业务流程驱动品牌战略实施.docx

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1、业务流程驱动品牌战略实施走在大路上    这里是穿越集团战略雷区的第六站，我们将遭遇业务流程。如果说品牌是一个名字的话，业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持，品牌说话是不能算数的，业务流程是品牌连续剧的幕后导演。    一、业务流程与品牌战略管理    对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。    如果品牌是整个业务流程的话，显然只交给品牌管理和市场营销部门来运作是远远不够的，成功的品牌战略管理必然会

2、涉及到企业各个职能部门，需要在整个业务流程的每个环节做出决策和行动同时保持一致性。    1、什么是业务流程？    哈默认为业务流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程，波特的“价值链模型”就是对业务流程的具体阐述：    流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。    2、业务流程有何作用？    顾客所需要的品牌或者产品往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的，业务流程

3、上的差异常常决定了品牌和产品的差异，从而导致了竞争地位的差异。    尽管流程如此重要，但辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单，很多跨越部门和层级边界的流程是难以“快刀斩乱麻”的。    一旦我们能够清晰地辨认和识别业务流程，就会发现很多的流程不具备增值性，也就是说流程与所需要的输出根本无关，除了存在这一事实之外找不到存在的理由。取消这些不必要的流程不仅可以节约成本、缩短时间同时还能为顾客提供更高质量的服务，这样我们的品牌就能不战而屈人之兵。    3、品牌战略管理对业务流程的要求    品牌战略管理要求业务流程面向顾客、每个活动都具有顾客价值

4、和所有的活动都具备一致性，然而我们发现在绝大多数公司里都不具备这样的业务流程。 lverborder=1>1、组织关注的中心被导向“老板”，而不是顾客2、对于“横向”流程没有统一的控制和缺乏协调，虽然战略对各个职能已有了充分的关注，每一职能可能还会有自行其道的日程3、组织对外的接触点不止一处，而每一点传达的都是自相矛盾的信息4、职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，导致顾客满意度的下降和顾客流失    4、品牌战略管理