采购价格谈判技巧

《采购价格谈判技巧》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

采购价格谈判技巧篇一：采购谈判议价技巧学习导航通过学习本课程，你将能够：•学会获取对方价格底线的策略；•掌握谈判艺术的技巧；•学会运用优势谈判的秘诀。采购谈判的议价技巧一、获取对方价格底线的妙招谈判是在双赢的基础上实现各自利益最大化，所以，一定要探到对方的价格底线。价格探底有如下九招：1.假设试探采购方可以假设自己运输、提供原料、现金付款，看对方分别给出的价格， 这样就能推算出供应商的价格底线。1.低姿态试探低姿态试探就是采购方处在企业起步的困难阶段，希望对方给予支持，等到自己壮大以后再回馈厂商。如果是很有潜力的客户，供应商往往会抓住不放，并且双方形成长久的合作关系。所以用低姿态试探，可能会得到比较好的价格。2.派别人试探采购部不直接去谈判，而是派别的工厂或者本工厂其他部门的人去谈，把供应商的价格降下来，当采购部真正去谈判时，是在之前的基础上谈，至少不会高于之前的试探价格。这样，能够极大地压缩价格空间，并逐步接近供应商的价格底线。3.以次转好试探 采购方可以用次品进行试探，通过次品的价格推估正品的价格，这样就能探到对方的底线。1.规模购买试探采购方可以进行规模购买，成为供应商的A类客户，对方本着薄利多销的原则，会给以优惠的价格，这个价格就接近了对方的底线。2.让步试探谈判就是双方相互妥协，谈判的艺术也叫做妥协的艺术。双方一步步地做出让步，逐渐接近对方的价格底线。3.合买试探合买试探就是为取得更低的价格，承诺供应商为其介绍更多的客户。这个方法极具诱惑力，往往能够得到很好的价格。4.威胁试探用别的企业的价格“威胁 ”该企业，使对方产生危机感，这样可能把价格降下来。1.最后价试探提出自己最后的价格，如果对方不同意也不再让步，这就是最后价试探。如果对方急于做成这笔生意，往往会接受最后的价格。通过这九招，能够探到对方的价格底线，将为取得谈判成功奠定坚实的基础。二、谈判艺术的七个音阶谈判艺术主要有以下七个音阶：1.漫天要价订购方谈判时，“砍价要狠，让步要慢”不可随心所欲。砍价要狠砍价其实是一种心理学，一定要狠， 不能不敢砍价，这可能使对方认为自己是里手、行家。谈判就是一种意志力的博弈，所以砍价一定要狠。让价要慢与供应商谈判时，让价一定要慢，如果让价太快，成交的价格会很高。1.虚与委蛇低于实价，诱人上钩。销售人员往往以低于市场的价格打败竞争对手，赢得客户，一旦与客户签完合同，就换成完全相反的姿态。这就是虚与委蛇。2.中途换人当谈判变成僵局时，中途换人不仅能够给对方施加强大的心里压力，而且能够避免尴尬，缓解僵局，补救失误。3.出其不意要有惊奇的情况、惊奇的时间、惊奇的行动、惊奇的资料、惊奇的人物、 惊奇的地方、惊奇的权威，给对方以出其不意。比如当谈判价格僵持不下时，突然找到行业里的权威人士帮助洽谈、协调，使对方做出让步。又如惊奇的资料，可以收集到对方与其他客户价格的影印件或复印件，给对方展示时不能一次展示完，达到给对方以震慑力的目的。1.步步逼近谈判时要挤压水分，力戒急躁，要慢慢来，步步逼近对方的价格底线。2.投石问路投石问路就是假设性试探，在数量加减、介绍合作伙伴、自己运输、提供原料、一次付款等情况下，价格分别是多少，这样就能探到对方的价格底线。3.让步策略让步不可太快，开价低的买主成交价低，让步快的卖主成交价低。在重要问题上让步，通常会吃亏。如果谈判进度快，对双方都不利。三、谈判七项逻辑方法谈判时要注意逻辑方法，主要包括： 1.明确回答法谈判时要明确回答，答必所问，切忌答非所问。必须明确、具体地回答对方，不要给其想象的空间。2.苏格拉底问答法所谓苏格拉底问答法，就是一定要使对方不停地说“对”，尽量避免让对方说“不”，由是变为肯定。如果对方一直在说“对”，就会习惯性地说下去；如果对方一直在说“不”，最后也会说“不”，即使意识到自己不对，碍于面子，也不便改口。案例聪明的家政推销员一次一个家政推销员去推销家政服务，向老太太推销道：“大娘，你把家务事包给我们做好不好？”老太太的第一反应就是“不”。他们他们宁愿自己累一些，也不愿把钱给别人。另外一个经过培训的推销员这样问 老太太：“你的孙女好漂亮。”老太太回答：“是。”推销员又说道：“你们的家庭好幸福，对不对？”老太太回答：“对。”推销员又说：“每个人都想活的时间长一点，对不对？那就要减少点辛苦，对不对？那就把家务包给我们，对不对？”三个问题老太太都回答：“对。”这样，这名推销员成功谈成了这项家政服务。显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员，学习了苏格拉底问答，能够使谈判获得成功。所以，在谈判时要设计一些这样的问话。1.逻辑幽默法幽默的人能够使谈判气氛活跃，人际关系融洽，最后拿到很好的价格。销售人员一定要具备很强的亲和力，如果 性格不是很幽默，有两个解决办法：用逻辑构造幽默和违反逻辑达到幽默。谈判时，可以开自己的玩笑，这样既不得罪人，又能够活跃气氛。比如，说自己眼睛小，就像两条门缝一样。另外，可以说一些违背逻辑的话，这往往让人捧腹大笑。比如，说在街上看见人追着狗咬等。此外，还应该记住一些笑话故事，以活跃谈判气氛。1.转移论题法当价格降不下来时，就与对方谈质量，质量讲不下去就讲服务，服务讲不下去就讲条件，条件讲不下去就再回到价格。这就是转移论题。2.虚拟论据探测法所谓虚拟论据探测法，就是故意贬低，虚拟证据。用虚拟的企业和价格谈判，彻底摧毁对方的自信心，达到探到对方价格底线的目的。3.预期理由诱惑法可以用预期的理由诱惑对方，比如向对方保证下半年涨价，或者保证签约 后不满意可以毁约等。1.以偏概全法谈判时要攻其一点，不及其余，由一点推及全面。抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定，逐步逼近对方的底线。案例日航缘何贱买麦道机日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定次日在公司会议室开谈。第二天，3位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，而麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，还在缓解时差的不适。狡猾而又注重实效的麦道方主谈，把日方的疲惫 视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅速转入谈判主题。