市场营销案例-麦当劳与肯德基

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市场营销——McDonald’sVSKFC 麦当劳篇麦当劳 DatebacktoMcDonald’s1937年，麦当劳兄弟(RonaldMcDonald&MauriceMcDonald)在美国加州阿卡狄亚市开出第一家餐馆。1948年，兄弟俩发现生意主要来自汉堡，遂关闭烤肉餐厅，转向快速、低价、大量生产汉堡。1953年，麦当劳在凤凰城与北好莱坞开出两家分店，并首次推出双金色拱门标识。1954年，雷·克罗克(RaYKroc)前往考察麦当劳，强烈要求加盟。1955年，雷·克罗克在德斯普雷恩(DesPlaines)开出第一家店，名为麦当劳一号，实为麦当劳第9家连锁店。如今此店已成麦当劳博物馆。1956年，根据首席财务官哈里(HarryJSonneborn)建议，麦当劳成立一个分公司，从事房地产。如今地产成为麦当劳致富的最大秘诀。1965年，麦当劳上市，当年花2250美元买一百股，到2003年底能变成74360股，价值180万美元。1968年，加盟商吉姆(JimDelligatti)成功推出巨无霸(BigMac)，大受欢迎。1976年，麦当劳已在美国开店1477家，美国以外开店21家，整体销售额突破30亿美元。1979年，麦当劳推出幸福套餐(HappyMeal)，并从此在店里开辟儿童专区。此后，麦当劳逐渐涉足玩具、儿童服装。 1990年，麦当劳在中国开出第一家餐厅，正式进入中国市场。同年进入前苏联。1992年，麦当劳在北京王府井开设当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。2003年到年底．麦当劳开到全球们9个国家与地区，拥有3万多家连锁店，每日顾客量多达4700万人次。其中8000多家由麦当劳直接经营，18000多家为特许经营，4000多家由特许协议下的分支机构经营。公司总收入171.4亿美元。2004年10月15日收盘，其总市值为364.19亿美元。McDonald’sinChina 麦当劳的“量体裁衣”式营销重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力渠道管理：特许经营，行遍全球盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力盲目扩张市场、丧失核心品牌 品质麦当劳重视品质的精神，在每家餐厅开业之前便可一见。首先在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群服务优良，清洁卫生货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。 麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。 明确的经营理念与规范化管理主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。严格的检查监督制度麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。完善的培训体系这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。联合广告基金制度让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。相互制约、共荣共存的合作关系这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。 肯德基篇肯德基 追溯KFC1932年，山德士买下卡林汽车旅馆，卖轮胎，并提供一些简单的服务，包括餐饮。1933年，山德士在卡林旅馆用11种草药与调料，配制出完美炸鸡配方。1935年，美国肯德基州州长封山德士为肯德基上将。1952年，肯德基在美国盐湖城开出第一家特许经营店。同年，山德士驾车在美国一面旅游，一面卖鸡肉。1956年，肯德基卖掉科林汽车旅馆，全部精力投入到餐馆连锁店的推广。同年，第一家海外分店在加拿大开业。1964年，在美国与加拿大，肯德基上将特许经营店达到600家。山德士将他在美国公司的股权以200万美元卖给一群投资者。1969年，肯德基在纽约证券交易所上市，山德士上将买下前100股。1979年，山德士上将成为全球名人，同时担任肯德基官方发言人。1982年，RJR收购Heublein，肯德基成为RJR公司的主要分公司之一。1986年，百事集团以8.4亿美元收购肯德基，肯德基从此成为百事可乐的兄弟公司。同年，在肯德基州路易威尔市成立山德士上将技术中心。 KFC在中国1987年，肯德基进入中国。1991年．肯德基启动新标识，强调公司将增加鸡肉种类，以“肯德基”代替“肯德基炸鸡”。1993年，肯德基在美国与澳大利亚推出非炸鸡。1994年，肯德基第9000家连锁店在中国上海正式开业．并承诺在未来20年中，将在中国投资两亿美元，开到中国48个城市。如今，肯德基在全球80多个国家拥有11000家连锁店，产品扩展到300多种，每天顾客量多达1000万人次。2004年10月15日收盘，拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜集团总市值为124.57亿美元。 肯德基的“水涨船高”式营销终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远本土化管理，知己知彼渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”利基市场定位准确，公益促销目的 麦当劳PK肯德基篇 麦当劳与肯德基“碰撞”经典案例“拼抢世界杯”“冰淇淋大战”“斗鸡大战” PK大战花落谁家？ 麦当劳中国市场的营销策略品牌转换旧貌新颜通信+食品看协同营销 国内通信领袖＋国际快餐之王＝？动感地带＋麦当劳15元＝21.5元特权主义地盘 动感地带--‘以食聚友’作为联盟的活动，每个季度将由动感地带客户通过短信、彩信、WAP等方式投票组合麦当劳的动感套餐。选择方式是，将麦当劳的所有食品编码，由动感地带(M－ZONE)客户在手机上编写“MM＋食品代码”，短信发送到2000，彩信发送到3355，进行投票，得票最多的就是当季的“动感套餐”。 麦当劳新动作 战略性连锁经营---肯德基的以弱胜强之道企业价值链的优化通畅供应链管理双赢的连锁运营链契合的顾客满意链 产业价值链的优化1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。 2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。 3、充分利用协同效应：多品牌组合百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。 文化导向、培训体系服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充.肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处.4、共同成长的人力资源发展 通畅的供应链管理1、供应商的本地化：国内供应商的规模化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。 2、高效的商圈规划 契合的顾客满意链尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。 1、家庭化的目标市场肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场, 3、顾客为中心的营销对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案.