麦肯锡如何与客户合作.ppt

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1、此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。如何同客户合作我们同客户开展工作的方式特征原因非正式，互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与，领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展1PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_

2、RC组成平安–麦肯锡联合小组麦肯锡将以客观严谨的态度、互动合作的方式为平安提供咨询服务建立工作方式的基石决定平安和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题平安负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使平安同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法客观而严谨的工作态度平安是答案的拥有者2PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC我们如何与客户一起工作麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是与平安一起找出答案帮助客户建立起

3、解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的平安的特殊需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法将答案告诉平安替代平安的经理们来操作业务流程要求平安的经理们创造　奇迹无视平安的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法3PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC确保合作项目成功的主要因素主要决策者全力支持以达成项目目标、建立组织共识,并全力投入执行项目工作及策略与关系利害人直接、开放而持续的沟通所需财务和人力资源的保证麦肯锡对此项目的技

4、能转移开放的合作态度，发现问题立即进行讨论和解决严格遵守所定的时间表和期限明确的项目组织架构和作法向项目小组提供数据库和基础设施，保证项目小组与访谈对象的接触成功的合作4PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC项目成功要素工作小组朝共同目标努力客户及麦肯锡成员都清晰的共同目标对成功关键有一致的理解，充分发展团队工作的优势因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/责任到各实行部门为最终目的成功的改革过程管理层高度关注及支持从上而下表达，带动改革的决心积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见帮助克服

5、改革过程中遇到的障碍协调组织结构改革，人员到位及资源投入各有关单位/部门投入互相配合以开放态度理解改革的目的及预期效果对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益保持勇于尝试的精神，以世界级典范作为长期努力的目标确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的细节投入努力配合充分实现预期的改革绩效5对项目小组人员的积极影响潜在效果平安项目小组成员成为项目实施的主力和先驱麦肯锡通过共同解决问题将技能传授给平安小组成员项目小组成员成为平安管理层的新星让项目小组成员通过本项目接触、了解其它分行和职能部门的运作项目小组成员能参与开创平安未来并学习世界先进管理经验麦肯锡客户小组成员的评论

6、“这是我职业生涯中最有意思，收获最大的一段经历”“参与麦肯锡项目让我开阔了眼界，对我后来做高层管理是一个很好的准备”6PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC项目指导委员会的支持、高层领导的关心是项目成败的关键项目指导委员会的主要职责参加项目阶段报告，给予指导为项目小组提供所需的资源，如安排高层管理人员全职参与，各部门通力合作协助数据收集和访谈激励项目小组设定项目方向，保证项目日后的实施顺利进行批准项目建议，提出修改建议7PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC项目小组与高层管理采用两种方式交流用来向全体指导委员会/高层管理人员汇

7、报阶段性工作进展并对下一步工作达成共识大约每三、四周一次会议在正式文件的基础上进行，大约需耗时四小时用来向董事长或个别高层管理人员汇报近期工作进展并澄清问题，或验证假设大约一周或二周一次会议形式灵活，时间较短正式汇报会/研讨会非正式交流8PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC在合作中传授麦肯锡工作方法共同的目的清楚的角色和责任高效的小组工作程序互相尊重和信任全力以赴的小组人员取得成果严谨的工作程序卓有成效的团队协作清楚地确定关键议题判定详细的有效果的工作计划假设分析驱动的解决问题方法以事实为基础的结论有效的相互沟通和实施严格遵守的期限9PAI