财务集中管理方案设计

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1、目录第一部分现状及原因分析1一、上海理光财务管理现状1二、问题及原因分析11、财务部职能定位问题12、公司运行机制问题23、制度执行与内部控制问题44、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大75、失败成本76、以上问题总结8第二部分财务集中管理方案10一、成立计划财务部10二、建立全面预算体系10（一）全面预算基本思想10（二）选择全面预算方法11三、实现集中信息控制平台12四、实行标准成本管理制度12五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制12第三部分全面预算管理推行计划14一、基础工作14二、各部门功能定位15（一）高层管理者15（二）业务部门15（三）财务部门16

2、三、全面预算管理推行计划17四、全面预算的编制流程17附件一22第一部分标准成本制度22第二部分某（集团）公司标准成本管理制度28第三部分标准成本实施的具体实施案例错误！未定义书签。第一部分现状及原因分析一、上海理光财务管理现状上海理光财务部现有员工11人，分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（5人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。二、问题及原因分析1、财务部职能定位问题32理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未

3、真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视。虽然财务部门每年编制预算，但编制过程和执行过程皆流于形式。企业经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，企业必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析中提高管理水平。原因：没有形成全面预算管理体系，并缺乏相应的配套支持措施深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受高层管理者的经营理念和管理思想影响2、公司运行机制问题（1）企业各部门之间相互推委责任

4、、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异原因：业务整合不够。深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度；32（2）考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。（据悉，PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实。）原因：以前并未真正推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套（3）各部门的费用变动原因分析表是否定期编制并呈报中高层管理者（尚未得到业务部门证实）。从目前来看，财务部逐月制定考核表并发放至各业务部门后，工作即完成，而未开展追踪检查工作。各部门超支原因的分析

5、解释无人负责，无人监督，因此各部门是否会进行原因分析不得而知，对高层的管理支持作用更不存在。原因：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析，尽管原则上各部门应该进行原因解释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、向谁汇报，缺乏相应的规定。深入原因：企业制度执行不力。323、制度执行与内部控制问题财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1）应付帐款的审核与控制。公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、发票、报关单、AIS票和月报，并要求按发票付款。但是执行中存在以下问题：

6、（1）采购合同副本不提交财务部。原因：在生产物资管理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。（2）货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控原因：管理不善。解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。（3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。32原因：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。（4）订单发出时，部品无单价。原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。（5）发

7、票与月报数有差异原因：货物到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严重的问题是：对已付款而未办理入库手续的货物管理存在漏洞，此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和控制。深入原因：责任不明，无人负责。（6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的管理控制措施，财务部没有起到监督管理作用。原因：责任不够明晰深入原因：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2）资产管理的审核与监控32资产