高科塑业：打造营销通路新模式

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精品资料高科塑业：打造营销通路新模式作者:詹伟峰牛锐企业的营销通路系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场的“触角”，应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信息流的情况。同时，在企业的产品或服务的价格构成中，营销通路通常要占15％—40％，这个数字反映出变革通路对提高企业竞争力和利润的潜力。但通路是目前市场中最混乱的一块，也是变数最多的一块，以电脑和互联网为代表的现代技术正推动着生产力高速发展，也使沟通、传播、营销和服务方式发生了巨大的变革。一、矛盾重重的塑钢行业营销通路模式2002年5月，当高科塑业的老总找到青禾企业营销策划有限责任公司的时候，国内塑料型材和塑钢门窗的市场还是矛盾重重的。1、塑钢行业的市场竞争态势塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20%o2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿m2,实际组装塑钢门窗8000万m2o而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争，其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有2—7个系列不等。从产品价位而言，实德在10600——11000元/吨，海螺在9000——10000元/吨，高科跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是塑钢行业的新生力量。2、塑钢行业的销售通路建设从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区域性销售。从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关键因素。可编辑修改 精品资料全国市场大区分公司省缴*■中心性停=>大区分公司=>省领皤中心初亭=>市级专雎中心协可编辑修改精品资料可编辑修改精品资料而目前通路模式的构成主要有:工程订单用尸可编辑修改精品资料可编辑修改精品资料在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及单位工程、个人2类用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。二、新生的高科塑业经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整理出高科塑业营销通路模式发展的三个阶段：起航一一高科塑业营销通路模式创新的第一阶段时间：2002、4——2002、6目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较：可编辑修改 精品资料自营模式总/楣商物相搜式市场环境特点♦中心城市■市场潜力犬■影响幅的能力强：•与主要竞争产品相比，高科具蓄地或和运输的忧势：♦产品品牌或公司（或当地市向负责人上在谈市场具备一定的积累和背景影响：♦公司讨划在茴市场有较大效模的投入和动作;♦市场上还殁有密成强势堇断性竞争品牌;；♦市场处干成长期与成熟期.♦中心城市或二级城市，市场容母犬*具备塔肘彩响能力；♦与主要竞争产品相比，而科不具备地随和运输圉优势；♦产晶晶牌鼠公司（京当地市场负责人1在该市场不具备一定的积累前臂景影响:♦公司计划在设巾场是一股性投入，主要表现在传播和推J方面，市场开发主要逋过价格忧惠实现；♦市场相对比较成熟，竞争态势比较明朗；模式的特点＞高科自建销售机沟全面负表销售实施工作:＞必须配备电有力的销售队伍：＞高科对市场的掌控能力强；＞立足干将或市场作为“根据地“进行长期建谈；＞公司对市场的运作和投入以自有资本直接支付，投入回报主要通过工程订单实现，不辅定性比较高;》要求公司当地机构的市场开发与管理能力强：＞高科逋道总经梢商本地化资涯优势，辅助以目前性朗诵的曲助与支持，理成型豺产层的捐售：＞必颂配备强有力的销售服⑤支挪伍；＞对总镒销商进行形象点建谀支持；＞高科对市场的掌控能力相对较弱二＞立足于格谩市场作为“势力范围”进行长班经营：＞公司对菊场的运作和投入以产品价格优惑为主，直接资本支持为辅』投入目报主要通过型材销售实现j不确定性比*＞要嵬公司当地机构的市场推「和协助服务能力强.市场态势的考察：1、越来越难于把握的市场。