一文读懂HR三支柱.docx

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1、一文读懂“人力资源三支柱”目录第一章认识“人力资源三支柱”········································2一、HR职能划分三支柱模型·······································2二、人力资源三支柱发展史及我国现状······························2三、重新定位人力资源部门········································3四、将HR的角色一分为三·········································3五、人力资源转型实

2、施路径········································9第二章人力资源三支柱之“COE”······································10一、COE的规划与建立（访谈录）····································10二、COE的岗位职责说明书········································15三、集团人力资源COE应该做什么？·······························17第三章人力资源三支柱之“SSC”············

3、·························21一、SSC你了解多少··············································21二、HRSSC-岗位说明书···········································27三、吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例··················29第四章人力资源三支柱之“HRBP”·····································36一、从传统HR到HRBP转型的3D模型解读······················

4、·····36二、HRBP工作开展思路··········································39三、理想的HRBP应该具备的胜任力································44第一章认识“人力资源三支柱”一、HR职能划分三支柱模型：◆COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)◆SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)，◆HRBP(BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）。二、人力资源三支柱发展史及我国现状D

5、aveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。AonHewitt全球咨询经验和研

6、究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。图：尤里奇在《人力资源实务》中通过中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段。三、重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负

7、责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。四、将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三