衡量，有了以货币的形式来表达收益的分析方法。最后我们讨论了对评估结果进行宣传和积极利用的方法。第二百一十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第九章管理开发企业人力资源开发与管理第二百一十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章重点内容管理开发的意义和可行性管理开发的分类管理开发的方法管理教育管理在职业体验管理开发在中国第二百一十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、管理开发概述1.管理开发的含义和内容管理开发是指为了提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。主要内容管理者素质的开发培训和管理者能力的开发与培训第二百一十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2.管理开发的必要性和战略性管理开发的必要性外部环境对管理、管理者和管理开发都提出了新的要求管理开发是企业竞争优势的重要来源管理开发的战略性让管理开发具有战略性是设计管理开发的最重要的一面学者的研究第二百一十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 Seibert,Hall,andKram（1995）的研究应该从三个方面考虑管理开发与战略的关系：考虑战略环境与战略的关系将战略与组织的管理开发战略联系起来将管理开发战略与管理开发活动联系起来帮助HRD人员建立与战略的联系，有如下方式跳出传统角色，肩负起战略责任将职务体验放在教室活动之前变得机会主义对以经验为基础的学习提供支持第二百一十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.管理开发的可行性和切入点的演进（1）可行性原因分析：有效的管理者是具备特定的胜任能力的管理的胜任能力是可以被认识的管理的胜任能力是可以教育/学习的管理开发主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织管理开发的核心是管理者的胜任能力第二百一十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 对管理胜任能力的讨论管理胜任能力的研究最好是从管理者的日常的组织生活的日记中提炼。组织可以组织管理者就胜任能力进行讨论，从而得出对自己组织有价值的管理胜任能力表。据此可以产生管理者胜任能力模型供管理开发使用持反对意见者认为，管理胜任能力是管理者自己从管理经验中总结的，因此，必然带着个人的色彩；管理胜任能力并不一定都是积极意义上的能力，因此必然引起道德和伦理方面的问题；管理胜任能力研究中涉及到的成功者必然有一些人是因为个性或者政治原因而成功的，这样确定的胜任能力是不科学的。第二百一十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 管理胜任能力的研究早在泰勒的科学管理时代，就已经开始了被称为管理胜任特征运动，那时主要从时间-动作研究角度从手研究管理的效率的。特征学派：以描述管理职务的特征为出发点角色学派：从角色的角度展开对管理者工作的研究实证学派：尝试从实证角度进行研究胜任能力学派第二百一十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （2）管理开发的切入点：理论假设经验/经历/尤其是浓缩的经历是管理开发的最有效的方法以胜任能力切入：从KSAOs到胜任能力从KSAOs到KSAIBs以管理者需要进行的决策为内容设计教育以管理者需要出现的行为为内容设计教育第二百一十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 管理开发切入点的演进以管理者的职务特征为切入点以管理者扮演的角色为切入点以管理的情景为切入点以管理者的描述（日记/经验总结）为切入点以胜任能力切入以管理者需要出现的行为为内容设计教育第二百二十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 以行为为导向的管理开发过程建立行为指南并作为建立好的管理行为习惯的起点由于行为的改变与管理者所处的环境的关系，可以通过塑造环境来促进行为的改变；在进行管理开发前，应该以行为为标准进行观察，以确定哪些行为是不正确的，哪些行为的缺失的行为，进而制定出对行为进行修正的方案；对行为的修正最终还是应该落实为看得见的课程。第二百二十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 有效管理行为集中于有效的发展有效学习过程图：9-1管理发展中的有效三角形有效的管理开发应该具备三个方面第二百二十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4.管理开发的主体:职责和权力组织中有四类人员要为管理开发负有责任，他们是:管理者本人他或她的上司高层管理者人力资源开发专家第二百二十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、管理开发方法1．根据管理开发的目的分非正规管理开发——偶然性过程综合管理开发——机会主义过程正规管理开发——偶然性过程第二百二十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 类型I非正规管理开发这种管理开发是一种对领先企业管理者开发的模仿，因此是一种偶然性行为。