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1、严格管理降成本挖掘潜力增效益2010年是工程公司“目标管理年”，各种管理围绕年度指标进行细化管理、考核。针对年初公司对钻前分公司下达的成本、利润指标，在产值上升空间有限的条件下，只有从细化内部管理入手，堵塞管理中的漏洞，减少不必要的开支，降低各种可压缩成本，挖掘内部潜力，实现利润最大化。一、从严入手，实行精细化成本管理降本，必须靠管理；降本，思想是根本；降本，效益是目的。降本增效必须坚持经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。或者说，降本不等于不发生成本，是用社会平均成本达到生产目的。以钻前分公司为例，我们严格管理从点滴小事做起，在
2、水、电管理上从细微入手，水龙头实行专人负责制，分公司节能员不定期检查，发现跑、冒、滴、漏现象立即责令该负责人进行整改，并在月双文明考核中扣该单位双文明考核分。在用电管理上，减少不必要的使用，厂区两侧路灯停用一面，另一侧隔一个亮一个，减少3/4路灯用电量，厂区照明灯安装时控开关，随着天黑时间变化定期调整时控开关间。加强工作场所大负荷用电设备的检查，杜绝无工作设备空转现象。在油料管理上，单车建立油料消耗台账，实行百公里限量加油制度。调度室根据该车担负生产任务行驶里程开加油公里数，车辆单位根据该车型实际百公里耗油量折合成升数进行加油，加油单返分公司能源，分公司节能员定期
3、到加油站调取加油记录，核对加油是否执行开具的加油量。二、全员参与，加大质量成本的管理和考核力度降低成本要达到预期目标,取决于各基层队管理人员的努力，如何有效地调动各基层队加强成本管理的积极性,关键在于责权利相结合,即根据各基层队按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。一是实现干部经营风险抵押制度。年初在确定全年工作思路时，针对今年成本、利润指标的压力，将指标分解各职能口、基层队。为使压力层层传递，管理人员
4、交经营风险抵押金，如果成本指标结余,利润指标完成，年终奖励。成本指标突破、利润指标未完成，经营风险抵押金则沉没。二是实行单车成本考核和班组成本考核。我们在三个拖拉机队和准备队这四个设备单位实行单车成本考核，单车月收入减去材料费、油料费、修理费、运费等后，运算奖金考核分，会产生相同工作量消耗少的奖金高、消耗多的奖金少现象，用奖金这个杠杆控制单车变动成本支出。在另五个队实行班组成本考核，形成班组之间开展劳动竞赛，提高工作效率,直接降低运费发生，间接克服人员不足，不能满足生产需要的矛盾。三、突出重点，扩大成本过程控制和成本分析的作用现代的成本控制不是消极地进行成本控制,
5、而应想方设法开辟财源增加收入。根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。一是坚持成本分析常态化。分公司每月召开一次成本分析会，各队刨析各种产值、成本构成，对照计划指标完成情况，找出工作中的不足，在下个月中进行改进。二是加强生产过程中的成本控制。我们尽可能细化生产过程的管理，在保证质量的前提下提高生产速度。如修造队在搭建井队机泵房时，根据钻机型号及多年实际经验，确定额度工作进度，实际工作时间低于额定时间，对该班组
6、在奖金中按结余天数给与奖励，实际工作时间超过额定时间进度，对该班组在奖金中按结余天数给与处罚，通过这一措施工作进度明显提高，节省吊车、值班车、人工费用。同时我们考虑到合并车辆使用，能够降低运费发生。由于分公司九个基层队工作性质各不相同，有时同一钻井区块、同一井队有几个队前去施工，调度室会把几个队的任务捏合在一起，共同使用值班车，减少专车专用，减少运费的发生，如拖拉机队检查、保养驻井队推土机就和管材队探伤工作合并在一起，不再单独使用车辆。三是加强材料管理，降低材料费支出。从分公司层面，材料组建有分公司各队库存动态台账，随时掌握各队库存物资,可通用物资内部调拨,减少库
7、存积压。在领用物资时，基层队报计划，分公司审批，规避不合理用料，能够内部调拨的物资就不上报领用计划。物资领用入库时，材料组、供货商、基层队共同验货，把好数量、质量关。杜绝不合格品入库。在材料使用时，修车旧件进行技术鉴定,鉴定不可修复后方可换新件,配件实行交旧领新制度，防止配件流失。对锅炉队管线、修造队的拉筋、帆布等循环使用的物资，考核回收率，减少人为责任心不强造成的损失。四、提高素质，带动全员开展降本增效活动企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。为了达到这一目的，通过不断的培训提高全体员工
8、行为素质、
