华信惠悦-珈蓝集团绩效管理体系

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1、伽蓝集团绩效管理体系方案2009年12月目录一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.2绩效考核缺失所带来的问题企业战略无法“落地”员工没有压力感薪酬调整没有依据员工不清楚问题与“短板”培训针对性不强无法判断人岗是否有效匹配战略规划没有转化成全体员工日常行为“干多干少一个样”“干好干坏一个样”更多的依靠领导的主观感觉，或者薪酬没有基于业绩调整，员工做好做坏没有分析与反馈，问题经常重复出现培训没有根据员工的“短板”有针对性进行，造成资源浪费不能全面了解员工优劣势，

2、合适的人没有放到合适的岗位上去问题现象Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.3分析绩效考核存在的以上问题，提出如下解决思路原因分析初步的解决建议1.绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑作用没有发挥出来2.绩效目标和绩效标准确定不合理,考核难以操作3.绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执行不到位4.考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通5.考核结果缺乏有效运用和绩效改进措施1.建立公司统一明确的绩效管理体系，包括绩效计划，绩效沟通，绩效考评，考评结果的运用等内容的全面绩效管理体系2.建立基于战略的由上

3、而下分解的指标与目标体系，明确绩效考核的量化标准,实现真正的压力层层传导3.根据工作性质,建立基于过程和结果相结合的绩效考核指标体系4.建立完善的绩效沟通机制，从制定绩效指标与目标值、日常的绩效监控，到绩效考核结果沟通与反馈，贯穿绩效管理全程5.建立绩效考评结果运用机制，与员工个人的薪酬、培训、职业生涯发展有机结合Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.4另外，建立绩效管理体系和制度的管理基础还需要完善绩效管理体系战略规划战略规划是绩效考核的最终目标依据，是绩效考核结果的评判标准业务流程是部门间和岗

4、位间权责界定的依据，是相应考核指标承担界定的依据薪酬结构是考核结果运用的最核心组成部分，对员工的行为产生最直接的效果人员晋降、选拔和淘通机制是考核结果运行的重要部分部门、岗位职责是部门和岗位权责制定的依据，是被考核单位和个人绩效指标制定的依据组织结构组织结构是战略传承的渠道，是界定团队和个人归属的依据，同时界定了绩效考核的范围绩效考核有效运行的管理基础Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.5公司现有与绩效考核相关的管理基础和管理环境人员升降、选拔和淘汰机制现有人员升降、选拔和淘汰没有切实可行的依据

5、和相关的机制，影响考核结果应用的效果薪酬结构？业务流程公司现有的业务流程存在不清晰、权责界定不清晰的现象；部门间、岗位间权责划分不清晰，考核指标界定不清晰部门、岗位职责部门职责和部门内的岗位职责初步确立，但需要进一部梳理组织结构需要进一步明确；战略规划伽蓝“龙计划”已经出台，需要进一步分解；Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.6结合公司目前的现状，确定绩效管理体系设计原则强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效管理体

6、系不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调贯彻落实“贡献与成长”的理念，重点关注对员工的绩效改进和提升；123Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.7以公司战略目标为切入点，运用平衡记分卡对其进行分解，进行绩效管理体系设计平衡记分卡是绩效管理中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习发展财务层面－－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－－公司

7、如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、财务计划等。学习发展－－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前、事中和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标公司战略学习成长类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.8从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指

8、标，并充分利用这些考核结