扩展型企业中的采购成本管理

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1、扩展型企业中的采购成本管理    当制造业在20世纪80年代末迫于远东地区的压力而开始自己的即时系统方式转型的时候，清算帐目的概念很快也开始兴盛起来。经理们开始对传统的成本计划方法表示怀疑。尤其是方差和负担协议。他们开始认为自己的系统不够灵活，不够及时，但自己决没有找到一个好替代品。躯体来说，细节性的劳动力和原料成本计算已经不能再满足要求，并被证明无法为企业的进一步发展到一种方向知道作用。   这中情况下，采购和制造部分开始呼吁一种新的决策工作，而他们从软件保中的到的只是大量的细节，却根本没有战略性信息。  

2、 传统成本计算VS、新式方法   这种矛盾一直持续到今天，虽然一些公司比如说惠普公司等，已经开始暂时转向新的方向寻找答案，如哈佛大学个活动成本计算教授罗宾、库珀和特德、卡普兰，以及《相关丢失》（Relevance Lost）的作者波特兰电学的汤姆、约翰逊。   但他们所发现的仍然不是自己所需要的方法，而只是一种只能帮助自己在不同的个体项目之间进行对比的小型系统，也就是说，他们找到的并不是自己所需要的完整答案，而只是在原有基础上的一种轻微的改进。   知道管理中的两个重大转折进一步加深了对新的测量社会的需要——

3、从高劳动向低劳动内容的转折，以及外包行为的发展。当劳动力成本在新产品成本中比例达到50％—60％的时候，人们必须要精确而及时地计算出这种成本。不同劳动力的相对工资率——我内的和国外的，工会工人的和非工会工人的，甚至是高技术水平工人的和低技术水平人公审的——似乎已经成为一个具有决定意义的竞争因素。   与工资水平相对，所有从事行业工程时间研究以帮助建立标准基础——如何最好地完全在非两两连续的时间里进行衡量的工作——的人都认为：如果管理层希望更好地工质产品成本的话，他们首先应该能够更好地衡量产宾成本，要的细节性数

4、去。弗雷德里克、泰勒、吉尔布雷思和几代工业工程师们都都在帮助我们将家庭手工业的联合起来，但如今他们的工作成了使供应链便的活起来的障碍。   不适合制造活动和共因团体的系统   很明显，不能满足知道活动需要帐目清算系统将同样不适合供应管理。虽然采购人员必须在衡量价格机会的时候动劳动力成本组成有清楚的了解，但传统的泵本计算仍然无法提供他们所需要的草案。   问题在于价格变化得如此迅速。全球通货和其他战略问题也变化得如此迅速。因此即使最佳示范采购组织再管理信息流通方面遇到了巨大挑战。但这正是那那些将在今后20年内取

5、胜的赢家们的淫秽所在，踏步必须在这方面成为专家，以在管理微观流程成本的时候对宏观的变化做出及时的观测和响应。这似乎是一个无法完全的是灭，因此他们已经继承了讲话的成本计算系统，而同时又缺少所有组织都急需的适当而有利的成本管理系统。但一叶最佳示范企业，如IBM（凭借其商品经理）以及美国美国快递（凭借其一流的先进流工程师）已经在这个点但的领取取得了成功。   一些最佳示范组织对这种非常困难的问题的范围有有着深刻的了解，他们不能就这样问题给出完美的答案。郭士纳领导下的IBM公司是成本管理方面的领袖企业；本田，由于其他

6、原因，尤其是在开发供应团体方面，则是另一个城成本管理的领袖企业。   足够好的答案   也可能随着生产工艺的不断改进，以及一一些领导型企业开始在今后5—10年的时间里形成企业集团，再加上专业知识的逐渐完备，今天的二级企业可能会开发出一套新的系统，从而成为新的成本管理技术的领导者。但由于“进入障碍”的存在——对具体的成本计算方法的职业承诺等等——我们认为在这场充满挑战的比赛中取胜的还会有那些革新者。比如说IBM，该公司开发出一套“足以解决企业现在所面临问题”的系统，这套系统足以补充现有的成本管理方法。有公司已经

7、成功地对现有的成本管理机制的发起攻击，并取得了胜利。而我们也不认为这种做法是一个可取之道。   关注实际解决方案，另一种可供选择的成本计算方法   相反，我们建议管理应该关注另一个可供选择的系统——将采购推进到一个新的商品管思维方式的职能化节方案。研究最优秀的成成本管理领导者，关注他们是如何对日常成本问题进行处理和检测的，然后将这样方法应用你自己的企业当中去。需要提醒你注意的是：不要指望终端制造商和供应商的成本管理方法能互相印证，尤其是对第一、第二和第三级制造商来说。   在我们进行最佳示范企业调查的时候，所

8、有的被调查的时候，所有的被调查者豆酱成本管理五问题列入公司发展的三个重要战略之一。毫无疑问，对不同的写来说，成本管理所包含的意义是不同的。对有关企业来说，它们所关注的交点是在于如何通过不断地改进、联合或使用其他方法来实现实际的成本降低。而对于其他企业来说，成本则意味着一套它们可以借以衡量和追踪成本的系统。无论是哪种方式，就好象制造业15年前发现的那样，供应管理执行人员目前都没有足够的工具用于对成本进