特征产生于管理活动中完成任务是直接目的没有明确的开发目标在开发方面是非结构化的没有预先计划由管理者掌握开发结果学习是实际的、直接的、无意的和不充分的返回第二百二十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 类型II综合管理开发这种管理开发是许多企业进行的管理开发的写照。这时高层管理者对管理开发的意义已经有了比较高的认识，他们已经愿意对管理开发进行投入。特征1、产生于管理活动中2、完成任务和开发都是直接目的3、明确的开发目标4、由雇主和雇员对开发是进行结构化5、进行预先计划或考察，继而作为学习经验6、由管理者掌握开发结果学习是实际的、直接的、有意的和更充实的返回第二百二十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 类型III正规管理开发这是发生在大型企业的管理开发。设计更多地由专业人士把握，脱离工作场所进行。特征1、通常远离一般的管理活动2、开发是直接目的3、明确的开发目标4、由开发者对开发进行结构化5、预先计划并考察，继而作为学习经验6、更多地由开发者掌握，而不是由管理者掌握开发结果1、学习是可能是实际的（通过工作）或是分离的（通过课程）2、更可能是有意的、相对不寻常的第二百二十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．根据管理开发的切入点分从管理者特质切入的管理开发方法（1）评价中心法（2）领导成就需要开发（3）拓展训练（OutwardBound）从管理者角色切入的管理开发方法管理者角色研究的代表人物是明茨伯格。这一学派并没有开发出成型的管理开发方法，他们主要主张用自我学习的方法来提高管理者的效率。第二百二十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．根据管理开发的切入点分（续）从管理者行为切入的管理开发方法（4）敏感性训练（T-groupTraining）（5）PM领导行为训练法（6）管理方格培训法强调管理者权变适应性的管理开发第二百二十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （1）评价中心法评价中心法在管理开发中首先是作为开发需求评估工具来使用的。这一方法能够较为准确地诊断出管理者个人开发和培训的需求，能够识别和开发管理人员的潜力，并为所采取的管理开发活动开出较为精确的处方。评价中心法的适用范围极广，它对大、中、小企业和行政事业机关的管理开发工作都适用。在评价对象上适用于从基层管理者到最高层领导者的各类领导和管理人员。返回第二百三十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （2）管理成就需要培训这是一种在心理学领域发展起来的管理开发方法，因此很依赖测验。主要是运用主题统觉测验原理来进行设计，通过看图和将看到的图片编成故事来进行成就需求的测量。根据这样的测量，可以开发出对不同受训者的开发方法。这种开发大致以7-16天为时间范围。返回第二百三十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （3）拓展训练法在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。返回第二百三十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （4）敏感性训练敏感性训练（T-groupTraining）是Bradford和他的同事在进行无领导团队研究时发现的一种进行个人观念和组织开发的方法。目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。在类似实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。训练无预设结构。返回第二百三十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （5）PM管理行为训练法管理行为有两个维度P(Performance)—绩效维度，完成团体目标的职能M(Maintenance)—团队维系维度，对下属关怀等。现实中存在四种不同类型的管理者：PM，Pm，pM和pm四种管理行为类型的管理效果第二百三十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四种管理行为类型的管理效果管理行为类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低返回第二百三十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （6）管理方格训练管理方格培训是美国行为科学家R.布莱克(RobertR.Blake)和J.穆顿(JaneS.Mouton)在1964年提出的。该理论认为，组织中的领导方式存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种不同因素的组合管理方格与敏感性训练和PM式管理训练很相似。首先需要管理者根据事先开发的表格对自己的管理方式进行评估，确定自己在方格中的位置，在此基础上再作出改进管理风格的实施目标和计划。