项目监督与控制过程

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1、项目监督和控制过程文件类别○手册●过程文件/程序文件○指南文件/作业指导○其他文件编号SZLY-Q-D-PMC-01版本号2.3.0发布日期2007-7-31密级●普通○秘密深圳联友科技有限公司文档修订版本作成/修改日期编制/修改人批准日批准人描述（注明修改的条款或页）1.2.02006-4-29韩少伟创建2.1.02006-09-29韩少伟根据咨询师的意见修改整个流程（重建）2.1.12006-11-29韩少伟根据新版质量手册修改的角色的职责和目标范围2.1.22007-01-29许聆修改流程图和流程描述2.2.02007-3-10EPG根据预评估意见修改2.3.02007-7

2、-12EPG根据计划体系意见修改目录1目的42范围43职责44术语45工作程序45.1进入准则45.2输入55.3流程55.4退出准则86相关资料81目的通过收集关于项目的当前状态的信息和数据，建立对项目实际进展适当的可视性，保持项目的控制；当项目性能明显偏离项目计划时采取有效措施，使实际的项目状态重新回到项目计划的轨道上；并通过分析信息和数据，找出潜在的问题，预防它的再次发生。2范围该过程描述的活动是在项目计划制订完成并得到干系人确认后开始执行，直到项目结束；项目组外部监控如QA、决策评审等及项目异常事件的处理不在本文档描述的范围，具体参见本体系其他过程。3职责序号岗位职责1.

3、项目高级管理者1)监督控制项目开发过程，协助项目组解决项目问题；一般指该项目的责任部长。2.项目经理1)跟踪开发过程，编写项目报告，提出并负责解决项目问题，预测项目风险。3.质量保证工程师1)跟踪并检查项目开发过程是否按既定的规范执行，编写QA报告；2)跟踪QA问题至关闭。4.配置管理工程师1)开发阶段产出物版本管理，编写配置状态报告；2)配置库权限管理，定期备份配置库。4术语序号术语解释1.5工作程序5.1进入准则每个阶段开始5.2输入《项目立项申请报告》和《项目计划书》第8页共8页1.1流程5.3.1项目监控过程流程图项目策划执行项目监控偏差纠正编制项目阶段/周计划5.3.2

4、项目监控过程流程图的解释：步骤描述产出物执行人1．编制项目阶段/周计划1）编制基本构想与基本设计阶段工作计划当项目经理接收到《项目任务书》后，首先需要对本阶段进行策划，按照项目策划的步骤和《项目立项申请报告》的内容，执行定义项目过程、进行项目估算、确定阶段任务分解三个步骤，在阶段任务分解的基础上细化出基本构想与基本设计阶段的阶段计划和周计划。此阶段的《项目裁减表》《项目估算表》需要得到项目高级管理者的认可。2）编制后续开发过程的阶段/周计划按项目五层计划的设计思想，项目任务需要按阶段/周进行管控。在每个阶段开始之前，需要编制本阶段计划。项目经理需要细化《项目主计划》中相应任务分解

5、到项目阶段计划中，再根据项目阶段计划任务细分到每周任务，形成项目周计划。《项目阶段计划》《项目周计划》《项目裁剪表》《项目估算表》项目经理2．执行项目监控《项目第8页共8页1）跟踪起点和周报机制：项目计划书审核通过后的一周内开始填写《项目计划-周报》，项目经理通过《项目计划-周报》对项目进行跟踪监控；2）进度和工作量跟踪根据项目组个人工作日志的数据，项目经理跟踪项目任务的完成情况，收集任务的实际执行情况，与周计划进行比较；把实际的进度记录到项目计划-周报（《项目计划-周报》的“周小结”中）；3）成本跟踪项目经理每月计划与跟踪项目成员月工作任务单，确保任务工时的真实性和准确性；成本

6、管理工程师对项目成本定期核算，详细的过程参见《成本管理过程》。4）物质资源需求的跟踪项目经理跟踪项目组的软硬件工具平台、网络环境、办公环境等关键资源的实际信息，并与计划进行比较。把实际和计划的环境资源记录或更新到项目周报（《项目计划-周报》的“周小结”的管理类任务中。5）问题管理当项目的实际情况（项目规模、人力、成本、进度等）明显偏离计划时，风险发生时均被认为项目出现问题。项目经理需记录和通报发现的问题，分析问题并制定解决措施，并对此进行问题管理直到结束，把相应问题跟踪情况填写到《项目计划-周报》的《项目问题管控表》中；详情请看“问题与风险管理过程”。6）风险管理项目经理按计划对

7、风险进行跟踪管控，记录风险状态，并不断识别预测新增风险，将风险跟踪情况填写在《项目计划-周报》的《项目风险管控表》中；（详见《问题与风险管理过程》）。计划-周报》项目经理、成本管理工程师及其他干系人第8页共8页项目经理汇总以上数据，完成项目周小结，并通知项目干系人。7）项目沟通管理和相关干系人活动管理项目经理按沟通计划组织项目组员进行项目例会，了解项目进展情况，及时解决项目问题，并编写会议纪要，放置项目配置库相应的目录下。项目经理根据沟通管理计划和项目干系人介入要求和项目与其他项