如何办好经销商培训

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1、如何办好经销商培训　　经销商与厂家关系：交易型----合作伙伴型-----战略联盟型。也就是说，经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标，向着同一个方向，有共同的行为，互相利用、互相帮助，完成目标任务。　　现实情况是大部分经销商的发展跟不上厂家的发展，从而使双方的关系还停留在合作伙伴层面上。厂家开始筹办一些培训班，经销商也自己参加一些培训班，以提高销售管理的水平，缩短双方的差距。　　通过调查经销商与厂家，对目前培训的效果都不是很满意。一、存在的问题　　主要存在以下一些问题：　　（1）“虚”　　首次参加培训的人，肯定会对讲师对宏观环境的分析非

2、常感兴趣，但每次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样？大打折扣！　　（2）“理”　有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语，听着听着，隐约可闻鼾声四起。厂家无赖，教授尴尬！会后经销商都会这么说：“讲得好，但是我们听不懂”。　　（3）“枯”　　一些企业或培训公司办培训，封闭、没有休息，讲师是一个语调、一个语速，没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内，进行学习。　　“培训像受刑！”这是经销商的真实呼声！　　（4）“贵”　　培训是时下热点经济之一，培训公司的泛

3、滥是培训市场现实。　　培训水平参次不齐，但培训收费却大同小意，像联合垄断抬价一样，一个标准通行。　　一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训，但一听报价过万元，放弃。　　调查显示：经销商对现在培训收费的承受范围，30人左右一个班，一天不超过1000元，最好在500---800元/天。　　（5）“费”　　调查中许多厂家反映：培训过后，只有一个感觉，浪费！效果差，不值得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销商经常会向培训讲师提出：“能帮忙解决点儿实际问题吗？”，讲师往往是一笑而过：“可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。”　　关于培训效果的评估是培训争议的

4、永远话题。由于效果的不明显导致许多经销商对培训失去了信心；许多厂家对培训产生怀疑，但又不得不办的“黑圈”！二、原因分析　　造成这些问题的原因分析：　　（1）缺少分析　　①缺少对被培训者特点分析　　被培训者是经销商。他们的特点是：　　a、群体知识水平相对较低；b、时间紧、工作忙，很少学习；　　c、对未来的判断与把握能力相对弱一些；　　d、信息闭塞，对信息渴求；e、管理经验相对较少；f、易急噪，有时缺乏自信……　　②缺少对被培训者需求及期望分析　　经销商对培训有这样一些期望：　　a、想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药”；　　b、培训的内容通俗易懂；　　c、时间紧，希望

5、在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题；　　d、学技巧，借鉴成功经验……　　这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式，培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。　　（2）定位不准　　理论没有与实际结合！　　一般对经销商培训的定位是：提高，提高经销商的经营思想水平和管理能力；　　我认为更恰当的定位是：帮助，帮助经销商解决经营过程中出现的问题。　　对培训讲师而言：前者是主动的，后者是被动的。在培训过程中，讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿，参与程度低。　　对经销商而言：前者是被动的，后者是主动的。在培训过程中，经销商面对自己急须

6、解决的问题，可思考、可交流，关注与参与程度非常高。　　由于定位的不恰当，导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识，并没有引起被培训者的高度注意。　　（3）沟通不到位　　沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图的模糊不具体，二是培训内容的不恰当、不适用。　　我见过一些公司的做法：人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后，没有与营销经理经过详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入进行价格谈判，达成合作协议，进行培训。　　分析：　　

7、a、人力资源主管对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；　　b、没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当；　　c、培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家是不易判断出内容安排的适用性；　　d、对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商，现场氛围没有预期判断；　　（4）缺乏创新　　没有具体问题具体分析！　　有些培训公司将以前举办培训的内容、形式，原封不动的从甲公司搬到乙公司，有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。我们知道每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际情况，要能为厂家解决实际问题，同时还要进行创新，通过培