从早上9点到中午11点30分，3架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。麦道的领队大惑不解地问：你们难道不明白？你们不明白什么？”日航的领队笑了笑，回答：这一切”。麦道主谈急切地追问：这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始不明白的？”日航助谈歉意地说：对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞同同伴的说法。麦道领队泄气地倚在门边，松了松领带后气馁地呻吟道：你们希望我们再做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：你们可以重放一■次吗？”麦道公司谈判代表重复那两个小时 的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司的代表十分恼火，只想尽快结束这场谈判，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：第……第……第”“请慢说”。麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却觉得又恨又痒。第••…第……第”“是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。日航主谈点了点头。价……价……价”“是价格吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。”好，这点可以商量。第二点是什 么？”麦道主谈焦急地问。性性性”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。麦道主谈脱口而出。”麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航主谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价20％。麦道主谈听了不禁大吃一惊，心想既然许诺让价，为表示诚意就爽快地让价，于是便说：“我们可以削价5％。”双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮谈判在激烈的交锋中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：消减18％，麦道还价是6％。篇二：采购的谈判技巧采购谈判的技巧与方法主办：上海普瑞思管理咨询有限公时间：2010年06月17-18日课程价格：2980元/ 人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)课程地点：上海培训目标:以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。课程对象:采购管理、法务人员、销售人员、供应链管理者课程大纲：第一讲基于共赢的采购谈判概述什么是谈判？采购谈判的三种场景供应链合作关系的目标从企业战略合作看共赢的采购谈判第二讲采购谈判的准备一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格 成功谈判的阻碍谈判的步骤采购谈判二步法将影响你的谈判地位谈判规划 分清”红脸”与”白脸”案例一．谈判准备阶段如何进行谈判方案设计知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码谈判者的地位分析与应对策略什么是谈判的整合性方法与分配性方法何谓谈判的双赢控制你的情绪略二．开始的求同阶段附和你,谈判态度决定谈判深度谈判前的项谋我要我要的!三．询价阶段以质量为前提,以价格为中心的询价供应商定价方法与策略有哪些？询价技巧采购成本控制的重要一步为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径供应商报价单的有效价值是什么？我们与供方谈什么？案例第三讲采购谈判过程技巧一．如何谈价格以成本为中心,以价格为导向的议价讨价的策略还价的策略如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商 强行涨价怎么办？案例分析二．如何谈交货期三．如何利用上级的权限进行议价案例分析四．谈判中的技巧应用五.谈判中如何掩饰自己的真实意图倾听的艺术发问的艺术答复的秘诀说服对方的要领--不要期望在谈判中说服对方!六.供应商的雕虫小技我清楚供应商常用伎俩的应对策略七.谈判中出现僵持怎么办八.如何掌握卖方真实的销售心理九．注重买卖双方的优劣势进行谈判十．与供应商讨价还价的22种方法案例第四讲谈判与签约一．进入签约阶段的谈判二．合同谈判合同谈判的四大要素合同谈判应遵循的原则 三．买卖合同履行中的风险与防范买卖合同签定应注意的问题质量出了问题找供应商谈什么？履约中的跟单催货找谁谈？四．以供应链成本控制为目标的谈判双赢、多赢的意义与误区合作关系改善，谈判的另外形式—-商务性会议与个别沟通案例讲师简介：jackzhu朱老师资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人ccmc培训与英国皇家物流国际认证ilt授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会 和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业实际工作，有效杜绝企业管理漏洞，大幅提升企业管理水平，效果显著。朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其擅长建立企业物流管理（采购系统、仓储系统、配送系统等）工作流程及供应链模型，同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为年度efg国际会议机构供应链管理首席讲师。作为多家咨询顾问公司的特邀培训讲师，朱先生在制造型企业供应链物流 管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训百余次；企业反馈：供应商管理对企业从设计、制造、质量、服务都是至关重要的，找一个合适的供应商是可以减轻我们采购的各种负担，有助企业发展。