构建高绩效企业文化.doc

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1、构建高绩效企业文化企业文化的本质是什么？在企业文化背后存在什么样的基本假设？企业应如何把握与定位企业文化？既是一个实践问题，也是一个理论问题。本文试求从实践层面和理论层面，对这些问题做出分析。一．蓝色巨人的企业文化转轨IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化的本质提供了一个很好借鉴。IBM的文化是其创始人老沃森提出的，以新教伦理为基本假设，其核心价值观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信仰为基础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出IBM的“大家庭文化”的特征。但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化，企业

2、文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现实中的企业文化是被异化的文化。“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，‘个人’不需要做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在

3、的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为

4、依据判别其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司出现的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造IBM的传统文化，重塑公司的核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。郭士纳明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(

5、Team)”。与老沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正是IBM所失落的。更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且他还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激

6、情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。二．企业文化的殊途同归纵观那些世界级的企业，我们会发现其核心价值理念、企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功?通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征。同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创

7、性。第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