战略性薪酬体系设计ppt课件.ppt

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1、战略性薪酬体系合易人力资源管理咨询有限公司陈虎2021/8/251heyeehrm激励原理需求动机行为需求满足新的需求刺激外内目标制度激励机制结构图激励现金激励非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)薪酬福利总论2021/8/254heyeehrm回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价

2、值理念表薪酬定义是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。薪酬的实质交换或交易解决动机问题薪酬原则制定考虑要素薪酬调查工作分析、评估劳动力供求关系（社会价值趋向）了解企业战略了解企业价值观了解企业财力企业生产经营特点、员工特点薪酬总额管理2021/8/259heyeehrm影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素企业整体因素劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业薪酬策略技术和培训水平工作条件年龄与工龄职务或岗位企业支付能力人均销售

3、收入百元人工成本销售收入（利润）人工费用率生产率的增长先于薪资的增长工资总额工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/13月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例工资总额（工资额度的确定）年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资

4、总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额工资总额（工资额度的确定）浮动工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价值和出勤情况决定。浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。销售净额基准法根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作

5、为本年应实现的最低销售净额。目标用人费＝本年计划平均人数×上年平均薪资×(1+计划平均薪资增长率)目标销售额＝目标用人费÷人工费比率一高三低平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。人工费用率=人工费用/销售收入劳动分配率=人工费用/附加价值薪酬体系设计七步法2021/8/2517heyeehrm工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度薪酬战略确定薪酬委

6、员会薪酬战略薪酬体系设计七步法薪酬战略的确定企业的战略回报员工的方式企业文化企业发展阶段薪酬战略战略性选择我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东调整薪酬制度以适应经营战略经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期a．产品的领导地位b．转向大众

7、化生产和创新c．周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人a．奖励对产品创新和生产过程的改革b．薪酬以市场为基础c．灵活的工作描述成本控制者：注重效率a．操作精确b．寻求节省成本的方法少用人，多办事a．重视竞争对手的劳动成本b．提高可变工资c．重视生产力d．重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望a．密切与顾客的关系b．售后服务c.对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望a．以顾客满意为基础的激励工资b．以与顾客的交往为依据评价工作和技能薪酬战略保障技术规划　　预算　　沟通　　　评价薪酬技术薪酬目标工作　　职位　　　职位　　内部薪

8、酬分析　说明书　　评价　　　结构一致性市场　　市场　　政策　　　薪酬界定　　调查　　线　　　结构竞争力年功　　绩效　　激励　　　激励定酬　　定酬　　指导　　　方案贡献者管理效率绩效质量顾客成本公平合法薪酬战略整体薪酬的战略角度微软惠普麦卓尼目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理*支持经营