——联合汽车电子郭先生深入浅出，受益很深，有机会希望再次学习其他相关方面的知识。——泛亚电子陈小姐气氛活跃，交流充分，案例典型，切会实际，受益匪浅。——烟草实业张小姐了解沟通的重要性，供应商管理全面，具体，便于公司实际运用与操作，内容丰富，充实。——大和热磁龚小姐篇二：采购谈判技巧及案例采购谈判压价技巧+案例采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采 购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。第一种技巧：还价技巧1、要有弹性在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”,而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。2、化零为整采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成 大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”；“两”改为“公斤”；“月”改为“年”；“日”改为“月”；“小时”改为“天”；“秒”改为“小时”等。3、过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如 业务经理等）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。4、压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供 应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。5、敲山震虎在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须：发到为止”，而且要给人一种雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧一、杀价技巧 采购谈判中的杀价技巧如下表：二、让步技巧采购人员应知的让步技巧具体如下。"堇慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。眼量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。・不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。T解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。■事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。第三种技巧：讨价还价技巧一、欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买 不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。二、差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的 成功交易，最好的方式就是采取中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。三、迂回战术在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。案例某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。 四、直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。案例某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价12％的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨 认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。五、哀兵姿态在居于劣势情况下，采购人员应以裒兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来感恩图报”，换取供应商来日方长”的打 算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。六、釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有管理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。第四种技巧：直捣黄龙即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾 客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。技巧二：直接说明预设底价在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。技巧四：要求说明提高售价的原因供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。第五种技巧：间接议价技巧一、针对价格的议价技巧在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。•议价时不要急于进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再 慢慢引入主题。．•尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。二、针对非价格因素的议价技巧在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常 使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。2、善用“妥协”技巧在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。