营销渠道策略的案例分析

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1、营销渠道策略的案例分析营销渠道策略的案例分析案例一：中石化的销售渠道重组中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营

2、的事业部制管理体制。中石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。1998年之后，中石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入

3、中国石化的。由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。1999年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改

4、善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6％；自2000年以来，该公司累计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1％。但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。销

5、售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。只有从增加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业——各地石油公司也将失去国家给予

6、的保护性优惠政策。面对此形势，2004年3月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。中石化销

7、售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞

8、争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心———客户经理－客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建