战略管理之多元化战略一(连载八)

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1、战略管理之多元化战略一(连载八)为什么要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、

2、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获

3、得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业

4、，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。多元化经营是公司发展到一

5、定阶段后继续成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。ö扩大公司收入和利润来源。无论是采取兼并收购还是合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时间内获得大幅增长。即使是完全依靠公司自身的力量从零开始涉入新的领域，也能通过正确的策略和执行获得业务量的稳步增长。扩大利润来源才是多元化的根本目的，成功的多元化有助于实现公司利润的多元化。但互相独立的多业务经营所带来的收入增长只是一种粗放型的增长，它并不能带来

6、公司整体利润的必然增长。因此，必须审慎地对将要进入的业务领域进行评估，看看它对公司的利润贡献是正值还是负值，对公司的原有业务是起促进作用，还是在拖后腿。ö发挥相关业务单元的协同优势。如果一个公司所涉足的业务领域具有相关的技术、相似的价值链、相似的生产流程、统一的原材料采购、可以共享的分销渠道或其他可以协同的资源，与那些单一业务经营的公司或非相关多元化的公司相比，它就具备了一定的潜在优势。多元化经营的公司可以在各个业务单元之间共享技术、人才或生产设施等资源，发挥“协同效应”（Synergy

7、），因此可以提高资源的利用效率，削减成本；而且各个业务单元之间也可以互相促进，协同成长，这些都将有助于增强公司的总体竞争力。1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——爱慕思（Iams）公司。当时，爱慕思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。宝洁收购爱慕思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。到现在为止，爱慕思宠物食品已经跃升至该行业第一的位置。ö降低公司的整体风险。公司各个业务单元之

8、间的协同作战增强了公司的整体竞争力，这使公司在抵御外来的竞争威胁和环境变化所带来的风险时更加灵活，也更具抵抗力。同时，公司涉入多个业务单元也使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时可以用其他业务的正常发展来弥补，从而使公司有更大的回旋空间和余地，不至于受到致命的打击，正所谓把鸡蛋放在多个篮子里，分散投资和经营风险。何时进行多元化？在什么样的情况下应该考虑实施多元化？对任何公司领导人来说，这都不是一个容易回答的问题。何时进行多元化，不仅取决于公司现在行业及业务领域