业务团队怎样制定有效的薪酬激励制度.docx

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1、业务团队怎样制定有效的薪酬激励制度为什么很多的业务领导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性?为什么业务同仁上下级联系不紧密?为什么领导者会排挤优秀的业务同仁?为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因：薪酬激励出了问题。下面就是小编给大家带来业务团队如何制定有效的薪酬激励制度，欢迎大家阅读!一是偏低、偏高原则即基本报酬偏低，业绩提成偏高。基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你

2、招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。二是阶梯式的升降假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员

3、做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做

4、零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。即使提成再高，做不出业绩还是等于零。有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。三是上下利益捆绑在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经

5、理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，

6、他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。【拓展阅读】企业在生活上都会面临各种问题。成长型的企业财务方面更是引人注意，都是在面临财务问题。下面就是小编给大家带来成长型企业财务管理面临什么问题，欢迎大家阅读!不要“穿大鞋”也不要“穿小鞋”“大鞋”降低效率，浪费资源，“小鞋”束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提

7、升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。“穿小鞋”的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准

8、、分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。发展速度与资金筹集在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市