沃尔玛的发展战略

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1、沃尔玛的发展战略　　从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商，1999年它的销售额达到1050亿美元。　　沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。外国竞争对手被迫降低价格，改进服务，而国内外的供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。太平洋联系公司的总经理马丁。特齐安预言："就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司

2、将改变零售业的局面。"这个设在加利福利亚科罗纳的公司最近也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。　　当然，沃尔玛也吃过苦头--从设在墨西哥的商店的标牌翻译得错误百出，到与中国一个合作伙伴合作的失败。但是，这个连锁店具有极强的适应力。在不到5年的时间里，它的国际分部已经扩大为300多个商店，遍布6个国家和波多黎各，年销售额超过50亿美元--以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。1999年6月3日，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股权。在1999年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润--2400万美元，而且99

3、5年财务年度是亏损1600万美元。随之而来的是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。　　宝洁公司总裁约翰。佩矿说："他们的确非常重视对顾客的理解以及尽可能高效，他们下在将这同样的关心带到全球。"由于1998年沃尔玛公司的利润达到了纪录的31亿美元，因此在多数投资者眼中，国际分部仍只不过是沃尔玛公司能够像它开发目前已经成熟的美国市场那样，得心应手地开发海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的发展迅速公司的称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心。萨洛蒙兄弟公司的分析员杰弗里。费纳认为，到

4、2000年，国际分部的销售额可能总计达270亿美元，或者说占沃尔玛公司总收入的确17%。但是原始成长并非推动沃尔玛公司的唯一因素。麦肯锡公司的克里斯蒂安娜史密斯史预言，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价格、货源以及后勤方面享有显著优势。这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。　沃尔玛公司国际分部的总经理马丁打算首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入上述地区独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是马丁并未把它排除在外。　沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。西尔斯公司1947年就进入了墨西

5、哥，而凯马特公司和TOYS"R"US公司十多年前已开始浓度在海外开展业务。过去几年中这三个公司都跌了跟头或削减了费用，这些是因为国内出了问题。更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。但是史说，对多数美国零售商来说："向海外扩张并不是要优先考虑的事。"没有其他公司进军海外时投入的资金有沃尔玛公司多，或带动的商品像沃尔玛那样丰富多样。　过去5年，沃尔玛在海外投资了20多亿美元，其中多数投身加拿大和墨西哥。　1999年，它将再投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店，也有特大购物中心--即食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。该公

6、司董事长罗布森.沃尔顿解释说："我们有足够的人力、物力，能够忙行动，抢占先机"他是公司创始人山姆.沃尔顿的儿子。随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、中国、印度尼西亚以及加拿大和墨西哥，这些机会看来几乎是无限的。沃尔玛公司主管财务的首席职员约翰.门泽尔指出，在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，"考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有来"。　在中国，沃尔玛已有10家分店，但是他认为，5到7年后中国的总购买能力将与美国目前的水平相当，这意味着诸如洗衣机和电视机这样的商品将有巨额销售收入。沃尔玛公司的总裁戴维.道格拉斯说："知道哪儿东西卖得出去，顾客接受我们，哪就是问题的关键，那就为

7、我们打开了市场。"至少到目前为止，新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外的顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。　光让顾客上门还不够。沃尔玛公司还必须证明，它能保持足够地的成本，不让一流的竞争对手，比如法国的家乐福和德国的麦德龙，打入它的地盘，这两家公司几十年里一直国外树他们的牌子。两家公司都在打入亚洲，都在阿根廷和巴西确立了牢固的地位。一些比较小的地方竞争对手，比如拥有自己的超大型自助商场的阿根廷科托公司，现在跃跃欲试，准备加入角逐。起初，沃尔玛公司低估了