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1、金州工程项目手册改1北京金州工程有限公司BeijingGoldenStateEngineeringCo.Ltd项目管理手册二零零四年五月十五日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。目录第一部分:项目部管理制度第二部分:工程分包招标程序第三部分:项目资料管理规定第四部分:项目部质量记录3资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。项目部管理制度1.1总则1.1.1管理目的为了使本公司所承担的所有工程项目在实施过程中有一个统一、规范的实施原则,使项目经理在项目管理过程中对自己的职责、权利、义务有一个明确的
2、认识,特制定本管理手册。本手册为项目管理的作业程序文件之一,内容包括项目实施管理的全部过程。凡涉及到与公司内其它部门协作的事宜,或由项目经理委托公司内其它部门完成的分项工作,应按照相关部门的管理程序文件执行。1.1.2项目经理职责项目经理的直接领导是部门经理或副总经理,项目经理必须对其管理的项目全面、全过程负责。所谓全面负责是指对项目的进度、成本、质量和安全全面负责;所谓全过程负责是指项目经理对所管理的项目,自接受项目经理任命开始到项目完全关闭为止的整个过程,全部负有责任。项目经理职责的细节详见后续各节。项目经理的权利:项目经理在经总经理
3、审批的项目实施计划内有人员聘用权、资金支配权、分包签约权、零星工程的变更权等等,但对于某些对进度、成本、质量影响较大的决策,需报公司4资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。主管领导审批,具体规定详见项目经理质量管理程序。1.2项目经理工作程序本程序仅对项目经理在项目管理过程中的具体职责和权利进行了约束,但作为一个高素质的项目经理,除按本手册的要求管理好项目的实施外,还应在项目实施的过程中时刻想到提高公司声誉、维护公司利益、激发员工的积极性和工作热情等这些作为公司管理人员所应具备的素质。本手册虽未对这些内容提出要求,但
4、对项目经理进行考评时,考评人将考虑这些因素。1.2.1项目启动阶段1.2.1.1项目经理的选定每个项目在选定项目经理前,先要由公司最高管理层对该项目管理的难易程度进行评审。项目经理的选定由公司主管副总根据每个项目评审出的管理难易程度确定人选(今后对项目经理的管理技能应评定分级,暂定分为三级),并签署项目经理任命书。1.2.1.2项目经理介入项目的时间项目经理在经公司最高管理层选定并接受任命书之后,应立即介入项目的管理工作。一般是在项目中标后,总包合同已经签订。5资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。1.2.1.3工作
5、内容1.2.1.3.1项目的移交项目经理介入项目管理工作后,首先要由投标经理对该项当前期工作内容进行移交,移交的范围包括:(1)项目概况介绍;(2)投标阶段所有有关该项目的文件;(3)合同(或投标文件)外对业主服务内容的口头承诺;(4)业主、政府管理审批部门、分包商等与该项目相关机构的主要有关人员及其职能、联系方式;(必要时协同项目经理一起去拜访,建立一个良好的外部环境)(5)项当前期费用;(6)与本项目有关的其它特殊事项。1.2.1.3.2项目内容分解项目经理在编制项目实施计划(项目预算、项目进度计划、质量控制计划等)前,应首先对项目中
6、要完成的所有工作内容进行分解。工作内容分解是项目执行过程中对项目各个方面进行控制的基础,因此工作分解要细(如系统设备要分解到单项设备,以便于采购计划的实施和项目成本的控制)。单项工作分解的详细程度,以单项工作执行周期的长短便于控制为原则。分解出的单项工作要能够且便于项目实施进度计划的编制、便于项目预算的编制、便于分包合同的分解。所有分解出来的分项工作之和要百分之百地包含本项目中所需要完成的所有工作内容。1.2.1.3.3编制项目实施进度计划在项目工作内容分解完毕之后,项目经理应按照合同工期要求6资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本
7、人改正或者删除。编制项目进度计划。项目进度计划中应包括所有分解出的工作单项和相应的完成时间,每个单项以时间柱状图的形式表示。项目进度计划的编制可参照附表的格式进行。对于小型项目(投资额在1000万元以下,且项目内容比较简单的项目),实施进度计划划分成几个完成阶段即可;对于大中型项目,应采用详细的分解的项目实施进度计划。项目进度计划应提交总经理审批。1.2.1.3.4制定项目人员计划项目经理应根据本项目的需求,提出项目支持人员(公司内员工)和项目外聘人员需求计划,人员需求计划中应明确所需人员的提名、职责、介入时间。人员需求计划初稿提出后,先
8、交公司最高管理层及相关部门审核并进行人员和时间上可能的调整,调整后的人员需求计划经公司相关部门讨论经过后,项目经理应要求相关部门的经理签字确认。对于介入时间较晚的支持人员(如调试人员),其介入