这不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。2、越来越难以抓摸的顾客。随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的末端（零售商）转移。可编辑修改 精品资料高科塑业现行通路的SWOT分析:物有出发就，第淡酣材的善中的？大*廿内艮灯遇却双式箭牙环节仍有挣充空同，给丽携升前机含i复京USHI围布电前事；、圈n澈sm系,waftwsftMff•保诩”遇魅或性成独；*■自产跄丽而诉求法造器摘者u文将二♦蠢科宇皿k力拽升*畸।㈤便谓路兔辛力崎，1"&靖继鑫品相通蹄的箕品网力；，、*TJMT品阳解fi；感曲’].那分市脸帽力府第用力；“E，电通斜滑因第前动否交il籍注.雄航.交侬也生雅员..3£剌，可编辑修改精品资料可编辑修改精品资料结论：1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节，做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满足客户的购买习惯和多种需求为标准,建立高科型材在市场中的主动地位。扬帆一一高科塑业营销通路模式创新的第二阶段时间：2002、6——2002、12目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售；三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。（参见下图）互动联盟模式图：可编辑修改 精品资料互动潴盥互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经营塑钢门窗的品牌,对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合销售。从而实现“型材生产一一门窗加工一一安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何组漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自己的新营销通路模式。新营销通路模式:二秩订卓（指定息阴T1兄晅琳新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。踏浪而行一一高科塑业营销通路模式创新的第三阶段时间：2002年12月至今目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所带来的效益。行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式下的组织架构。可编辑修改 精品资料大区瞿=部市场部客户室中心信息室中心新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟体管理部两个部门它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素，在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作非常明确的路径依赖。最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟体之间的可持续发展提供了制度上的保证。三、一路凯歌一一高科塑业营销通路新模式的绩效评价在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经过严格而慎重的挑选，短短几个月，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体，共同宣言，并以高质量的型材、高标准的加工技术、高水平的安装服务，为消费者提供最满意的“产品”。高科塑业公司在全国门窗市场率先采用的“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。同年底，企业举办的“百万元免费更换劣质塑钢窗”活动，场面火暴，在全市、全可编辑修改 精品资料省、全国引起了轰动效应。相信，高科塑钢窗在互动联盟体的质量保证下，在品牌的强大运作下，必然会成为高品质门窗的象征。问题：1、高科塑业在进行营销模式调整过程中，经过了哪些步骤，有何必要？2、高科塑业新的营销模式与传统的模式有何区别，有何种优势？案例分析说明：分销渠道既是企业满足顾客需要的一咱手段，也是企业获取和保持市场竞争优势的必要条件之一。分销渠道在企业市场营销中具有战略意义。企业应该从战略发展高度来看待渠道的建设和管理问题。有效的渠道设计，应该以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。