农药产品推广以及考核制度

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1、农药产品经理职责及考核制度一、产品经理的职责产品经理应具备对市场的准确把握能力，符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及市场建议；具备有效推动项目实施的能力，熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节；有效沟通能力，想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使。二、产品经理的工作项目　　　　1、市场调研——要做什么　　　　2、产品可行性分析——能不能做　　　　3、产品操作方案——怎么做　　　　4、产品投入市场前工作实施——实际操作　　　　5、产品市场推广——实际操作　　　　6、产品调控管理——宏观调

2、控三、产品经理的工作流程产品经理整体工作流程图解确立项目开展——市场调研——市场调研报告——产品分析——产品可行性报告——产品操作方案——产品推广与调控1、确立项目开展（最大时长6天）市场调研工作流程图解会议决定项目目标——项目计划署——市场部部长审批——反馈于产品经理由公司市场部开会决定项目目标，并明确项目责任人（即产品经理），项目责任人在4工作日内提交项目计划书，交由市场部部长审批，技术推广部部长在2工作日内完成审批，并把审批结果转交产品经理。项目计划书内容：确立市场调研的开始时间、持续时长、地点及所需支持。　　2、市场调研（

3、最大时长为30天）市场调研工作流程图解产品经理市场调研——市场调研报告——公司审批——反馈于产品经理产品经理到达初始调研市场的次日开始计时，整体调研时间限定为20天，所调研的市场不得低于3处（以地级单位为标准）。结束市场调研后，产品经理在7日内完成市场调研报告，并上交市场部部长在2工作日内完成审核审批，转交总经理，总经理在1个工作日内审批完毕，审批结果由文员转交给站在终端：看农药销售的出路“横看成岭侧成峰”，随着看问题的角度变换.看到的问题面、问题深度也不一样。农药企业都有一个普遍的感受一市场越来越难做，营销越来越难搞。诚然，现有

4、的农药市场存在的畸形因素较多:渠道混乱、同行倾轧、处方多元、终端分散、执法重叠等不一而足。再加上农药行业自身的不足:生产能力大幅富余、品种结构雷同度高、整体研发能力滞后、规模集中度低、个体点小力薄等等。另外，农药市场还有自然气侯、疾病流行等不可预估的自然条件的制约，可以说农药企业的销售内忧外患较多。而大部分企业还未建立相应的预替机制、应变机制，就销售实战，也缺少战略和战术，营销畸态叠出，返利战、规格战、品名战....一战连一战，厂家苦不堪言，百姓莫名其妙，商家左顾右盼，农药销售也陷人了迷茫困境。农药销售的出路在何方?这个问题要寻得

5、整体的解决方案，需要成熟的市场体系自我调节，需要从宏观到微观的全面整合。所以业内人士指出:目前农药行业正在重新洗牌。这是一个必然的趋势，但真正意义上的洗牌还未启动，还客观地处在一个准备阶段，从农业结构的优化到农药行业政策调整，从高毒有机磷农药的淘汰到相关法律法规的出台，更多的是立足于消化已经形成的市场畸形因素，这还需要经历一段时间，所以近阶段农药市场不会有大的变化，所以生存仍将是面广量大的农药企业首先要解决的问题，而如何寻得新的营销出路又将是生存的首要问题。我们从农药市场的终端逆向而视，发现了一些新问题、新视点，希望能给众多业内同

6、行提供借鉴，带来启迪。一、认识终端终端这在近年的营销领域、农药企业中都是一个热点词语.一些先觉企业提出了“重心下移”、“强化终端”的营销策略，也有专业人士提出了“终端致胜”的营销理念。从营销的视角看，这是前卫的理念，是一个长效的治本之策，是任何一个企业发展到一定阶段后必然考虑的营销策略，这将从根本上确立一个企业市场网络的不可替代性。但问题是具体到具体的行业、特定的市场环境，我们必须标本兼治，首先解决一些现实问题，然后再固本培源。反观现阶的农药销售实际，终端是厂家的生命线，但不是心脏所在，由于信息不对称的客观存在，终端对整个市场链的

7、影响还布反微弱，“植物医生’，、“土郎中”还在左右着农药终端消费。但我们不能因此而忽视终端的存在，更不能淡化终端对农药企业市场建设的意义。对于终端，我觉得大家在认识上还存在一定的差异，有的还受传统销售思维的影响，将终端理解得很偏面，如终端就是渠道的末端、终端就是用户、终端就是零售商等等，这些都是对终端的“顾名思义”.还未能从市场营销的层面上来理解终端。思路决定出路，偏面的理解，导致很多厂家的终端建设往往是走偏门、重急效，从而形成以返利推动商家、以促销吸引用户、以价格倾轧同行的　不良局面。最终是顾得了今年顾不了明年，顾得了东方顾不了

8、西方。所以，我们有必要全面、系统地认识一下终端。笔者认为终端是具有过3LI,性、多极性、层次性和动态性的体系组合。终端始终是针对特定的过程而言的，而且是在这一过程中起着“终极”作用的一方，由此又衍生了终端的多极性、层次性和动态性。所以终端不是一个孤