物流成本控制现状及对策

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1、物流成本控制现状及对策　现代企业物流成本管理应建立在整个物流系统的管理和运行之上，对物流成本的控制要考虑物流系统的各个环节，追求整个物流系统的成本最优。　　一、我国企业物流成本控制的现状　　企业物流成本大致可分为三类：　　一是按照支付形态分类，主要是将物流费用分为本企业支付的物流费用和其他企业支付的物流费用两大项。　　二是按照功能分类，根据物流活动构成的几个基本环节，把物流费用大体上分为物流费用、信息流通费用和物流管理费用三类。　　三是按照适用范围分类，根据分公司营业点类别、顾客类别和商品类别管理物流成本。　　目前

2、普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本＝运输成本＋存贷持有成本＋物流行政管理成本。　　但是，由于物流管理运用具有跨边界（由普遍的协同运作要求所决定）和开放性（由客户服务要求所决定）的特点，使得由一系列相互关联的物流活动产生的物流总成本既分布在企业内部的不同职能部门中，又分布在企业外部的不同合作伙伴那里。　　从企业产品的价值实现过程来看，物流成本既与企业的生产和营销管理有关，又与客户的物流服务要求直接相关。所以，尽管有这样一个看起来简单明了的概念性公式，但企业准确把握物流总成本的实际难度较大。　　二、物

3、流成本的控制　　（一）物流成本的局部控制　　1、运输费用控制。　　货物运输费用占物流总成本的比重较大，是影响物流成本的重要因素。运输费用控制的关键点主要在运输方式、运输价格、运输时间、运输的准确性、运输的安全可靠性以及运输批量水平等方面，控制方式通常是加强运输的服务方式与运输价格的权衡，从而选择最佳的运输服务方式，使运输价格最低、时间最短、费用最低。　　一是采购途耗的最省化。供应采购过程中往往会发生一些损耗，应采取严格的预防保护措施，尽量减少途耗，避免损失、浪费，降低物流成本。　　二是供应物流交叉化。销售和供应物流

4、经常发生交叉，可以采取共同装货、集中发货的方式，把外销商品的运输与外地采购的物流结合起来，利用回程车辆运输的方法，使发货、进货业务集中、简化，提高搬运工具、物流设施和物流业务的效率。　　另外，产品体积的大小从很大程度上决定了物流成本的高低。比如，一个产品的底面积占整个车厢底面积的51%，一辆卡车只能装一件这样的产品，其余49%的底面积若不能装其他货物，就只能空着。如果在产品设计时考虑到按运输工具底面积的大小和形状，运输费用就可以得到有效节约。　　2、装卸搬运费用的控制。　　控制的关键在于管理好储存材料和商品，减少装卸

5、搬运过程中商品的损耗率、装卸时间、装卸搬运次数等。控制的方法有：对装卸搬运设备进行合理选择，防止机械设备的无效作业，合理规划装卸方式和装卸作业过程，如减少装卸次数，提高装卸效率，缩短操作距离，提高被装卸物品的纯度等。　　3、存货持有成本的控制。　　一是提高仓库的利用率，对现有仓库设施进行有效整合与改造，使之充分利用起来，使用第三方物流，实行作业标准化，关闭闲置仓库，采用直接从厂家到客户的付运方式，重新规划仓库与选择运输路线，采用效率较高的仓管系统，考虑采用托盘操作或租用托盘等这些措施可以提高效率，减少存货和仓储费用。

6、　　二是实行分类管理，将仓库中的物品，按不同品种、不同特性、不同价值分成不同等级，实行有重点的管理。对于那些贬值几率大、产品市场更新快、易损易耗物品应该加强管理。　　三是合理控制库存水平。企业应该根据历史资料对市场进行认真分析，然后选择恰当的库存订货模型，决定本企业的库存水平及订货批量与批次，将库存控制在最低点上；尽量与供应商、客户结成战略联盟，形成风险共担、利益平分，信息共享的合作机制，在保证各方利益的前提下，实行供应商管理库存的策略，同时，可以了解客户的需求情况，及时调整库存量及发送货物的品种、数量、时间。日本丰田

7、公司提出的“只收所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产的准时生产方式（JIT）值得借鉴。　　4、物流行政管理成本的控制。　　用供应链管理可以提高物流组织管理水平。我国与美国物流管理水平的重要差距在于管理成本占总成本的比重：我国为14%，美国仅3.8%.欧美企业通过供应链管理降低成本的做法经历了三个阶段：　　第一是制造业内部业务整合，实现ERP架构；　　第二是优化制造企业与供应商之间的供应关系，建立企业社区；　　第三是完成从原材料到客户的所有业务流程的协同，实现供应链一体化运作。　　目前我国尚处在第

8、一阶段，多数企业不能从供应链的角度分析成本、效率和服务，提出对策。因此，笔者建议企业借鉴国外成功经验，在技术上采用简单、有效、费用低的手段与主要客户和供应商进行信息共享；利用网络资源以更低的成本进行销售、采购；与物流服务市场连接，寻找专业化、社会化的仓储与运输服务商；企业要发挥第四方物流企业在设计供应链结构、规划实施供应链管理信息