不同类型的渠道其作用与特点各不相同，如渠道有长短、宽窄等，也可以同时采用两种或以上不同的渠道来进行产品的分销。而影响渠道设计的主要因素有：顾客特性、产品特性、中间商特性、产品所面对的竞争特性、企业自身的特性等。没有唯一最好的，只好最合适的。企业要根据各因素综合考虑，设计适合自己的渠道策略。基恩爱：直接营销绽新蕊起源于美国，被西方营销学家称为“划时代的营销革命”的直接营销，正席卷所有的发达国家。在美国，直接营销实现的销售额约占整个零售额的60％。在中国市场，直接营销也引起中国营销理论界的重视，并且已有一些企业先行者在实践探索中取得了成功经验。北京基恩爱生物技术有限责任公司实践探索出的切适自身的“整合直接营销”模式，即是对直接营销的科学运用。众所周知，当前高科技前沿阵地十分热门的有两大领域：一是信息技术，一是生物技术。中国在信息技术领域与西方主要发达国家有相当大的差距，不具竞争优势。而在生物技术领域则不同，我国起步较早，并且取得了许多具有国际先进水平的重大成果，如1965年人工合成牛胰岛素，90年代我国积极参与国际人类基因组计划研究，已取得一系列成果。尽管从总体上看我国生物技术研究与西方主要发达国家相比仍有一定差距，但在生物技术领域，中国的民族产业机会相对还是比较多，发展前景十分广阔。基于这样的发展前景，北京基恩爱公司颇有远见地选择了进入生物技术或者说生物技术产品营销这一富有竞争力和发展前景的领域，并将公司的名称定为“基恩爱”（英文名为GENECARE），由“基因”和“爱心”构成，具有“关爱基因”的意思，同时，“基恩爱”又是DNA的谐音。公司的标识物为代表现代生物技术的DNA双螺旋结构模型。可编辑修改 精品资料生物技术健康产品最适合直接营销自20世纪80年代以来，发达国家的营销模式创新的浪潮一浪高过一浪，新趋势的营销模式越来越体现在以市场为起点，上溯到科研生产领域，下伸到消费领域，而不是仅仅局限于流通领域；营销的形态则早已与整体营销时代告别，营销也进一步被细分，由网络经济带来的一对一营销（onetoone）已走上历史舞台。与此同时，与顾客进行情感培养的重要性也被提到了更新的高度，一笔销售的完成不是意味着与顾客关系的结束，而是意味着与顾客关系的开始……这些营销新趋势，在一些前卫的实践者那里被模式化并转化为致胜的利器。事实上，现代科学技术的发达和快速发展也推动和要求营销以更高、更有效、更能充分交流和沟通的手段展开。那么，高科技的生物技术产品究竟怎么卖？许多相关科研机构和厂商都感到迷惘和无所适从。生物技术健康产品作为一种科技含量高的产品，要很快地得到广大消费者的接受，科普这个环节是绕不过去的。就其营销方式来说，最适合的是直接营销。理由有三：一是直接营销可以面对面地对一个或多个目标顾客进行生物技术知识传播，对顾客不明白的东西可以立即进行详细解答；二是我国健康保健产品市场还很不规范，顾客尤其是有一定文化知识层次的顾客对保健品的消费日趋理性，一般情况下，他们要“知其理”（明白其科学道理）、“察其形”（对企业具有良好的形象）、“观其人”（对企业的员工有好感），然后才会“购其物”；三是直接营销是一种互动营销，更容易培养顾客忠诚。基恩爱公司认识到，只有解决好以上三个方面，才能解决生物技术产品顺畅进入流通领域、并最终被消费者满意而信服地接受。消费者的认可和接受，是商品跃向货币的虽不充分但却是必要的条件。而对于运用直接营销，基恩爱公司有自己的理解。基恩爱与整合直接营销传统的大众营销的基本模式是“广告+铺货=销售”，其广告主要利用大众传播媒介进行传播，强调的是树立企业形象和引起消费者对产品的注意；直接营销有很多种。目前基恩爱公司在营销实践中采用的是科普营销、联谊会营销，强调科学知识的普及教育，通过联谊形式加强企业与顾客的沟通，保持良好的关系，给顾客带来多种利益和价值：科普，获得新知；联谊，获得愉悦；服务，获得亲情。国外运用直接营销做得非常成功的企业很多。如美国的时代华纳公司、戴尔公司、《读者文摘》公司、沃特・迪斯尼公司等等。而雅芳化妆品的直接营销一度被西方企业界认为是“无法模仿的营销”。北京基恩爱公司的科普营销、联谊会营销具有明显的中国特色，公司不断地探索适应中国市场情况的直接营销模式，这就是笔者给他们总结的“整合直接营销”模式（IDM）。可编辑修改 精品资料就品牌传播来说，我国企业界甚至营销界和广告界对品牌的认识有些误区，以为知名的品牌（即所谓的“名牌”）就是有价值的品牌。其实，知名度只是评估品牌价值的标准之一。也就是说，品牌仅有知名度是远远不够的，还必须从形象、声誉、产品、顾客、通路和视觉不同层面、不同角度来管理品牌。北京基恩爱公司没有盲目地利用大众媒体尤其是电视媒体来追求短时间的“名牌效应”，而是采用“文火煲靓汤”的方式，在营销的各个环节管理品牌与消费者接触的每一个点的信息，逐渐积累品牌资产。