不同战略-两种命运2.ppt

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1、不同战略两种命运案例分析不同战略，两种命运经营战略——专业化和多元化纵向分析——企业发展阶段横向分析——企业内外部环境结合影响谈措施书本案例金田和万科在1990年几乎同时上市，并在之后的两年里都有着较好的发展，他们都采取了多元化的发展战略，万科跨地区跨行业经营，同时涉足了商贸、工业、地产、证券、文化五大产业，到1994年底时，他拥有的子公司达24家。此时金田也由28家子公司增加到了33家子公司，经营的领域跨房地产、纺织、磁盘生产、零售、外贸、汽车出售、印刷和酒店等。此时多元也的化的发展战略，使得企业取得了飞速的

2、发展。然而在1994年之后，两者选择了完全不同的发展战略，金田选择了继续深入的多元化的战略，于是他们继续疯狂的扩展，追加在房地产主业以外的各项投资，战线不断地拉长，子公司也由1993年的28家增长到了1996年的47家，金田也在这多条战线上疲于奔命，子公司的营业收入和利润快速下降。万科此时选择了走专业化的战略，他们选择以房地产为核心业务，同时选择了细分市场，并将业务重点放在了发展城市居民住宅上，此时，万科的业绩也得到了不断地发展。两企业的发展状态出现了截然不同的表现，我们先从宏观的经济环境进行分析，在1993年

3、之前，我们国内的市场呈现出来的特点是市场的竞争还不太激烈，市场中尚存在较大的空白，因而市场机会还很多，导致了各产业的生命周期也相对的延长了，一些产业在市场中的需求较大，这种种原因使各企业采用多元化经营能更好的促进其发展。然而，企业在选择战略时并非一成不变的，在1993年之后，我国的市场环境有所变化，日趋激烈的竞争和较少的市场机会使得市场资源变得有限，此时企业在选择战略时更应该向核心产业方向发展是企业走专业化的战略，这样是企业具有核心竞争力并使之无可取代我们从这个案例可以看到，万科在结合其发展状况和国家政策后适当

4、的调整其发展战略，这使得他能得到更好的发展，我们不难得出一个结论，企业的战略的选择是需要结合企业的发展阶段以及宏观的市场经济环境做出相应的调整的。笃定专业化带动格力空调再上新台阶2001年，凭借力推格力模式，带领格力在中国家用空调市场闯出名堂的董明珠接任格力电器总经理。那一年，董明珠在为格力还没有掌握家用空调的核心技术而发愁，寻求从国外购买技术被拒绝。擅长营销的董明珠非但没有气馁，反而与格力高层集体决策定下方针：追求核心技术、走专业化的发展道路。在入世十年的时间点上，格力中央空调取得了2011年度国内品牌市场占

5、有率和销售增长率第一的成绩。根据《2011中央空调行业发展分析报告》统计，格力中央空调在2011年度的市场占有率达到11.4%，增长率更是达到55.6%，已经连续两年成为国产中央空调第一品牌。这一成绩的取得，是对格力追求专业化发展的最大肯定。在此前格力推出世界领先的直流高效变频离心机组的时候，格力已经被全球制冷行业所瞩目，如今，在中国这个目前全球最大的中央空调市场中，格力也取得了快速的突破。董明珠说，专业化并不简单地是只做家用空调，而是在整个制冷技术领域的专业化发展，而这一领域，有待挖掘的东西、没有掌握的技术还

6、很多，格力不会放掉这一专业领域而去做其他。No.1形成企业的专业化后企业能更容易与其他企业形成差异化No.2快速反应是专业化企业的一大优势专业化战略是企业在单一的产业领域进行经营而不涉足其他产业的战略专业化战略的优势：No.3专业化企业具有高效率的特点，专业化的企业资源集中在核心业务上不要把鸡蛋放在一个篮子里多元化战略是指一个企业同时在两个以上相关或不相关的行业进行经营，向不同的市场提供产品和服务的战略。多元化战略的优势：1.分散企业经营风险2.实现企业规模经营3.增加企业收益比亚迪采取横向多元化发展战略比亚迪

7、采取横向多元化发展战略，当前主要业务包括二次充电电池业务、手机部件及组装业务，以及包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务，汽车业务为其当前主导。公司将依托其传统业务，积极拓展太阳能光伏及储能电站等新能源领域，将太阳能、储能电站及电动汽车并称为公司三大绿色梦想。      经过几年的高速发展，汽车业务已经成为公司的主导业务。2010年，汽车业务、手机部件及组装业务、二次充电电池业务占公司收入比重分别为46.7%、42.9%和10.3%。从毛利贡献上看，2010年，汽车业务、手机部件及组装业务、二次充电电池业

8、务对公司毛利贡献分别为55%、33.6%和11.5%。高度垂直整合能力致使公司毛利率显著高于竞争对手。公司汽车业务覆盖汽车整车及零部件的研发、生产和检测的全部流程，大部分核心零部件均为自产自配，使得成本得以有效控制，汽车业务毛利率显著高于其他同行。2008-2010年，公司主营业务毛利率分别为19.5%、21.8%和17.8%，其中汽车业务毛利率为18.1%、25.1%和20.9%。多