◎一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。◎妥协时马上要求对方给予回馈补偿。◎即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。◎记录每次妥协的地方，以供参考。采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。 即“说之以理，动之以情，绳之以法”。篇三：新手必知的采购员谈判技巧大全新手必知的采购员谈判技巧大全内容简介：采购谈判是一项很重要的商业行为，此时学会点采购员谈判技巧会让我们在谈判过程中取得决定性胜利。本文分享一些采购员谈判技巧，供大家参考学习。如何进行一次成功的采购谈判一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。作为一个采购谈判我们有需要了解什么呢?成功谈判的阻碍。个人风格与谈判抵触以前和对方有过矛盾认为谈判是输和赢篇三：采购成本分析与议价谈判技巧答案时代光华,试题标准答案,课程名:采购成本分析与议价谈判技巧,1.谈判时，以下哪些情况下先报价有 利a:高度竞争和冲突b:对方不是行家c:发起人、投标者、卖方d:以上都正确1.下面属于供应商管理的工具是a:甘特图b:wbs结构分解图c:kc线性责任图d:以上答案都正确2.谈判中的注意事项包括a:向对方施压b:陷入僵局时，暂时搁置重要议题c:分清主次，大局为重d:以上都包括原则的qcd分别是指a:quality质量b:cost成本c:devilery交付d:以上都正确5.控制采购成本的有效策略包括a:集中采购策略b：联合采购策略c：第三方采购策略d:以上都包括6.关于第三方采购策略，以下说法正确是a:它是企业将产品和服务采购外包给第三方公司b:它适合于特殊品c:在一定程度上它可以提供更多的价值和购买经验d:以上答案都正确7.在采购方阵定位中，定位管理需要建立在以下哪几个条件之上 a：会计衡等式b:毛利润比c:周转率d:以上都包括8.下列属于采购的日常间购置的内容的是a:材料购置计划实施b:材料跟踪及物流管理c:审单核数，授权付款d:以上答案都正确9.关于产品技术附加值的增加，说法正确的是a:在技术上有所作为b:在人才方面舍得投资c:在设备上有所作为d:以上答案都正确10.下面会导致采购手忙脚乱的因素是a:原料涨价，产品跌价b:公司没有足够好的流程c:没有足够的充分的数据信息d:以上答案都正确判断题11.谈判要注意方法，谈判前一定要摸清对手底细a:是b:否12.采购报价分析要注意分析供应商的相关情况a:是b:否13.要增加产品的附加值就要增加产品的技术附加值和品牌附加值 a是b:否14.第三方采购策略适合于任何形式的商品a:是b:否15.集中采购是小型企业进行大规模采购的一种策略a:是b:否16.企业的各部门要各司其职，但这并不意味着所有的采购项目，仅仅是靠采购一个部门就可以完成的a:是b:否17.采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购b:否18.产品品牌附加值的增加主要做到差异化"a:是b:否19.在日常间购置的时候，采购应该给出的数据就是周转率a:是b:否20.谈判要坚持原则，任何时候都不可让步a:是b:否篇二：采购成本分析与议价谈判 技巧采购成本分析与议价谈判技巧1.单选题1.对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：b“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”2.在报价的先后顺序上，先报价的好处是：c能先行影响、制约对方，把谈判限定在 一定的框架内，在此基础上最终达成协议1.当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变：a议价方针2.有经验的采购员会想办法知道：b对手的需要3.零售商通常明确要求采购员只能在：bb本企业的业务洽谈室里谈业务4.在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使：d对方降价5.在供应商占优势，正面议价通常效果：d不好有经验的采购人员，不会让谈判：d完全破裂9采购人员在还价时可以将价格：d集中开来，化零为整10.在开始议价时，最好先谈一些：c不相关的话题11.在价格谈判中，巧妙的暗示对方存在的危机，可以迫使：d对方降价1.列举确认或预期采购的五大需求 答：（1）填写请购单（2）清点存货（3）建立订购点（4）支持新产品开发计划（5）新设备的计划1.列举谈判的优劣势分析中应考虑的四大因素答：（1）买方力量（2）卖方力量（3）市场状况（4）新竞争者1.为什么说采购谈判前要有充分的准备?答：知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。1.阐述价格谈判技巧之——杀价。答:开低走高。即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步紧迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意 思不卖?”欲擒故纵。价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。疲劳轰炸、死缠不放。即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是此舌战之胜利者。百般挑剔。即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫1.列举谈判的三种策略答：（1）压榨（2）平衡；（3）多角化。1.谈判的主要内容是是什么？答：谈判的主要内容是价格、交货期、付款方式及保证条件这四大项，而价格因素是谈判中的焦点。2.列举采购谈判与议价的七大要点答:（1）掌握谈判主题（2）双赢（3）取舍（4）自我推销（5）诚恳协商（6）提示对方缺失（7）要求结论 3.采购系统设计的指导思想a采---策略性采源：商品策略研究，策略供应商选择，策略供应商全球规划b购---日常间购置：材料购置计划制定和实施，材料跟踪及物流管理，审单核数,授权付款4采购类别定位方阵：利用性，战略性，次要性，瓶颈性。