建立结合自身的直接营销手段，并不断合理化，使整合直接营销成为实现品牌全方位管理的有效途径。“整合直接营销”初现雏形整合直接营销，就是无店铺营销与店铺营销结合，以无店铺为主，店铺为辅。北京基恩爱公司没有实行纯碎的直接营销，这是现实的选择。因为中国很多消费者，还不完全适应无店铺的直接营销。如果大商场、大药店没有你这个品牌的铺货，见不到你这个品牌的商品，消费者就买得不太放心，这是其一；其二要做到完全直接营销，还有一段路要走，除了由于文化原因外，就技术支持来说，还需要数据库营销软件和硬件的有力支持；其三，店铺购物目前还是我国消费者的主要习惯购物途径和购物形式，网上购物和电话购物的发展在我国还在探索之中。因此，为了方便顾客，还得有店铺营销来辅助。基恩爱公司致力于品牌营销和专业营销，决心做专业的生物技术产品营销公司，因而在品牌规划和管理方面，公司具有一定前卫意识和前瞻性。做营销，主要是做好两件事：一件事是不断提高销售额，扩大市场份额；另一件事是在促进销售的同时，建立一个长久不衰的品牌。而一个新兴的品牌要顺利地进入市场，又要长久不衰，没有前瞻性地做好品牌规划和管理，是绝对不行的。基恩爱公司实行多品牌战略，采用按老年、中年女性、中年男性等消费群体进行细分与区隔的品牌策略，先后注册了“夕阳美”、“好老公”、“靓夫人”等品牌，目前主推的是“夕阳美”品牌；他们的目标之一，是要把“夕阳美”这个品牌做成老年人心中最喜爱的品牌，老年人自己的品牌，老年人健康产品的专用品牌。“夕阳美”易使人联想到产品的利益：使夕阳更美好，使人们晚年更健康、更幸福；它还使人们容易联想到产品的作用和颜色等品质：中老年保健品，鲜红的夕阳等；另外“夕阳美”易读、易认、易记、易传播，且个性鲜明。由于“夕阳美”的定位很明确，目标顾客群体就是老年人，因此，很快就形成了品牌认同。老年人是一个独特的消费群体，有人称之为“银发消费群体”。这个市场潜力巨大，是个不断发展的市场。中国到2003年，就将进入老龄化社会，老年人将占总人口的10％，达1.3亿以上。“夕阳美”品牌具有十分丰富的文化内涵：颂场老人的美德，讴歌老人对社会的贡献，感激老年人对子女的养育之恩，赞美老人快乐、健康的幸福生活，激励老人“老有所学、老有所乐、老有所为”。因此，“夕阳美”品牌将能迅速被老年人群接受、喜爱并得到迅速传播。通过科普和联谊会等形人类第七大营养素的科普知这种科普营销、联谊会营销基恩爱公司现主推的品牌产品是“夕阳美”核酸—基因营养素。式的直接营销，普及了核酸是生命之源、生命的最基本的物质、识，同时还讲清了核酸代谢疗法在世界医药史上的里程碑意义。可编辑修改 精品资料形式，对政府、社会和老年人都有裨益，老年人可从中获得新知、获得愉悦、获得更多亲情和关爱。同时，在直接营销和大商场、大药店铺货的基础上，公司还在全国范围内开设“夕阳美”专卖连锁店。虽然名字叫“专卖店”，但不以卖产品为主，而是把它当做一个媒介，一个宣传企业形象、品牌形象的媒介，一个联系中老年人的情感、维系良好关系的媒介，为中老年人提供健康服务的场所。因此，他们把“夕阳美”专卖店定位于老年人健康文化的精神家园。他们在专卖店里专门设置了一个功能区，即“夕阳美”健康知识园地，让消费者在消费高品质的健康产品的同时，还得到高品位的文化消费和情感归宿。基恩爱公司的这种“整合直接营销”获得了巨大成功。自2000年3月以来，仅口碑传播，全国就有200多家经销商主动来争取其区域市场经销权，他们筛选了近60家作为部分城市的区域经销商，经过大半年的运作，业绩都相当不错。为了尽快地拓展全国市场，公司准备加大招商力度，在很短的时间内完成全国各大中城市的招商布点工作；构建坚实的“夕阳美”事业共同体，并向经销伙伴提供周到的服务和有力的营销支持，包括：行之有效的营销策略和战术指导；全方位的专业培训服务；切实的区域市场利益保障；卓有成效的促销支持；迅捷的市场信息传递与共享；极具价值的学习和交流；卓越的员工激励和团队建设；科学的营销数据库管理体系。力求做到互补、互动、互利。人才、数据库和服务—整合直接营销的三要素北京基恩爱公司的“整合直接营销”模式的支撑点，除了优质的产品外，主要还有三点：一是高素质且具有一定专业水平的人才队伍；二是高效、快捷的营销数据库支持；三是专业到位的服务管理。这也是他们致力于做专业生物技术健康产品营销公司的基本平台。公司不断招聘专业人才，强化人性化管理，并把专业培训和理念培训提高到战略的高度。公司不仅注重总部人才的筛选，为实行其整合直接营销模式，更注重经销商的挑选。他们的招商广告也在国内众多招商广告中有很大的突破和创新，标新立异，别具一格。要求经销商受过良好教育、热爱营销、有事业心，资金问题不是选择的主要因素，而对经销商的业务素质有较高要求，这种与经销共同创业共同成长共同发展壮大的思想与众不同。