员工流失有失有得

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1、员工流失有失有得FAY HANS…文章来源：互联网钱伯斯〔JeffChambers〕是赛仕软件〔SAS〕人力资源部的副总裁。他会相当坦率地告诉你，评估员工流失的本钱是在浪费时间。在另一个同样语出惊人的场合，他说他不在乎赛仕是否会因为错误地解聘了员工而遭到起诉。但是，他会非常关心绩效管理问题，而且愿意容忍员工流失所带来的本钱及诉讼风险，以改善公司的财务状况。　　按照行业标准，这家拥有近万名员工的软件公司的总体流失率是很低的。但是，如果把这一数字进行分割的话，就会发现这一总体比率掩盖了一个锋利的事实，即在这里，员工的自愿流失率微乎其微，非自愿流失率却相当地高。　　2004年，赛仕的员工总流

2、失率为6.34%，而2003年时还是5.06%.然而引人关注的现象是，这其中有三分之二的员工都是非自愿离职的，大约是通常情况的两倍。非自愿比率从2003年的3.28%上升到了2004年的4.15%.　　钱伯斯说：“员工的非自愿流失率在上升是因为我们现在更严格了。我们排除了制度上的障碍，并使经理人员明白，我们需要的是可用之才。如果员工无法胜任工作，我们就得请他们走人。〞钱伯斯认为，公司2004年实现了15%的营收增长，正反映了他针对员工流失情况所采取的绩效驱动方法是正确的。　　一心降低员工流失率的做法在前些年十分流行，这加深了人们认为员工流失是个烧钱机器这一概念。于是，降低流失率本身便成

3、了一个最终目标，与业务结果毫不相关。　　然而，在今天的业务环境下，企业需要采取完全不同的策略。就像很多劳动力开展趋势一样，流失率可以用来追踪就业增长的情况。摆在很多公司面前的一个紧迫的问题，不是员工的自愿流失率是否太高，而是是否太低，从而没有时机重新招贤纳士和调整工资待遇。　　要使员工流失率到达最理想的程度，你既需要了解流失所产生的资金本钱是多少，又要弄清它给企业带来的利益所在，而且还要控制好谁去谁留的问题。虽然很多员工管理人员喜欢简单地将员工流失率降至最低，并按照广泛的行业标准对其进行评估，也有人把它当作令人力资本投资回报率实现最大化的一种手段。　　促进绩效提高　　赛仕对员工的严厉态

4、度是在网络泡沫破灭时，大量新鲜血液注入公司后形成的。当时，这600名高质素的员工刚被另一家公司裁员下来，赛仕随即将之纳入麾下。这些新人的参加使公司某些方面的绩效标准提高了不少。而非自愿流失率的增长反映了公司对那些不合格的新员工、未能到达更高绩效标准的现有员工采取了解聘的政策。　　钱伯斯说：“我们考虑过强制排名措施以及其他方法，但还是决定让经理人来决定是否开掉绩效很差的员工。