第二百三十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 管理方格1.99.91.19.1高对人的关心低低对生产的关心高返回第二百三十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 管理权变开发方法领导权变理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论与方法，任何一个工作群体的领导者，都应该根据环境的变化采取随机应变的方法。菲德勒权变管理培训法管理连续带模式领导-参与模型通路-目标模式生命周期论第二百三十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3.在职管理体验开发职务扩大化（JobEnlargement）职务轮换（JobRotation）教练与导师法（CoachingandMentoring）行动学习（ActionLearning）继任计划(SuccessionPlanning)第二百三十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4．以不同的管理层次分高层管理者的开发（ExecutiveDevelopment）中层管理者开发（ManagerDevelopment）初级管理者的开发（SupervisorDevelopment）第二百四十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、管理教育管理教育中的学位教育（DBA博士MBA硕士管理教育中的非学位教育第二百四十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、管理开发在中国管理开发的现状中国已经取得的经济增长，主要依靠的是资源的投入，而且主要是廉价人力资源的投入，而不是依靠管理所获得的效率。管理开发与教育在中国的发展还处在比较低级的阶段另一方面，对中国管理文化应该包括什么内容，研究是比较少的。管理开发的未来管理开发更趋向于个性的张扬和人际间的平等管理开发方式越来越多样化管理开发向对象的细分化方向发展第二百四十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第10章组织职业生涯开发企业人力资源开发与管理第二百四十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章主要内容职业生涯开发概述组织职业生涯开发与管理组织职业生涯的问题组织职业生涯开发活动第二百四十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 一、职业生涯开发概述20世纪90年代前的职业生涯观20世纪90年代后的职业生涯观职业生涯开发与人的生命周期职业生涯开发的重要意义第二百四十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．20世纪90年代前的职业生涯观在西方国家，大致在20世纪60年代之前，人们还倾向于认为职业生涯开发基本上是雇员自己的事情，他们在进入一个组织后是也是需要自己对自己的职业生涯负责的。HRM理念的兴起改变了这种局面。在20世纪60年代到90年代中期，人力资源管理理念在工作场所获得了很重要的地位。第二百四十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．20世纪90年代后的职业生涯观在20世纪90年代以后，稳定和可预测性都已经让位于快速的变化和不确定性。为了回应这种变化，即使是那些过去以建立长期雇佣关系为荣的公司，如IBM，现在也纷纷开始裁员，减少官僚主义，进行组织再造，成本削减，外包，兼并等。中国劳动力供给随着人口控制政策的变化而发生着剧烈的变化，加之改革开发20多年的巨大经济、政治和社会变化，使人们的职业生涯观也在改变。这些新的变化都为组织职业生涯开发提出了新的挑战。第二百四十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 从非工作因素来定义职业生涯非工作因素：技能与能力特殊的经历和体验工作与健康的平衡20世纪90年代后：多变的职业生涯，包括下列特征：强调职业生涯开发中个人的驱动性人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上个人可重新设计每个人的职业生涯应该是独特的个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心个人可以在不同的产品领域/技术领域/职能/组织等之间流动职业生涯年龄与生理年龄更重要传统职业生涯和多变性职业生涯的比较第二百四十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 表10-1传统职业生涯和多变性职业生涯的比较维度传统的职业生涯多变性职业生涯目标晋升、加薪心理成就感心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担员工承担方式直线性、专家型短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验第二百四十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．