广告在很短时间里吸引了很多人申请加盟基恩爱的“高科技服务健康”事业。基恩爱公司总经理苟全伦反复强调，基恩爱公司的整合直接营销建设是两手抓：内部是抓住人才队伍建设这个根本；外部就是在营销通路建设方面，要抓住高素质经销商队伍这个根本。基恩爱公司之所以能成功运用“整合直接营销”，除了优秀产品外，还有三大要素：一是人才队伍是根本（包含经销商），二是顾客数据库是关键，三是全程服务（尤其是顾问式的健康咨询服务和亲情服务）是保障。现在，基恩爱公司正在完善顾客数据库的开发和建设，全程服务体系已经建立，并在“整合直接营销”模式运作中取得了良好的效果问题：1、直接营销为什么能给基恩爱公司带来成功？2、基恩爱公司强调，公司之所以能成功运用“整合直接营销”，除了优秀产品外，还有三大要素，这三大要素的重要性何在？案例分析说明：可编辑修改 精品资料广义上来讲，将产品不经过店铺而销售到消费者手中谓之直销。直销产品一般有自身的特点如品牌知名度不高、品质优良等。直销与传统销售模式相比，其主要优势在于：直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。直销的商品，要靠直销人员的推广，而刺激直销人员行动的重要因素，则是奖金以及分红，并以"自己的事业""永久的事业"为重点，故在奖金的分配上要极为合理。除了奖金以及服务的诉求外，再加上商品是借助人与人之间的推销，故可充分的将商品的特点、好处、利益、用途、用法、用量，解释的清楚，以刺激购买，这些方法要比单纯的TV广告或平面广告来得有效的多，基于以上的因素，在价格定位时，一般皆以较高价位或较高利润的姿态出现。直销方式还需要企业建立良好客户信息数据库，有较强的技术支持能力如，一个服务电话网络。同时，进行直接营销也有自己的代价。首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。例如一个直销成功的美国Micron公司，去年的销售额达30亿美元，净利润为28．59％，甚至超过了Intel。可它去年仅在美国的广告投入就高达4000万美元。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。区域买断销售模式：高风险的困惑采用包销的方式垄断某款产品的销售权，通常是少数几家资金和渠道实力强大的分销商才玩得起的游戏。不过，现在像立方伟业这类的小公司也有了尝试类似的“垄断销售”的机会，而这样的机会则来自像朝华软件这样采用了“区域买断”销售模式的厂商。去年，朝华软件尝试用区域买断的形式推广其乐捷OA产品（现已更名为朝华OA）。与朝华软件不谋而合，教育软件产品开发商同方思科也采用了类似的销售模式。立方伟业是朝华OA北京地区的独家买断者，他们从去年6月份开始以20万的价格买断了一年的独家销售权。20万买断一年，但加上前期市场拓展、人员等等的各项费用，一年下来的实际成本可能是30万。这30万能不能回来，一开始总经理方丽心里还确实不是很有底，因为这毕竟是一个新产品。但是大半年下来以后，方丽肯定了当初的选择。高风险也意味着高利润，因软件产品的硬成本低，实行买断能使经销商有更大的操作空间。以相当于几套产品的价格买断销售权，获得的可能是十几套甚至几十套的销售业绩，其利润可想而知。经销商也会千方百计降低高利润带来的风险，而降低风险很大程度上取决于经销商对市场预测的准确度。这种预测经销商和厂商心里都有谱，其认同点就交汇在买断价格上。事实上，买断价格的制定也是区域买断操作中最关键的一点。由于各地情况不同，这个额度也会有所区别。比如乐捷OA在北京和在山东的买断价格就不同。买断价格定制的依据完全是市场预测。因此更多时候没有硬性标准，而是要经销商和厂商在谈判基础上达成共识。可编辑修改 精品资料立方伟业认为，区域买断制极大地激发了经销商的主动性和销售热情。但是，也有经销商认为，买断会使他们失去价保而不愿冒这个风险。利益与风险并存，经销商必然要在鱼与熊掌间做一番取舍。什么样的软件产品能够让经销商更愿意尝试买断的方式？高利润是吸引经销商尝试买断的重要原因，但也有部分经销商还有别的打算。立方伟业认为，买断模式比较新，很少有人愿意尝试。而他们之所以敢做是因为朝华OA产品本身比较新，契合市场需求。“年的时候，上2000OA都是要去定做的。而这个产品是标准的，用了一些模块在里面，有些单位可能只花几万就能上一个OA了。我觉得这个产品有市场。”很多经销商认为，区域买断不仅能给他们带来利润，还可以由此寻找到更好的产品。众所周知，软件销售的周期要远远长于硬件，那么多长的买断期限能被经销商所接受？软件产品的销售前期有一个市场培育期，其时间长短因行业和产品的不同也有很大差别。以OA产品为例，这个过程大约要3个月左右的时间，有些产品则更长。朝华OA的买断期限为一年，一年后，经销商要同厂商另签合同。如此看来，要有四分之一的时间用于打开市场。