美世-组织变革管理

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1、美世组织变革管理2008年10月本报告包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供海辉国际内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。©2008Mercer美世,北京目录组织设计的内容和步骤组织现状问题的诊断与分析组织设计指导原则的确立组织重新/优化设计的方法组织设计项目的管理企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；职能结构层次结构职权结构部门结构企业组织结构是手段不是目的。什么是企业的组织结构组织优化

2、与组织设计组织优化：基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。组织设计：重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、部门职责、职位职责撰写等。组织设计的目的根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益—精简或外包低附加值的结构体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率—授权

3、充分，减少责任重叠，协调高效企业现状期望状况组织优化设计差距分析组织结构设计的概念模型职责组合部门之间建立联系运作机制组织结构的要求规模效益促进信息流动规范组织行为契合组织设计系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现了解业务明确：使命、价值观念和战略发现组织所承担的职责确认职责设计组织架构和分配职责研讨Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定组织职位组织结构间协作方

4、式等级/汇报关系非正式组织结构性协作方式管理流程在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2

5、461357组织设计要回答的问题－职能设计职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。组织设计要回答的问题－层次设计管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约

6、，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。职务层级组织层级组织设计要回答的问题－层次设计优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。高层结构扁平结构优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权

7、，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。组织设计要回答的问题－权利分配组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决