标杆房企各专业战略目标设置路径

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1、标杆房企各专业战略目标设置路径运营管理投资决策营销管理设计管理工程管理客服管理成本管理供应链管理财务管理人力资源管理品牌管理风险管理房地产企业运营管理发展分为三个阶段，目前大多数企业刚刚建立计划管理体系，仅有少数企业实现了运营管理精细化第一阶段（粗放）第二阶段（规范）第三阶段（精细化）企业初创期，业务简单，人数较少，层级扁平，依靠领导亲历亲为来驱动业务指令性管理计划管理建立起计划管理体系，计划制定、监控、考核和评估比较粗放，能够通过计划驱动业务，但是计划与资金、信息结合程度不高计划、资金、信息、知识集成管理驱动业务，业务的策划、过程管理、评估各环节精细化房地产企业运营管理的

2、三个发展阶段运营管理工作所处阶段运营管理处于从计划管理向精细化管理阶段，近期目标是完善运营管理体系，中期是实现精细化，长期是建立集团化的体系近期2011－20122013－20142015-中期长期提升业务的策划、过程管理和评估的精细化程度集团运营管理体系成型现状运营管理职能提升三阶段示意图体系完善精细化集团化成立了专门的运营管理部，年度经营计划、项目计划、部门计划组成的公司计划管理体系成型流程体系已经建立，在不断完善中信息统一汇集的管理机制没有建立计划、资金、信息管理集成的运营管理体系成型近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系总结经验，增强运营管

3、理部的专业力量，加强项目计划编制的准确性和过程协调的力度，并随着预算和资金管理精度的提高，有效提升计划与预算的结合紧密度在专业部门专业计划编制时，要求有明确的考核标准，便于后续的评估和改进，以及通过总结提升专业部门计划编制的准确性1.提升计划管理的有效性根据战略规划对各部门提出的要求，逐步推行适度的平衡计分卡体系，在近期仍以计划考核为主，对每个部门增加财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的KPI考核指标运用平衡计分卡的前两次考核中，宜对KPI部分试打分，结果不应用于激励，作为数据积累，以提升KPI指标考核标准的设计准确性在近期的平衡计分卡考核中，因为市场的波动和数据积累的

4、不足，宜以较低的考核标准但是严格的考核过程来要求，以增强各部门对于平衡计分卡四方面的理解深化，有意识的均衡推进部门发展2.适度推进平衡计分卡管理体系，将运营管理的关注点从驱动部门业务为主向驱动部门致力于业务、客户服务、部门建设、人才培养等全方面建设转变近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系3.建立信息管理体系（1）建立信息管理体系的架构：明确运营管理部是的信息中心，负责制定企业信息管理制度并监控其执行情况，负责对各部门的信息管理状况进行考核及提出奖惩意见各部门是各专业信息责任部门，在统一的信息管理规定下对本专业系统内的信息进行收集、分析并上报（2）

5、明确需要上报的信息种类和定义如：定期信息（包括业务信息月报、客户关系月报、投诉月报、财务月报、资产负债月报、物业经营信息月报、成本月报、资金周报、现金流量月报、地价支付简表、项目现金流量计划情况分析、月度资金计划、销售周报、营销月报、设计月报、工程月报、采购月报、法律信息月报和物业月报）、记录常规的动态业务变化状况的即时信息、突发及预警信息等（3）明确信息传递原则和流程，信息管理的考核原则、程序和方法，以及各类信息的模板示意：项目开发中设计对营销输入条件标准目的：本标准旨在通过梳理并确定在项目开发的各个阶段，设计专业对营销专业的标准输入条件，包括输入时机、内容、深度要求、确

6、认人及具体的示例，具体标准要求如下：营销阶段时间点输入内容内容要求详述确认责任者示例项目定位阶段概念规划设计前物业类型及配比关系。建议进行地块研究分析；进行建筑体块（类型/覆盖率/高度等）研究多层、小高层、高层、花园洋房、别墅，TH，是板楼或者塔楼或者其他。各占的面积比例关系，商业配套等的指标设计经理，开发部产品价值提升初判概念规划设计方案后项目整体规划概念方向/设计理念规划的方向性整体概念。设计理念需要对营销主题概念有帮助设计经理项目建筑风格概念方向建筑整体风格，外立面风格、结构特点等设计经理销售展示相关配合的考虑展示范围及主要展示思路（园林，样板房，会所，售楼处，展示通

7、道等）设计经理概念方案的检验物业类型与定位的差异（及时提供）；规划指标审核落实（面积等）；提供户型分布图与营销核实设计经理近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系4.完善流程体系，推动业务开发流程的标准化，减少开发过程中的摩擦5.建立企业信息管理体系，将计划、资金、信息的运营管理体系和各部门的业务流程通过信息化固化，提高运营管理的效率持续优化流程，使其更符合的现实情况组织各部门，梳理流程中各部门的接口和输入输出的文件，明确各接口的上下游部门关系和设计输入输出的标准模板阶段工作要点及流程流程说