尝试买断销售的另一家厂商同方思科则实行三年的买断期。同方思科认为，这与教育产品的特殊性有关。比起通用产品，行业产品的运做周期更长。经销商比较关心这个问题，因为直接关系到单位时间内获利的多寡。如果第二年拿不到买断权，第一年为市场所做的铺垫就等于是为他人做嫁衣。尽管解决了回款的难题，但对于厂商来说，究竟能从这种销售模式中获利多少呢？朝华软件实行区域买断的真正目的并不是为了从某个产品上获得高利润，而是为了推自有品牌产品并尽快培养和建立一个过硬的增值服务渠道体系。据朝华软件的部分经销商透露，朝华OA的买断价格都不高，算下来，朝华软件可能只是保证不赔不赚。如果说朝华软件不赚不赔实行买断销售是为集团的整体发展战略着想的话，同方思科尝试此举则是为了实实在在从中获取利润。同方思科认为，实行买断销售一年，业绩还较令人满意。更重要的是，他们在实行买断的过程中，根据实际效果和经销商的反馈还在不断调整具体操作，摸索一套更具有可操作性的方法。买断的方式还有待在实践中进一步检验和探索，买断之下的种种更为具体、细化的操作模式也初露端倪。在区域买断之后，很多地方根据当地的实际情况实行进一步的区域买断或行业买断，等于把买断权进一步细分。比如山东省内就又划分了几个地区进行买断，而同方思科在北京地区的买断也按区划分给了几家经销商。此外，对于像OA这样行业特点不明显的产品，还可在大的区域买断基础上实行行业买断，进一步分散和降低风险，同时这也契合了增值渠道大多专注于某一个或某几个行业的现状。（责任编辑：张岚）可编辑修改 精品资料问题：1、实行“区域买断”制对厂家、经销商各带来什么好处？存在的问题又有哪些?2、双方在今后的合作过程中还应该注意哪些问题？案例分析说明：所谓“区域买断”是指一家或几家经销商与厂商签订合同，支付一笔固定的费用，获得在某个地区该产品的独家经销权，并且不受销售量的限制。对于经销商来说，买断肯定要比原来传统的销售模式有更大风险，风险在于一次性的较大投入。为保证自身利益，经销商对买断价格和买断期限十分看重。除此之外，厂商的支持能否兑现是经销商关心的另一个重要话题。厂商的合作是建立在共同利益的基础之上，不同的渠道模式对双方的合作关系产生不同的影响，但都要求双方关注对方的利益，否则合作的关系是难以维系的。西门子的通路运作《销售与市场》作者：林三卓、沈浩曾几何时，国产家电企业在进行优劣势分析时，惶恐中尚带着几分镇定：“外资品牌不熟悉中国国情,尤其是在销售领域，‘通路特色‘、‘商业文化’是相当复杂、微妙的，他们一定会碰钉子”。时至今日，多少靠“熟悉国情”拓开天地的国产家电企业正面临通路重整、队伍换血、销售创新的课题。在家电市场日益成熟、技术与产品日趋同质的背景下，体现在众目睽睽之下的广告大战、品牌竞争的背后，还有一场悄然的比拼一一通路竞争、销售沟通，因为这是连接产品与消费者的桥梁，是厂家必争之路。西门子是一个有着百年历史的国际品牌，其冰箱产品自登陆中国市场以来，道路并非一帆风顺，也有过困惑。在国产冰箱技术不断进步、质量不断提升、产品不断创新的滚滚潮流中，西门子赖以骄傲的“技术”、“质量”难以形成明显的差异优势。然而，在国内同行认为是其“弱项”的通路领域，西门子却下足功夫，创造了生机勃勃的销售活力，其成功的销售通路运作经验对国产家电企业不无借鉴之处。西门子通路运作成功经验1.网络开发上正确处理数量与质量的关系，重质胜于重量，是培育市场、保持可持续发展之道铺货率是网络开发的重要指标但不是惟一指标。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好。有的厂家虽然铺货率很高，但网点的销售业绩及厂商合作效果却不理想，造成资源浪费。由于各企业资源及效用的实际情况不同，最合理的铺货率难有定说，但西门子可取之处却在于能正确处理网点开发中数量与质量的关系。据对全国8大城市零售网点普查显示：作为2000年1〜8月主要城市冰箱市场占有率排名第4的西门子总铺货率仅位于第8位(见图)，可以说西门子铺货率不算高，但它注重的是网点建设的质量。可编辑修改 精品资料西门子在网点建设方面有一个良好的战略规划，在一个地区重点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。西门子重视网络质量还具体体现在两个方面：(1)对网点的细心培育销售人员经常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通，听取他们的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有力支持，处理好厂家与零售商的利益关系。不仅如此，还帮助零售商做市场，如分析消费者、提供有关市场信息、制定销售计划和策略、帮助他们提高经营水平。