目标与计划小工具

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1、主讲老师：王若文目标与计划——管理小工具P-2什么是目标管理1目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；目标是时刻专注的焦点，是专注力！目标就是个人或组织所期望的工作成果。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。一、目标管理——执行的依据P-3目标管理的威力2舵、钟、镜、梅1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口！

2、2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做.。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言！朝思暮想、做梦都想、时刻在想，而且一想起来就热血沸腾，不达目标誓不罢休，不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，坚决完成任务，那才叫目标！一、目标管理——执行的依据P-4目

3、标设立的基本原则3SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Attainable可达成的Relevant与愿景相关的Time-bound一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。一、目标管理——执行的依据P-5练习下面的目标设立是否

4、完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、我们必须大幅度提高顾客满意度。4、我今年的客户数量必须增长10%。e.g.市场部生产部：改进包装（×）全年包装到店破损率降低至0.1%（√）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（×）收到申请材料后，Y个工作日内回款到位（√）怎样才算量化清晰e.g.市场部生产部：改进包装（×）（√）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（×）（√）一、目标管理——执行的依据一、目标管理——执行的依据P-6e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（×）（√

5、）e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（×）（√）e.g.市场部研发部：改进产品质量（×）（√）e.g.研发部生产部：降低生产成本（×）（√）e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（×）**日期前，完成全员品牌意识培训，85%人员通过考核（√）e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（×）**日期前，完成食堂就餐环境改善，标准是：开饭前5分钟，食堂餐桌干净无杂物，地板干爽（√）e.g.市场部研发部：改进产品质量（×）改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下，洗衣粉香味能持续3天（√）e.g.研发部生产部：降低生产成本（×）**时间内，导入新的生产流

6、程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核（√）P-7计划－－就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行步骤与策略。1、计划要解决四个问题任何计划要解决四个问题：一是分解工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例四是确定紧急预案做领导不是收集计划而是查看计划实现性时间安排资源配备分析问题二、做好计划——执行的路径第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求

7、和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要活动（建议）：宣贯公司规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要