管理学原理-名词解释(中山大学真题版)

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1、组织绩效组织绩效，是指从组织中所有工作流程和活动中得到的最终累计成果。使用最频繁的组织绩效的衡量标准：组织生产率、组织有效性、产业中排名衡量组织绩效的方法：前馈控制、同期控制、反馈控制衡量组织绩效的工作：平衡记分卡平衡记分卡（2005）平衡记分卡（TheBalancedScoredCard），是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部流程和创新与学习。根据这种方法，管理者需要在四个领域中的每一个发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。它的意图是强调所有这些领域对组织的成功都重要，并且强调它们之间需要保持平衡。记分卡反映了管理者的战略，管理者不能仅仅关注一个绩效领域而忽视其

2、他领域。它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核体系，并对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的实现而建立起来的绩效管理体系。学习型组织（2005）学习型组织（LearningOrganization），不存在单一的模型，只是关于组织的概念和员工作用的一种理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都参与识别和解决问题，使组织能不断尝试，改善和提高自身能力。一般认为，学习型组织包括以下五个要素：（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的凝聚力，使个人乐于奉献，共同为组织目标奋斗。（2）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，唯有

3、透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。（3）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。（4）自我超越：个人有意愿工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。（5）系统思考：应透过信息搜集，掌握事件全貌，培养综观全局的思考能力，看清问题本质，有助于清楚了解因果关系。矩阵组织（2005）矩阵组织(MatrixOrganization)，也称为专业划分制组织结构，是指在同一组织结构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，其内部有两套领导系统，一套是按职

4、能划分的垂直领导系统，另一套是按项目划分的横向领导系统。优点是：（1）将企业的横向和纵向关系相结合，有利于协作生产。（2）针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，提高项目完成质量。（3）各部门人员的不定期组合，有利于信息交流，增加互相学习的机会。缺点是：（1）项目负责人的责任大于权利，没有足够的激励手段和惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。（2）项目组成人员容易产生临时观念，对工作有一定影响。（3）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决问题。SWOT分析（2005）SWOT分析，又称为态势分析法，指把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险

5、（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析法根据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部和外部因素，并且根据锁定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势和劣势，机会和威胁。通过对内部优势和劣势的认识，选择相应的战略，来利用环境中的机会，避免可能遇到的威胁。SWOT分析步骤：（1）确认组织当前战略。（2）确认企业外部环境变化（波特五力或者PEST）。（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制（4）根据预先所确定的标准，

6、对这些因素进行评价，判定出企业的优势与劣势，机会和威胁。（5）根据对企业内部优势和劣势的认识，选择具体的战略。核心竞争力（2005）核心竞争力，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力理论认为：从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格或性能特征；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。因此，公司的长期竞争优势来源于核心竞争力的培养以及使其范围经济得以充分利用。一般认为，至少有三个标准可以用来确

7、认企业的核心竞争力或核心能力：（1）核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道。（2）核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。（3）核心竞争力应使竞争者难以模仿。分权、授权、赋权（2006）分权，是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。考察一个组织的分权层度，不在于形式上安地域或职能等进行划分，或者是否设立了更多的子部门，其关键在于集中或者下放。分权的实际就是决策权的下放，而分权可以通过两个途径来实