同时，也严格规范零售商的销售行为，用制度来管理，一视同仁、奖罚分明，避免了零售终端无序经营和乱价现象的发生。他们提出的“精耕细作”是指对终端市场所涉及的每一个环节及相关层面进行深入、细致、规范的管理和运作，如供货、换货、展柜布置、产品摆放、现场广告、产品介绍、营业沟通、信息反馈等，哪一个环节有问题都会影响销售效果。广州零售商反映：一次西门子销售人员发现他们的冰箱上贴的宣传标贴歪了半公分而立即亲自重新贴正；另一次他们发现有一个导购员对产品的某些方面讲解得不十分理想，就专门对这位导购员进行现场培训，直到达到要求为止。由此可见西门子对终端市场精耕细作之一斑。无独有偶，业内公认，美的的终端销售也由于其注重精耕细节取得不凡的效果。这种市场培育的方式不仅大大提高了终端网络成员的积极性和对企业及产品的忠诚度，增强了他们对产品、品牌、市场的责任心，还使他们的营销水平和能力得到提高，行为更加规范，使西门子从点到面整个网络得以健康、快速、持续地发展。(2)零售业态的有效组合目前，家电销售形态大致有百货商场、大型电器城、超市、品牌专卖店、小型电器店等。西门子根据企业实际能力、产品市场拓展的规划和一级市场的特点，大大减少了小型电器店的比例。下图是总体铺货率前10名品牌对小型电器店的铺货率情况。可编辑修改 精品资料因为从消费习惯上看，消费者绝少在小型电器店购买冰箱，且小型电器店由于店面形象及专业力量不足，销售过程中难免会对知名厂家的产品及品牌形象造成损害。因此西门子的售点选择侧重于那些信誉好、对消费者影响力大、走货快、又能树立形象的零售业态。1.创造厂家与零售商的互惠协作关系，重视把产品卖给消费者，而非仅仅把产品卖给零售商，是与零售商荣辱与共的双赢之道西门子冰箱销售采取的是直接面对零售终端的通路模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的特点，但在家电产品销售成功与否还看终端的今天，企业对售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力则更加重要，只有这样才能真正提高市场的渗透力。因此可以说这种通路模式将成为家电销售发展的趋势。那么，如何创造一个与零售商互惠合作的良好环境，则关系到产品销售的成败。西门子的做法是：采取一切有效措施把产品卖给消费者，而非仅仅把产品推销给零售商，这是一个观念问题，有了这个观念，区域分公司销售人员的工作重心不仅仅在于说服零售商进货，也不仅仅在于从事厂商合作中的事务性工作，更重要的是分析研究消费者、竞争对手、产品、行业动态，研究如何把握机会，帮助零售商提升销售业绩。“只有让消费者更多地购买产品，零售商才能赚到钱，企业因此也才能够得利”的观念深深烙印在每一个西门子销售人员心中。不少零售商反映：西门子销售人员主动帮助他们出主意、做生意；推荐好销的产品、精打细算降低成本，遇有要求立即做出反应，行动快、效率高，分公司经理定期与零售商座谈，解决销售难题。西门子值得信赖。“情感营销”这个有中国特色的概念在家电销售领域被西门子注入了新内容，成为通路操作的一种“软件”策略，并逐步跳出私人友情的小圈子，成为一种销售沟通手段，走向制度化、规范化，同时注重通路运作效率、反应，大大增强了通路活性。2.卓有成效的导购员管理，注重帮消费者买产品，而不是向消费者推产品，是有效的营业推广之道西门子顾问式销售方式一改以往“坐商”作风，充分体现以人为本的经营理念，在观念和机制上对传统销售方式产生了强烈的冲击，突出在服务中实现销售，不是向消费者推销产品，而是帮助消费者买产品，最大程度地让消费者满意。从顾客走进展区就力求让消费者有一种亲切感，向他们详细介绍产品知识，帮助他们辨认产品的优劣、进行各品牌产品的对比分析，根据他们具体的使用要求为他们精打细算、提出不同的选择方案，而不是一味地推销自己的产品，要使消费者感到满意和信赖。一位消费者说：西门子的导购员非常热情，讲解详细，可编辑修改 精品资料易理解，考虑问题很全面，想顾客所没有想到的。顾问式销售将买卖关系转变为服务和购买顾问的关系，有效地拉近了企业与消费者之间的距离。为了有效发挥营业推广作用，西门子十分重视导购员的管理，如招聘、培训、激励，拥有了一批优秀的导购员队伍，提高了终端销售的竞争能力。具体体现在：（1）严格的导购员招聘西门子导购员管理从开始招聘人员时就严格把关，不照顾关系、不讲情面，对被招聘人员的良好品质、个人素质和推销能力等方面提出了具体要求。招聘人员必须通过严格的考试和培训才能上岗，实行制度化管理和操作，对上岗者也引入了竞争淘汰机制。（2）系统的导购员培训人员招聘完不等于万事大吉，更重要的是经常性、系统化的培训，使西门子促销人员具有良好的素质、精益的专业知识、熟练的推销技能，能够准确地把握消费者心理，进行有诱惑力的产品介绍，这是西门子人员管理的成功之道。