职业生涯开发与人的生命周期埃里克生的人类发展阶段(见教材：表10-2)格林豪斯等的职业生涯阶段第一阶段：准备进入工作状态阶段第二阶段：进入职业的阶段第三阶段：早期职业生涯阶段第四阶段：中期职业生涯阶段第五阶段：后期职业生涯阶段职业生涯阶段划分运用时应注意的问题第二百五十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4．职业生涯开发的重要意义就个人而言，可以使组织成员树立“自我洞察”意识，发展自我洞察能力，并帮助个人确定自己的职业锚类型。对组织而言，可以促使培训观念转变，扩大训练与发展领域，改进人力资源开发活动。还可以教会组织运用职业生涯发展方法，制定有针对性的培训开发计划，促使员工保持生产率与职业生涯动力，从而促进组织发展，提高组织绩效。对社会而言，可以促使整个社会正视职业问题，全方位的提高人才利用率第二百五十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 二、组织职业生涯开发与管理组织职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。其实质就是把员工职业生涯规划的制定和实施、调控纳入组织的人力资源规划体系中。进行组织职业生涯管理应注意：树立职业生涯的可认知性和可开发性的观念职业生涯开发是个人与组织相互作用的结果第二百五十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1．职业生涯管理活动模型在职业生涯开发中，个人和组织都需要完成一系列的特殊任务。这一节我们将从这两个主体分别讨论职业生涯开发的任务。以个人为导向的职业生涯规划模型以组织为导向的职业生涯管理模型布鲁斯等提出的多元职业生涯管理尼科尔生提出的组织职业生涯开发三大系统论第二百五十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．组织职业生涯开发的角色与任务员工个人、组织、管理者、人力资源经理在职业生涯的开发管理中各自扮演相应的角色，共同担当职业生涯规划的任务。每一方都对职业生涯开发负有责任。员工的角色与任务组织的角色与任务管理者的角色与任务人力资源开发经理/人力资源管理经理/职业生涯开发人员的角色与任务第二百五十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 三、组织职业生涯的问题1．组织职业生涯开发氛围营造管理层支持组织目标的设计与职业生涯开发人力资源管理政策的变化相关项目及活动的公开化了解社会价值观的变化第二百五十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．评价员工职业生涯开发需求组织职业生涯开发设计的一个基本出发点就是员工的职业生涯开发需求。而对员工的职业生涯开发需求，可以从早期、中期和晚期去认识。早期职业生涯阶段，求职者要解决的问题是寻找一个好的适合自己发展的企业。中期职业生涯阶段面临的问题是最多的，也是最难处理的。如职业转换或者角色转换的问题。晚期职业生涯阶段问题是被忽视的，主要是两个问题，一是员工学习能力下降，生产率可能下降，二是员工即将面临退休，他需要从心理上作好相应的准备。第二百五十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．评价组织的职业生涯开发机会了解员工的职业生涯开发需求是组织职业生涯开发的一个方面，另外一个方面是要了解组织可能提供的职业生涯开发供给机会。只有当两者匹配度比较高时，才能达到好的开发结果。清点职务机会职务胜任能力职务行进通路培训机会第二百五十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 四、组织职业生涯开发活动组织进入和组织社会化激发员工的职业生涯动机中年职业生涯平台及其克服二元或多元职业生涯路径双生涯的工作-家庭冲突职业生涯开发末期的任务第二百五十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 1.组织进入和组织社会化组织进入组织进入是在我们已经对职业进行了选择的基础上的下一步任务。解决的是个人与组织的匹配问题，这种匹配包括KSAIBs的各个方面。（1）导向培训（orientation）导向培训是组织培训活动中接受程度最高的一种培训。实际上是组织与个人之间的最初的适应阶段。第二百五十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 （2）组织社会化组织社会化（organizationalsocialization）是进入过程的最后一个阶段，也是最容易被忽视的阶段。组织社会化是员工与组织相互调整心态的最重要的过程。组织利用社会化这一技术和技巧能塑造员工的行为，保证他们真正融入组织。对组织来说，组织社会化需要完成的任务包括：安排富有挑战性的第一件工作进行相关培训提供及时可靠的反馈（稍带鼓励倾向）设计恰当的从业培训方案第二百六十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 2．激发员工的职业生涯动机组织需要帮助员工管理好职业生涯以激发其最大的职业动机。职业动机包括三个方面：职业弹性：职业弹性指员工处理某些影响工作的问题的能力大小职业洞察力：（1）员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识；（2）这些认识如何与职业目标相联系职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度。