5战略采购的不同策略：采购量集中，产品规格改进，最优价格改进，联合程序改进，全球采购，合作关系重组。6第三方采购策略7采购中的成本影响因素分析：过程成本，职能成本，失效成8工具管理：信息系统实现了企业采购范围的跨区域的管理，供应商关系管理是信息技术系统给企业带来回报的关键，信息系统实现了采购高度的集成性，信息系统实现了采购系统和工具质量，成本，交付与服务并重的原则。的高度标准化9qcds原则：也就是quality。cost。devilery。service（特别是aos售后服务）谈判：1.谈判前，10 摸清对手底牌。?要深藏不露?提供书面协议?拟订协议2.谈判中，进退有度。?向对方施压?陷入僵局时，暂时搁置重要议题?分清主次，大局为重3.谈判后，微笑着离开。?记录每一个细节?当断则断?下最后通牒11报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：a先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；b先难后易，先苦后甜1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一 致，也只有这样，才能发挥它的效用。12谈判技巧的“规则”及注意事项:技巧一：会说不如会听.倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。倾听容易出现的问题:对方说话确实毫无条理，让人没法听；我们一时难以摆脱自己脑中的想法；我们容易过多地打断对方；我们太急于反驳对方的观点；我们忽略了那些被认为无关或不重要的话；我们不愿听那些太专业的详尽的材料；我们容易走神；我们末听完材料就急于下结论；我们想记住每件事但却忘记了要点；我们忽视了听非重要人员的陈 述；我们可以摒弃我们不喜欢的东西。技巧二：以退为进.1．谈判者要善于把握谈判过程。必须把握谈判全部时间和最后时间的关系；合理估算每个枝节所用的时间；把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方；将最后10％的时间用来洽谈实质性问题；在以前了解对方的基础上逼迫对方；给对方最后通牒；准备全身而退。2．小块儿时间谈判，大块儿时间休会。3．善用僵局牵制对方技巧三：“托儿”所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。“托儿”可以是人，也可以实物采购谈判的“托儿”。让卖方竞争者同处一室，使 他们互相竞价；如果你的卖主有限，你可以广散“英雄帖”，多多邀请他们参战，即使这些卖主中只有几个是合格的；实在没有竞争者，你可以编出几个来写在你的文件上，并有机会让你真正的卖主见到它；一项正在进行的新的设计方案有可能要削减你所要购买的此项货物的需求；表现出你的老板因为谈判拖延而感到不高兴贬低托儿”，提高自己的信誉。有人常使用托儿”提出更低的价位来试探对方的底线，等对方降低了高价的期望时，自己再提出比托儿”高点的价位，这样对方不仅欣然接受这个价位，而且还会对你表示感谢呢技巧四：让步的原则和技巧让步可能的效果：对方对你的让步会非常高兴，感到心满意足，甚至会相应地也做些让步来回报你的诚意；对方可能认为你让步后的价格仍有很多水分， 甚至认为只要他们继续努力，我方还会再做让步，于是得寸进尺，不断提出要求；对方认为我方的让步微不足道，因此不以为然，对我方的让步没有任何满意的表示，态度依旧强硬。想成为一个精明的谈判人员，就得在你让出第一步时就审时度势，努力技巧五：出其不意1．出其不意，提出最后期限。语气坚定，不容通融。2提出时间限制时，时间一定要明确、具体3用具体行动协助你所提出的最后期限。收拾行装；与旅馆结算；预订车船机票；购买土特产等4．由谈判队伍中的领导发出最后通牒将更具威力。—般人认为，人的级别越高，讲出的话越有分量。技巧六：让谁先报价:1．让对方先报盘可以给你带来许多好处。2．我对方先报盘可以给你带来许多好处。先报价可以影 响谈判定位,制定框架,先报价使你成为明处,先报价应注意合理性.什么情况下先报价有利：---高度竞争和冲突---对方不是行家---发起人,投标者,卖方技巧七：角色扮演买方或卖方占优的时候,100米跑的5个20米,流程分解,签字,切莫回头,谁占优没有关系，关键是谁找到切入点,mbo管理帮助你采购成---利润的源泉采购成本降低5%可以使利润率增加50%.若要达到相同目的:企业必须增加50%的销售额;减少近20%的管理费用大大减少员工人数篇三：采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义第一讲战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题（一）没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理在采购20/80原则同样体现得非常明显，通常企业0%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采 购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。（二）采购职能分散在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和 售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。（三）没有建立科学的供应商分级管理体系在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价， 缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系,也没有建立基于评估结果的供应商激励机制和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会，从而进行长期合作。（四）采购组织机构和流程的不规范由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，不能充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门负责选择；采购部门被动执行采购 任务，很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果