西门子系统化的培训，包括公司历史、企业理念、生产流程、产品特点、推销技巧、人员举止六个方面，尤其在产品特点方面，不仅进行利益点（本品牌冰箱能给消费者带来哪些好处）的培训，还进行支持点（为什么本品牌能给消费者带来这些好处）的培训，使导购员掌握顾问式销售的方法，树立这样的观念：面对顾客时，不是推销冰箱，而是帮顾客买冰箱，首先了解顾客的需求—根据顾客家庭人数和使用习惯推荐冰箱型号—向顾客介绍购买冰箱时应考虑哪些因素和怎样鉴别—各品牌产品的对比分析—介绍本品牌的优势等。3）有效的导购员激励导购员的工作动力来源于两个方面：一是精神上的满足，需要一种归属感；二是厂家经济利益上的激励。西门子为了激发导购员最大的动力，将这两个方面有机的结合起来。一方面是采取“阶梯翻倍”的激励政策，也就是将奖励与销量挂钩，把销量划分为几个梯段，每增加一个梯段提成比例将翻倍增长，而且各梯段的差距比较合理，使政策对导购员具有强烈的吸引力和有向上冲的动力。另一方面是非常注重培养导购人员的主人翁精神，细致关心每一位销售人员的生活，给销售人员送生日贺礼等，使销售人员对企业的感情加深，有的心甘情愿延长工作时间，而不要报酬，激励效果非常有效。1.保证快速有效的信息沟通，注重的不是单向传递，而是“自上而下”、“自下而上”的双向互动，是把握市场动态、争取主动之道市场变化万千，谁快速地掌握市场信息，并能做出及时地反应，谁就能争取主动，西门子能对市场了如指掌，在于它成功的信息沟通方式和可行的措施。措施：⑴组成了由导购员、业务员、信息员、市场巡视员全方位的市场信息收集网；⑵制定完整的信息搜集与反馈制度；⑶信息收集与反馈的方式多样化、内容细致而全面。方式：⑴自上而下的信息沟通，传达企业信息，在沟通方面，西门子更加规范和别具一格，除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外，在新产品信息提供、存货情况提供、各型号销售情况、企业经营动向可编辑修改 精品资料等方面都会定期主动与零售商沟通，并宣传西门子的企业文化，使经销商感到“我就是西门子的一员”；⑵自下而上的信息沟通，了解市场信息。西门子为了实现终端市场信息快速反馈，在区域分公司设有监督热线，专门用来接受零售商的询问和及时了解市场销售情况。相比较某些品牌则显得信息流动不畅，销售人员对竞争对手的出货量、实际出货价、导购员激励政策、哪一种款式最好卖、广告促销活动的内容、形式、效果等一无所知，经销商的积极性大受影响。西门子通路运作的启示1.家电销售的重心下移终端已成不争的事实2.对终端市场的精耕细作是提高销售业绩的根本途径3.顾问式销售是以消费者为中心的营销理念的真正体现4.家电销售应正确处理短期销量与长期发展的关系问题：1、西门子公司对终端的精耕细作有何意义？2、家电企业应该如何看待短期销量与长期发展的关系？应该采取什么样的做法？案例分析说明：分销渠道的管理与其建设是同样重要的，企业不但要拥有自己的销售网络，更要管理好、用好这一网络，才能为企业带来实在的业绩。为此，企业不应该只注重发展网点，更应该重视网点的培育，加强终端的管理，密切与经销商的合作，有效激励渠道成员，使整个销售渠道为企业所有又为企业所用。传统的家电销售方式，厂家注重的是把产品推给批发商，批发商再把产品推给零售商，至于零售商如何把产品转移到消费者手中这最重要的一环常被厂家忽略。由于零售商一般不会只卖一个品牌，那么，在众多品牌中，如何使自家产品被消费者选中，除了品牌的力量外，终端营业推广这“临门一脚”也是关系成败的重要因素。现在的家电厂家已越来越意识到加强终端建设的重要性，西门子、海尔品牌的销售业绩也从实践中证明了这一点。可以预见：未来家电销售通路优势的体现不仅仅在于网点的数量，更在于终端的质量——销售沟通和销售效率；不仅仅在于争取成本优势，更主要的在于如何增强通路活性以及运作机制的独特性。同时要处理好“做销量”还是“做市场”之间的关系。目前在家电销售实践中出现一种“惟量是图”的倾向，这种指导思想体现在销售活动中，是“饥不择食、放任自流”的做法，短期行为过多，仅仅以完成总部下达的销售任务为行为指针，而不从长远出发来培育健康完善的销售网络，陷入了销量误区。西门子注重的是市场的长期健康发展，走的是稳步、规范而且严格控制的网络建设路线。同时，西门子的市场占有率稳步上升说明了注重市场培育并不一定以牺牲销量为代价，事实上，市场健康发展便是销量不断提可编辑修改 精品资料升的保障，而太过注重短期销量却有可能做坏市场。因此，通路运作的指导思想应是正确处理短期销量与长期发展的关系，注重市场的可持续发展，正如人类注重社会的可持续发展那样重要。学知网推荐：企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华大学总裁班企业管理研修班北京大学总裁班工商管理研修班在职博士在职硕士可编辑修改