第二百六十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 3．中年职业生涯平台及其克服职业生涯的中年期一般是从40-55岁。在这个时期，有两个主要的职业生涯开发任务：面对中年职业生涯危机保持生产率组织克服中年职业生涯危机的措施包括：提供相关的职业生涯咨询提供扩展的或者灵活的流动机会让员工在当前岗位上充分发展学习教练技能对他们进行培训和进行教育第二百六十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 4．二元或多元职业生涯路径职业生涯路径(CareerPath)是指一系列的工作职位，它包括员工在组织中晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。许多企业正在开发二元或多元的职业生涯开发路径系统，来为科研人员和其他技术人员提供更多的职业发展机会。二元职业生涯开发路径体系可以让员工自行决定其职业发展方向。他们可以继续沿着技术职业生涯路径发展，或转而进入管理职业生涯路径。第二百六十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 5．双生涯的工作-家庭冲突传统的家庭中是“男主外，女主内”，现在的家庭结构已经发生了翻天覆地的变化，夫妻双方都进入各自的职业生涯轨道，这使得企业的员工所扮演的家庭角色与过去相比发生了质的变化。双生涯问题如果处理不好，一个直接的后果就是双方的职业生涯发展都会受到局限。组织应对措施：照顾有依赖性的家庭成员灵活的工作安排改变工作-家庭文化第二百六十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 6．职业生涯开发末期的任务保持老年员工的生产率退休准备对绩效下降问题进行干预对老年员工进行培训与开发第二百六十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结在本章我们讨论了职业生涯开发定义的变化，讨论了职业生涯观的进展，对一般性的职业生涯分段和不同阶段的任务进行了讨论。本章重点讨论的是组织职业生涯开发的任务和角色。最后讨论了组织职业生涯应该解决的问题，并分阶段讨论了解决早期、中年和老年职业生涯问题的方法，讨论了当代组织普遍面临的职业生涯开发问题，例如双生涯问题、多通路问题等。第二百六十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 第十一章：组织开发OrganizationDevelopment企业人力资源开发与管理第二百六十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 主要内容组织开发概述组织开发理论组织开发方法组织开发过程组织开发面临的问题组织开发的未来第二百六十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 学习目标能对组织开发进行定义了解组织开发作为组织变革的O模式的特点了解组织开发的三种理论掌握组织开发方法及其实施中应该注意的问题了解组织开发的过程认识组织开发面临的问题和未来第二百六十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发概述组织变革的阻力组织变革的两种模式组织开发与人力资源开发组织开发的定义组织开发的假设进行组织开发的条件第二百七十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织变革的阻力勒文：1）个人对变革有恐惧心理。2）个人会倾向于因循守旧。3）个人会保护自己的既得利益维护。邓特和哥德伯格：变革的抗拒应该被看成是整个系统的问题。对一个组织来说个体是否抗拒变革并不重要，重要的是组织作为一个整体是否抗拒变革。第二百七十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织变革的两种模式组织变革存在两种模式，一种是E模式（EconomicValue）即经济模式，一种就是我们将要讨论的O模式(OrganizationCapability)，即组织开发模式。比较目标E模式O模式目的股东价值最大化开发提高组织能力领导自上而下地管理变革自下而上地管理变革重点强调结构和体制公司文化/人际行为和态度过程计划并建立项目试验并逐渐演变薪酬体系通过经济上的薪酬来激励通过承诺来激励，薪酬只是作为公平交换顾问角色分析问题并提出解决方案顾问支持、帮助管理层形成自己的解决方案第二百七十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发的定义定义者及时间定义美国国家培训实验室组织开发专门致力于组织中的人事改革，诸如处理对人的激励、权利、知觉、人际关系群体内部和群体间关系的过程。贝尔哈德，1969年组织开发是一种运用行为科学知识，旨在提高组织效率和组织健康的，从组织内高级管理层开始实施的，有计划的努力。贝尼斯，1969年组织开发是对变革的回应，是一种旨在改变组织的信仰、态度、价值观和结构，从组织内部高级管理层次开始实施的，有计划的努力。布鲁克，1982组织开发是咨询顾问运用心理学、社会学、文化人类学等帮助客户改善组织的状况，推动变革的过程。广义地说，组织开发就是组织变革。弗伦奇和贝尔，1990年组织开发是由高层管理者支持的，具有长期性的努力。