绩效引力——精准五步量化绩效管理

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1、绩效引力——精准五步量化绩效管理绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。绩效管理系统是整个人力资源管理系统的中枢和关键，如果我们把人力资源管理比喻成一辆汽车的话，绩效管理系统就是发动机。阿基米德曾说过：给我一个支点，我将撬动地球，把人力资源管理比作支点，撬动企业杠杆的就是绩效管理。绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，最终实现企业战略。很多企业也深知绩效管理在企业管理中的重要性，但在实际操作中往往不得法，存在着如下的问题：一、绩效管理与战

2、略实施脱节主要表现在于公司的目标没有被层层分解到所有一线的员工，员工的行为和工作方向和公司的战略目标出现背离的情况。二、人力资源部门“孤军”推动主要表现是人力资源部单枪匹马，公司一把手没有亲自推力，各级管理者在绩效管理中也没有担当起应负的责任。三、绩效指标过于简单或复杂表现之一是用一套指标和体系考核所有员工，表现之二是指标设计的过于复杂，要么是指标数量太多，要么是指标结果不易获取，或者是指标的重要性偏低。四、绩效评估结果运用不足主要表现是绩效管理沦为了单纯发奖金的手段，没有在晋升发展、培训提升、轮岗调货等方

3、面全面应用。基于以上的种种问题，我们提出了针对绩效管理的“精准五步量化”的方法，帮助企业快速、便捷、绩效地搭建绩效管理体系，助力企业快速发展。第一步：了解目标和计划这一步主要解决如何写目标、定计划的问题。关键点之一：理清职责、目标和计划的关系1、职责解决的事部门或岗位定位的问题、职责就是做什么，岗位做什么叫岗位职责，部门做什么叫部门职责。定职责是为了定工作的方向。2、目标指的是工作要做到什么程度。在绩效考核中，职责不是考核的重点，它是目标的来源之一。因此，企业要重视人力资源管理的基础工作——工作分析，把部门

4、和岗位的职责要梳理清楚。3、计划来源于目标，每个目标后面应该有若干个计划跟着。关键点之二：掌握目标的具体写法和考核标准1、先了解目标的三个来源，也就是目标是从哪里来的。来源之一是岗位职责或部门职责。之二是公司的战略目标，也就是上级按照公司的目标交办的工作，之三是客户的需求与期望。举例：负责完成每月销售报表的统计和整理工作。以上就是某个销售岗位的工作职责，这个无法进行考核，考核的内容应该是工作要达到的程度。比如这条职责可以完成如下两个关键目标（指标）：(1)及时性：次月第一天中午12:00之前递交报表；(2)

5、准确性：报表中不能出现任何数字统计和计算性错误。2、目标如何写？有三条原则，五个要素；三个原则：一是目标要尽量量化，能量化的要量化；二是不容易量化的要测量化，比如“满意度95%”；三是既不能量化，也不能测量化的要流程化或者描述化。五个要素指的是，写目标时要从五个方面来写目标：一是数量，二是质量，三是时间/效率，四是成本，五是上级的评价和客户的要求。针对一个写出来的目标，如何知道它是否符合标准呢？可以从以上五个要素来进行逆推。具体做法是：假定这个目标应该有五大标准。那可以进行设问：(1)这个目标有数量吗？(2

6、)有没有质量？(3)有没有成本？(4)有没有时间要求？(5)有没有客户评价？有没有上级评价？如有的话，就全部补上。最后，再思考一下，这全部写出来的五项标准都是关键指标吗？不重要的，那就去掉。留下来的就是这个目标的考核标准。3、写出来的目标必须符合SMART标准(1)Specific——具体的(2)Measurable——可衡量的(3)Achievable——可以达成的(4)Related——相关的(5)Time-bound——时间性（完成时间）关键点之三：目标的计划方法每一个目标后面都要跟着若干个计划，把计

7、划落实好，目标才能完成。这里介绍两种做计划的工具。1、目标计划单在目标计划单上，写出目标、衡量标准，再写出实现这个目标的具体的一个一个行动步骤和相关的事项即可。2、OCOSA工具表O代表的事Objective(目标)，C代表的事CriticalSuccessfulFactors(关键成功要素)，O代表是Obstacles(苦难/问题/障碍)，S代表是Strategy(策略)，A代表的是(行动方案)。按照上面的逻辑关系，用表格或者是思维导图的方式，层层分解，为每一个目标找到具体的行动计划，这样目标的实现就更有

8、保障了。第二步：设计目标体系这一步主要解决关键绩效指标体系如何绩效考核应该考核哪些主要内容以及绩效表格如何设计的问题。关键点之一：用关键成功要素法设计三级KPI体系用鱼骨图的方式找到公司的战略成功的关键因素，从关键要素中再分解分要素，从这些要素中找到公司层面的考核指标，这些考核指标可以分解给公司最高管理层。关键点之二：掌握目标的分解方法下级的目标是来自于上级的工作具体措施。举例：一个销售总监的目标是“今年提高产品