连锁预算管理与控制

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1、连锁业者对于预算的执行与控制，是管理上极为重要的工作，尤其是大型门店为完成整店的有效管理，有关预算的管制更是不可或缺的。1、预算的意义预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合，经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整，并以科学的方式加以编成，同时注意各项作业实施中的控制，并以计数管理方式展开的。所谓的预算管制，必须包括下列特点；1)门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式，但为求管理上能有一客观的比较，预算必须以计数管理为基础。2)预算管制要以全公司经营管理的观点着手，由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥，因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为

2、参考，而不能仅偏重于某一部门。3)预算管制要征询各部门的意见，而为求经营目标的达成，应考虑各部门的实际意见，予以综合，而便于控制作业的执行。4)预算管制要运用科学的方式加以编成，因此经营管理者必须透过管理计划机能，以科学的、统计的方法加以设定。5)预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作业予以调整，以配合公司整体的目标展开。6)预算管制的最后作业就是控制，针对实际与预算的差异，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比较，以发挥预算管制的目的。2、预算编成预算编成的形态1)由上而下：预算担当部门，根据各参考资料进行设定后，以经营管理者的立场，强制各部门执行。此一形态对于实际执行

3、部门的意见未予考虑，此为其缺点。2)由下而上：由各相关部门据以编成预算，而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑，此为其缺点。3)折衷法：在预算编成上较常使用的形态，即由最高管理者指示预算编成的方针，而相关部门在此一范围内完成预算的编列。预算的实施与控制1)事后幕僚部门管理法：在预算实施之后，由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较，针对差异进行分析，并提出改善的方案。2)事前执行部门管理法：在预算实施之前，由执行部门针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，而具有自己管理的特色。3)两者并用法：事前由执行部门进行预算统制的推进，事后再由幕僚部门予以强化预

4、算的统制分析，以透过差异分析提出改善对策。 3、预算编成的重点营业额预算在编列营业额预算之际，必须根据企业过去的营业状况，同时考虑未来市场的情况，再配合经营方针的决定，以进行营业额的设定。1)在从事各种资料的比较分析时，应将以往营业实际的变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。2)在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测，可以包括质与量的分析，对于影响市场的要素，诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较；同时配合经营方针的决定，以设定营业

5、额预算。进货预算营业额预算编成之后，在决定销货成本与进货预算时，则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。1)销货毛利预算A.在决定销货毛利率时，可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析，同时也可针对特定相关门店的资料调查，相互比较而予以订定预估总毛利率。B.在内部经由各部门别对于毛利率的调查，而汇总成全公司的总毛利率，透过两方面资料的比较与调整，借以决定总毛利率的预算。2)销货成本预算A.销货成本预算=营业额预算*（1-预定总毛利率）。B.透过销货成本的预算，以进一步推算出进货预算，若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营，则在推算进货预算时，应先将专柜部份剔除，而

6、以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。3)期末库存预算A.期末库存预算=营业额预算/预定商品周转率B.在设定库存预算时，必先取得商品周转率资料，至于在决定周转率时，可经由公司过去营业实绩与年终期末存货资料予以推算，同时也可参考同业的资料以拟定预定商品周转率。4)进货预算额进货预算额=销货成本预算-期初库存预算+期末库存预算+损耗额预算。经营费用预算1)经营费用类别A.人事类费用，如薪资、津贴、加班费、奖金、退职金准备、福利金等。B.设备类费用，如修缮费、折旧准备、租金、保险费等。C.维持类费用，如水电费、消耗品费、事务费、杂费等。D.营业类费用，如广告宣传费、包装费、增值税等

7、。 预算设定预算设定时可分成固定费用类与变动费用类，并针对过去实绩予以检讨分析，而测定可能增加的幅度，进行预算额的估算，其公式为：经营费用预算=营业额预算*预计变动费用率+预计固定费用3)预算编列基础为求出各部门的经营绩效，可以依据各门店或部门类别，必要时也可分成商品别进行营业额，进货额、经营费用等预算的编列，至于经营费用类的预算编列基础，可依费用的归属或者以营业面积、使用人数、营业状况等作为分担基础，借以完成部门别或门店别的损益预算。 现金收支预算对于损