通过顾问的帮助，应用行为科学专门致力于正式工作小组、临时性工作小组和小组之间的协调，通过调查分析和组织管理文化来改进组织解决问题和变革的过程。第二百七十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发所具有的特征组织开发通常包括对组织目标、工作系统、战略、政策、程序、工作群体行为和结构的批判性考察。组织开发包括行政的、管理的、职业的、技术的培训和开发；包括一系列的干预技术。组织开发的有计划性、长期性。组织开发是一整套的管理变革的过程和途径，包括目标制定、行为计划、实施、监测。它不可能很快、很容易地解决组织问题，需要投入相当多的时间和金钱。组织开发大量应用行为科学的知识。如生产部门和销售部门发生冲突时，组织开发就用过程咨询技术或第三方干预来促进双方协调。组织开发实际上是教育和培训人们以更好的方式来办事。组织开发主要是用于正在发展中的工作群体。组织开发是系统取向和权变取向的。组织开发旨在培养与训练组织的自我更新与自我改造，与系统训练方法只针对受训者个人或某项专门工作不同。它密切关注组织各个部分的关系。系统取向的基本内容就是训练和开发组织各个部分之间的关系，使之能有效地共同工作。组织开发不象传统的培训只强调一种正确的方法来处理问题，它是权变的，灵活的。组织开发强调用群体培训方法来解决实际问题。组织开发要利用解决群体的冲突、对抗和合作程序的群体训练方法，致力于改进人际关系、群关系，激发群体动力、开辟沟通渠道，建立信任。组织开发不崇尚课堂式的和试验室内的无结构训练，而是要在组织的生命过程中实实在在地解决问题。组织开发在很大程度上依赖人们的经验。组织开发常常采用"行为学习"方式。组织开发越来越重视对变革的推动。组织开发使用变革代理人来对组织开发进行诊断、发动变革并推动变革。第二百七十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发的假设关于个人：个人有成长和追求发展的需要，这在挑战性和鼓励性的环境中才能得到满足大多数个人有潜力，能担负组织更大的责任关于群体：群体对个人有极大的影响群体可能对组织有害，这可以通过OD来改变群体只有协作，效率才最高关于组织：组织有系统性，任何一个子系统的变化都会影响其他子系统从命令性的或安抚性的解决问题的方法比，公开的讨论效果可能更好个人之间和群体之间的冲突常常与组织有关要求组织成员之间竞争的策略有时有用，有时会对成员产生不良影响第二百七十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 进行组织开发的条件－可以进行组织开发的组织1．组织中至少有一个关键的决策者认识到必须进行变革，而且其他的高层管理者并不强烈地反对变革；2．这种认识到的变革需要全部或部分地由涉及工作环境的问题而引起的；3．组织管理者愿意进行一种长期的改革；4．管理者和员工都愿意以一种开放的心态对待内外部顾问提出的组织开发建议；5．组织中存在一定的信任和合作；6．高层管理者愿意提供必要的资源来支持组织内部或外部顾问的行动。第二百七十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 进行组织开发的条件－不可以进行组织开发的组织1．不与顾问接触，人们感觉不到改革的必要。决策者刚愎自用，拒绝接受变革；2．组织的管理者更喜欢现实的东西，他们追求“立竿见影”的方法，这给人们造成管理层支持变革的错觉；3．管理者或员工不愿意了解组织开发的主要设想和其价值，而更喜欢强制执行改革；4．互不信任普遍地存在于决策者之中，以至于在解决冲突问题时，他们不愿同别人交流。在这种情况下，组织成员宁可选择离开也不愿解决他们的问题；5．组织文化很强，既便内部没有合适的人才，管理者也不愿意从组织外部聘请专家。第二百七十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发理论变革过程理论(ChangeProcessTheory)变革实施理论(ChangeImplementationTheory)人际过程干预理论(HumanProcessualInterventionTheory)技术系统干预理论（TechnostructuralInterventionTheory）社会技术系统设计（SociotechnicalSystemsDesigns，STS）大系统理论(LargeSystems)第二百七十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发理论的局限在组织开发的研究中，一直就缺乏真正的实践设计；企业中大多数的组织开发实践者所掌握的资源很有限，实际上他们根本就没有处在权利的中心。而只有处在权利中心的管理者才能真正发动组织开发，也只有他们的投入才能保证组织开发活动的成功；第二百七十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发方法变革过程干预方法变革实施干预方法技术系统干预方法社会技术系统干预方法大系统干预方法（组织转型变革干预方法）第二百八十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 变革过程干预方法定义：变革过程干预方法是以变革过程理论为指导发展起来的组织开发方法。程序：变革过程干预遵循组织开发的一般程序：咨询者进入组织、定义人际关系、选择方法、收集数据并进行诊断、干预、减少困难、最后终止咨询关系。变革过程干预技术利用五种方法来处理人际问题：沟通、角色澄清、解决问题和决策方法、组织标准制定和领导与权利运用。