从细节管理管窥日本中小企业文化

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1、1-1从细节管理管窥日本中小企业文化杰克韦尔奇说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”当今，企业的竞争已经渗透到文化层面，企业文化成为决定胜负的一个重要因素。企业文化反映了一个企业的价值观，体现了该企业与其他企业的差异和存在价值，其内涵由价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等涵盖企业经营行为中各个侧面的内容所构成。然而，谈到企业文化，往往会让人想到企业的形象设计，例如，做了什么树立形象的大事，花费巨资改善办公环境，提高职工福利等举措。而企业的管理者常常忽略了企业文化是应该渗透到企业管理中每个细节的，从细小之处更能体现企业的文化。例如，如果你参观过日

2、本的中小企业，就会惊奇地发现很少有企业雇佣专业的清洁工来打扫卫生。从擦拭办公桌，清扫地板，清洁卫生间到公司大门的清扫，草坪的修整，都是由本企业员工自己来完成。虽然打扫卫生是件不起眼的小事，从中却很能体现日本中小企业的管理方式和企业文化。首先，通过让员工自己动手打扫卫生，企业可以在节约开支的同时，使员工树立爱护和维持周边环境的意识。这也是我们会经常在日本企业看见从公司经理到一般员工都很自觉地拾起散落的纸屑和垃圾的原因。同时，通过大家的共同协作，使公司保持一个清洁、有序的环境，也增加了员工之间的凝聚力和团结意识，增强了员工对企业的归属感。日本企业的员工跳槽率只有5%，低于美国和欧洲，也

3、低于我国的平均11%。这和日本独有的企业文化形成了员工对企业的强烈归属感不无关系。其次，由员工自己来打扫卫生也并非一件简单的事情。擦拭办公桌、清扫地板、清洁卫生间这些每天都要做的清洁工作，看似简单，却具有不同的劳动强度。一般来讲，擦拭办公桌比较轻松，其次是清扫地板，再次是清洁卫生间。如果这些工作疏于管理，单靠员工的自觉性来维持的话，往往就会陷入“三个和尚没水吃”的局面。所以在日本的中小企业，从员工进入企业工作时就被告知，每天清晨要在规定的时间之内打扫好卫生。而做卫生的分工也不是谁先来谁就干什么，而是规定好每周每个人的清扫内容和区域，每周进行轮换。这样，如有员工没能按时、很好地完成自

4、己负责的那部分清扫工作，就会一目了然。这种把问题暴露在众人面前的做法，会督促大家准时出勤并完成好清洁工作。同时，以每周进行轮换的方式，解决了因劳动强度不同而使员工感到缺乏公平感的问题。试想如果总让一个人去清扫卫生间，这个人就会感到不公平，其劳动积极性就会在每天的抱怨中递减。而在企业中，公平是调动劳动积极性的法宝，如果员工普遍感到缺乏公平感，就会产生消极怠工情绪，久而久之肯定会影响该企业的劳动效率。反观我国的很多企业，却是请物业公司来打理卫生，这样无疑会增加企业的费用支出。即使是由员工自己来打扫，也往往仅是靠其自觉性来完成。常常会形成”早来的人多受累，晚来的人不受累”的局面，久而久之

5、会使清洁卫生流于形式，使大家不重视卫生环境的清洁和保持。同时也不利于培养员工之间和谐相处，团结协作的精神。细微之处见管理，从日本中小企业在清洁卫生这种小事上所体现的细节管理，以及从而形成的企业文化对我们不无参考和借鉴。好的管理应该使每个员工的能力得到充分发挥，并使企业的成本和费用降低到最低点。这就要求企业的管理者从小事入手，在充分调研的基础之上建立合理的规章制度，引导员工以提高工作效率，降低成本费用为己任，从而达到建立良好企业文化，增强企业凝聚力的目的。转稿：仇淑平《企业研究》2007/04/20 1-2入日籍华人首破10万大关据日本《中文导报》报道，继在日华人永住者于2005年首

6、次突破10万人大关以来，加入日本国籍的在日华人也于2006年首次突破10万人大关。据日本法务省民事局日前公布的统计资料显示，到2006年末，中国人加入日本国籍的统计数字为10万1109人，其中2006年度加入日本国籍的中国人为4347人。从日本法务省民事局统计的数字来看，自1952年开始对外国人加入日本国籍的统计以来，到2006年末，在日中国人加入日本国籍的历史大约有3个高潮。第一个高潮是1952年至1964年，这是中国人加入日本国籍的第一次高潮，有3035名在日中国人加入日本国籍。以后几年，每年均有几百名中国人加入日本国籍。第二个高潮是在1972年中日邦交正常化前后，由于大量居住

7、在中国大陆的日本人配偶者和其它亲属回到日本定居，加入日本国籍的人数猛增。1972年加入日本国籍的人数为1303人，1973年加入日本国籍的高达7338人。第三个高潮则发生在2000年前后。从1989年开始，新华人加入日本国籍者不断出现，入籍人数基本上一路攀升，而且增长幅度大，至1999年和2000年达到高潮，分别为5335人和5245人。现在，每年都有4000人左右新华人加入日本国籍。1989年以前(含1989年)加入日本国籍的华人为3万7883人，而以新华人为主的日