分类：培训试验室、调查反馈第二百八十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 变革实施干预方法人际过程干预。它在20世纪的60-70年代占主导地位。这些干预方法主要关注的是改善人际、团队内部、团队之间的关系，从而提高组织效率。这一方法的最主要代表是团队建设。团队建设是一种针对团队内部的组织开发手段。它的目的是改进一个工作团队的解决问题的能力和提高其效率。团队建设的方法。团队建设可以分两种类型，一种是家庭式团队诊断会议，一种是家庭式团队建设会议。第二百八十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 技术系统干预方法目的：1）改善工作的内容、工作的方法和工作中人与人的关系；2）用更高效的技术替换低效率的原材料、方法、设备、工作流设计和劳动力，从而达到降低成本的目的；3）改善组织结构。分类：职务再设计（职务扩大化、职务丰富化）、可选择的时刻表、组织减肥、组织再造第二百八十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 社会技术系统干预方法社会技术系统（STS）将人际过程干预所关心的方面（人与人的关系，人的需求）和技术系统干预所关心的方面（工作或者职务方面的问题，例如工作流、任务的完成和绩效等）结合起来考虑。STS方法的技巧和设计原则来源于大量的行为科学研究。它是建立在两个基本的理论假设基础上的，一个假设是，组织和工作单位既是一个社会团体，作为社会团体，我们看重的是它所产生的社会和心理成果。STS的另外一个假设是，这个系统对于它周围的环境是开放的。STS干预技术在实施过程中主要是通过四个要素来控制的：权利、信息、知识和技能、报酬。分类：品质圈、全面质量管理和自我管理工作团队。第二百八十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。 大系统干预方法基本理念：价值观是决定人们行为的最根本的原因，只有在价值观方面进行变革，才能真正实现变革。分类：文化变革、学习型组织第二百八十五页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发的过程介入诊断行动计划实施评估采纳退出第二百八十六页，编辑于星期三：二十点五十二分。 介入区分客户和资助者。走进客户的世界。明确问题。确定相关当事人。选择组织开发专家。建立信任关系。了解组织发价值观和权利体系。签订合同。介入就是对那些需要进行组织开发的组织进行确认的过程。第二百八十七页，编辑于星期三：二十点五十二分。 诊断启动分析反馈从这个阶段开始，变革代理人进入角色，围绕问题进行工作，并获得进行变革的认可。这个过程还可以进一步细分为启动、分析与反馈。第二百八十八页，编辑于星期三：二十点五十二分。 行动计划选择行动计划（组织干预方式）评价相关信息。对需要进行的变革达成一致意见。制定变革策略。建立一个跟踪和管理变革过程的系统。明确变革的角色。行动计划是组织开发的一个关键步骤。它是由一系列的活动、行为和事件构成的，目的是帮助组织提高绩效。第二百八十九页，编辑于星期三：二十点五十二分。 实施1）激励变革2）创造愿景3）为变革形成政治支持4）管理变革过程5）维持变革，并使变革制度化第二百九十页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发面临的问题组织开发的目标的矛盾性。组织开发可能带来新的问题。组织开发效果不稳固。组织开发可能带来的破坏。第二百九十一页，编辑于星期三：二十点五十二分。 组织开发的未来组织开发将从强烈的人文关怀和福利色彩到战略色彩和提升组织绩效色彩。随着对变革的需求越来越大，对组织开发的需求将变得更大。组织开发将成为组织日常运作的一个组成部分。计算机、网络技术和信息管理技术的发展使得信息的收集、整理和分析变得更容易，这使得特别依赖信息的组织开发有了更坚实的技术基础。技术的进步可能改变组织开发的程序和过程，可能节省更多的时间和成本。资料和信息积累更加容易后，可能将使说明组织开发的价值变得容易起来。此外，组织开发将越来越跨文化、国际化。在是全球化趋势下的一个必然结果。因此，我们可以预测，组织开发这颗人力资源开发体系中的“皇冠”也许会以新的面目出现。第二百九十二页，编辑于星期三：二十点五十二分。 本章总结本章首先介绍了组织开发的含义和特征，在此基础上分析了组织开发和人力资源开发的关系，并讨论了组织变革可能会面临的阻力。接下来本章阐述了组织变革的两种模式，并对这两种模式进行了比较。本章还对组织开发的三种理论的内容和局限性进行了较为全面的介绍。在此基础上，本章讨论了组织开发的方法，并详细分析了组织开发的过程。最后，本章指出了组织开发目前面临的问题和未来的发展方向。第二百九十三页，编辑于星期三：二十点五十二分。 问题与练习如何将管理开发项目（例如高层管理者的继任计划）和组织开发项目结合起来？请具体设计一个方案？如果你是是一个蓝领工人，你愿意在一种什么样的工作团队中工作？为什么？对你自己正在从事的一个职务（或者是你的亲友从事的职务）的现状进行分析，对此职务提出改进建议，请按照书中所描述的技术系统干预理论和方法设计一个针对这个职务的具体的组织开发方案。你是公司的人力资源开发主管，公司现在正在向高度参与组织转变，请问你的工作将发生什么变化来适应这种转变？你是公司的人力资源开发主管，公司正在准备推行全面质量管理，请问你可以从你的部门进行什么工作来帮助这一活动的进行？第二百九十四页，编辑于星期三：二十点五十二分。